不銹鋼瓶公司

績效與薪酬管理方案

XXX投資管理公司

目錄

一、產業環境分析...................................................4

二、必要性分析.....................................................6

三、傳統的薪酬戰略.................................................7

四、全面報酬戰略..................................................11

五、戰略性薪酬管理概述............................................22

六、戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別...........................26

七、績效溝通的原則................................................30

八、績效溝通的方式................................................32

九、績效執行的內容及其關鍵點.....................................35

十、績效執行的有效保障............................................37

十一、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定.......................40

十二、影響績效評價周期的因素.....................................43

十三、績效評價指標權重的確定.....................................45

十四、績效評價指標體系的設計步驟.................................48

十五、制訂績效計劃的程序..........................................50

十六、績效計劃的作用..............................................54

十七、公司簡介....................................................56

公司合并資產負債表主要數據........................................57

公司合并利潤表主要數據............................................57

十八、項目風險分析................................................58

十九、項目風險對策................................................60

二十、人力資源配置................................................61

勞動定員一覽表.....................................................62

二十一、發展規劃63

一、產業環境分析

綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機

遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升

級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟

增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業

發展進入新階段。

航空材料是制造航空器、航空發動機和機載設備等所用各類材料

的總稱。航空材料是研制生產航空產品的重要基礎材料，需要具有高

比強度、高比剛度、輕質、耐高低溫性、耐腐蝕、耐老化、安全可靠、

使用壽命長等優異性能，行業進入技術壁壘高。隨著我國軍用飛機更

新換代速度加快、國產大飛機進入商業化量產階段，我國市場對航空

材料的需求快速上升。

我國經濟不斷發展，航空產業技術不斷進步，在軍用飛機數量不

斷上升、民用飛機產量不斷提高的情況下，航空材料市場需求不斷釋

放。2011—2018年，我國航空材料市場規模整體呈現上升態勢，初步估

算2019年需求量達到25.1萬噸，市場規模達到196.8億元，繼續保

持良好的增長趨勢。

航空材料是高技術含量、高附加值產品，與航空發動機、信息技

術并列為三大航空關鍵技術，地位重要性突出，長期以來被美國、歐

洲等工業發達地區嚴密封鎖。在國家政策的大力支持下，我國航空材

料行業經過引進、仿制、改進等歷程，現階段已經進入自主研發階段,

初步形成了較為完整的產業體系，能夠生產的材料種類、質量不斷提

升。

雖然我國航空材料行業已經取得了長足進步，但由于發展時間較

短，技術經驗積累不足，行業在生產設備、制備方法、技術工藝等方

面與國際先進水平相比還存在較大差距。我國無論是民用飛機還是軍

用飛機，高品質航空材料的應用比例均低于發達國家水平，隨著我國

航空產業技術不斷進步，對航空材料質與量的需求均在不斷提高，航

空材料行業亟需突破相關技術瓶頸。

航空材料主要包括金屬材料、有機高分子材料、無機非金屬材料、

復合材料等。我國航空產業中，鋁合金應用需求占比最大，但復合材

料的需求增速更快，且復合材料企業的毛利率普遍高于金屬材料企業,

未來發展勢頭更為強勁。無論是從航空產業發展趨勢來看，還是從企

業盈利能力來看，我國航空材料行業技術升級成為必然。

我國軍用飛機與民用飛機產量大幅增長，為我國航空材料行業發

展帶來巨大空間。現階段，我國已經初步形成了較為完整的航空材料

產業體系，但與發達國家相比，行業整體在技術領域仍存在較大差距,

高品質航空材料供應能力不足。隨著科技進步，全球飛機正在朝著高

速、巨型、智能方向發展，對航空材料的品質要求持續提高。總的來

看，我國航空材料行業未來發展機遇與挑戰并存。

二、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

三、傳統的薪酬戰略

（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點

在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量

較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重

的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據

是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以

后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為

企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管

理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統薪酬戰略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境

的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。

(1)傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成

多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。

(2)傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔

狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所

強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平

化的需要。

(4)傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企

業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的

工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%~4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

四、全面報酬戰略

(一)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬

在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏

感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發

展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為，全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、

經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

(二)全面報酬戰略的含義及作用

1、全面報酬戰略的含義

所謂全面報酬戰略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略

實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業

度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰

略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質

要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰略的作用

全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。

第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。

全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,

全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰

略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略

對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。

企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流

失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點

在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的

實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造

足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業

經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業

保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、

牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提

升企業的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟

收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔

負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績

效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

詼的

赤T寺O

5、開發與職業發展機會

開發(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現組織戰略目標。職業發展機會(careeropportunities)是指員工

在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企

業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行

激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，

對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區調動，I:增加員工的工作內容，豐富員工的工

作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以

便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

五、戰略性薪酬管理概述

(一)戰略性薪酬管理的含義

20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國

學者提出了戰略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現在人力資源戰略性地位的提升。在知識經濟時代，人力資源日益成

為企業的戰略資源，人才成為企業爭奪的主要資源，員工所具有的知

識、技能、態度、價值觀及其行為等，成為影響企業之間經營績效差

異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業獲取競爭優勢的戰略工具。

其次，薪酬管理環境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的

約束越來越多，多變的內外部環境和多重的利益相關性驅使薪酬管理

向戰略方向轉型。另外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰略地位的

提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰略

人力資源開發與管理的職能。所謂戰略性薪酬管理，是指在進行薪酬

決策時需要對環境中的機會及威脅作出適當的回應，并且要配合或支

持組織全盤的、長期的發展方向以及目標，將薪酬管理作為企業構建

競爭優勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰略性，美國著名薪酬

管理專家米爾科維奇(Milkovich)教授認為，“戰略性薪酬管理”應

該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說,

能對組織績效產生重大影響的薪酬決策模式才具有戰略性。我國學者

(2003)則指出，戰略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整

套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰略性薪酬決策。

綜上所述，戰略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內涵：

一是企業薪酬體系的設計必須基于企業的戰略來展開；

二是企業需要思考人力資源在企業戰略規劃中的作用，以及企業

通過什么樣的人力資源系統來支撐企業的戰略與目標；

三是應當把薪酬戰略作為人力資源戰略的重要組成部分，即在整

個企業的人力資源系統設計中，把薪酬系統作為其中的一個子系統，

來思考如何支撐整個人力資源戰略的實現；四是應當將薪酬戰略轉化

為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣才算完

成了戰略性薪酬管理體系的設計。

(二)戰略性薪酬管理的作用

戰略性薪酬管理作為企業構建競爭優勢的一種工具，對于提升企

業績效和企業競爭優勢具有重要的作用。

1、對于提升企業績效的作用

戰略性薪酬管理對于提升企業績效的作用主要體現在以下4個方

面：

一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本

的20%?50%,一些服務行業的人工成本更是高達70%以上。因此，降低

人工成本是企業競爭優勢的重要來源。對于初創企業和處在困難時期

的企業，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業的生存與發展更

具有關鍵的作用。

二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的

作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業的

稀缺人才和創新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的

主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵

體系，對于吸引和留住人才是至關重要的。

三是引導員工行為。一個設計優良的薪酬體系可以傳達這樣的信

息：什么樣的員工是企業需要和關注的？什么樣的行為是企業認可并

給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪

酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能

促使員工為企業價值增值作出更大的貢獻。企業可以根據對員工管理

的需要，設計符合戰略需求的薪酬體系。

四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的

薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰略性薪酬管理以企業發展戰略和

人力資源戰略為依據進行薪酬決策，通過企業戰略將企業利益、部門

利益和員工利益統一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,

既緩解了勞資沖突，又促進了企業與員工的雙贏。

2、對于提升企業競爭優勢的作用

戰略性薪酬管理對于提升企業競爭優勢的作用主要體現在以下三

個方面：

一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維

系人才以及影響員工的態度和行為等有直接和較強的影響。應該說，

對上述因素不產生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競

爭優勢的顯著價值性。

二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的

公司都可以通過它來獲得競爭優勢，其優勢也就不復存在了。因此，

為了使戰略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰略嵌入企業戰

略系統中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征一一它根植于組織內

部，內化為員工行為，最終與組織文化融為一體。

三是有效的執行力。戰略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是

否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執行，唯有如此，才能為企業

帶來競爭優勢。從某種意義上講，企業薪酬管理領域從不缺乏戰略，

缺乏的是戰略執行，而薪酬的戰略執行力又主要體現在組織全體成員

對薪酬戰略的理解能力和接受能力上。

六、戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別

薪酬管理理論的形成和發展與時代的特征密切相關，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個階段：經驗管理階段，科學管理階段和現代

管理階段；而戰略性薪酬管理是現代薪酬管理的新發展，主要指20世

紀90年代以后，新經濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區別。

衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以

工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段,

薪酬仍表現為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。

這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報酬，只有少數企業向技術工人提供養老金、利

潤分享計劃和有保障的工資，員工的經濟保障程度完全取決于市場的

不確定性以及公司的業績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別

計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結

合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的

核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節省勞動成本的方法和

手段，認為工人節約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體

付酬，認為工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。在現代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到

20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業生產迅猛發展，復雜產品

和大型工程相繼出現，企業規模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會

勢力在美國等西方發達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來

越重要。一些工會推動企業實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據，強化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰略性

人力資源的提出，越來越多的企業認識到薪酬管理的作用已經超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。許多企業在

探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略之間的聯系，讓企業的經營變

得更有效。這一時期，企業開始從戰略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發展機會、工作認可、工作環境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取

穩定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上,

只夠維持生計，從而不得不使工人穩定地到工廠上班。在科學管理階

段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時

的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產率在200%甚至更高范

圍內的持續改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從

而使它們比外國公司處于相對優勢的地位，至少在其后的50年里，美

國制造業的效率一直令世界矚目。在現代管理階段，薪酬管理的重點

是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養、激勵和儲備人才，建立人力

資源優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位，保證企業

的可持續發展。正規的薪酬決策程序、政府的規章制度以及工會和企

業之間的談判，已經取代了監工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執行與企業戰略匹配

的薪酬戰略，保證組織的戰略重點以及組織的變革，推進企業組織目

標的實現

2、薪酬功能的側重點不同

人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差

異其實是“對某些職業的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業的優

厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發揮補償功能的同時，也

開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來獨

立創業，從事企業管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一

種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現在常用于編制進度

計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資,

對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這

種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。

在現代管理階段，伴隨著激勵理論的發展，人們對報酬的需要也逐漸

從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經濟性報酬激

勵的基礎上，開始注重非經濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心

理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業政策、

監督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據美國全民民意

研究中心197974年的調查，半數以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰略導向功能。企業通過薪酬

政策的制定向員工發出信號：哪些技能是企業所關注的？哪些行為是

企業所期望的？哪些績效跟企業戰略密切相關？員工可以從企業的薪

酬戰略中讀懂這些信號。企業通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的

行為朝著有利于企業戰略的方向努力，實現員工的個人目標與企業戰

略目標相融合。

七、績效溝通的原則

在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原貝L

另一個是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指

信息發送者對信息接收者態度變化的影響程度，這里的態度包括正向

狀態和逆向狀態。通常對態度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中，發送者都希望接收者的態度能夠得到正向強

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通

過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個

社會組織發展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時,

就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發揮其

作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者

和發送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原貝限

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中，發送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識

活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個

溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過

程是一個沒有終點的循環活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段

構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環活動。雙向溝通原則提

高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時

也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒

有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。

八、績效溝通的方式

績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是

不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式

加以介紹

1、正式溝通方式

正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的

溝通，它是由組織內部明確的規章制度所規定的渠道進行的信息傳遞

與交流。

(1)書面報告

書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展

情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、

周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的

樣表分別如?所示。書面報告中可以根據關鍵業績考核指標逐條寫明

各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說

明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支

持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審

閱并給下屬及時反饋意見。

(2)會議溝通

書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直

接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰略目標、組

織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。

(3)面談溝通

管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交

流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和

重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面

談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔

導的作用。

2、非正式溝通方式

非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關系為

基礎，與組織內部明確的規章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，

恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通

形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通

解決問題非常及時，因為發現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題

高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝

通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和

非正式會議等。

(1)走動式管理

走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附

近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員

工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主

管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，

否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反

情緒。

(2)開放式辦公

開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有

客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。

這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位

置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。

(3)工作間歇時的溝通

工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙

方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在

喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的

話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談

的問題。

(4)非正式的會議

非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、

生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣

氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行

的聚會也可發現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解

員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優勢和不足，兩種方

式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環境綜合使用。

許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，

非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能

夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將

非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但

作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于

演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的

信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。

九、績效執行的內容及其關鍵點

績效執行是以績效計劃為依據，通過提高個體績效水平來改進部

門和組織的績效。績效執行的內容和績效目標是高度一致的，主要包

括在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一

過程中的態度和行為。對于不同性質的組織、不同類型的部門、不同

特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執行的內容并不是固定統

一的，而是要根據實際工作情況的差異具體確定。績效執行是否有效

主要取決于績效輔導水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集

及其有效性這三個關鍵點。所謂績效輔導是指在績效執行過程中，管

理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，

確保員工工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平

以及長期勝任素質的過程。通過績效輔導不僅能夠前瞻性地發現問題

并在問題出現之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立

良好的工作關系。績效輔導把管理者與員工緊密聯系在一起，使管理

者與員工經常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排

除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現高績效的目的。績效溝

通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息

的過程。績效溝通是績效管理的核心，它在整個人力資源管理中占據

著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理

就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的

績效管理。通過持續有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管

理上存在的問題，并及時采取應對之策，防患于未然，降低組織的管

理風險，同時也有助于幫助員工優化后一階段的工作績效，提高工作

滿意度，從中推動組織整體戰略目標的達成。收集績效評價信息并確

保績效評價信息的有效性也是績效執行過程中的一項關鍵任務。績效

執行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續、客

觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況,

客觀、公正地評價員工工作，實現績效管理的戰略目的、管理目的和

開發目的具有非常重要的意義。如果績效執行過程不能確保績效評價

信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正

客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結果也將失去意義，

整個績效管理和評價系統的失敗也就不可避免。關于績效輔導、績效

溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細展開介紹。

十、績效執行的有效保障

任何計劃的有效執行都離不開必要的保障條件和措施，績效執行

也不例外。績效執行的有效保障主要包括組織和領導保障、績效管理

培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。

1、組織和領導保障

有效的績效執行離不開強有力的執行機構和領導參與。組織應有

專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執行，同時，組織的高層

領導者也要參與其中，以身作則，體現對績效管理工作的重視。組織

要明確績效管理系統中的關鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色

和承擔的職責。在績效管理系統中，關鍵參與者主要涉及組織中的高

層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理

系統實施過程中發揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統

實施的領導者，他們的支持和參與，能為績效管理系統的實施提供動

力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執行就有可能遇到各

種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。

直線管理者和員工是績效執行的主體，他們是績效管理系統的直接使

用者或具體執行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履

行自己的職責，是有效執行績效計劃的根本源泉。

2、績效管理培訓保障

為了有效實施績效管理，績效執行的主要參與者特別是直線管理

者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內容，熟悉績效管

理過程，具有實現績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法

和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的

專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執行的重要保障，培訓

的內容及效果是成功實施績效管理系統的關鍵決定因素。績效管理培

訓與一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內容來看，績效

管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統。績效

管理是一個復雜的系統，涉及許多方面的內容和各個方面的利益.通過

培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統各要素之間以及與組織

其他系統之間的關系，認識到績效管理系統的意義和價值，在觀念和

態度上真正接受績效管理系統。其次，通過績效管理培訓來培養直線

管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職

責是績效管理系統能否順利實施的關鍵，培養他們的責任感是績效管

理培訓的重要內容。為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領導者

對績效管理培訓的支持至關重要，他們的支持會促使受訓者更加重視

培訓，并使培訓所需資源得到保障

3、激勵措施保障

績效執行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統的直接使用

者或具體實施者的積極性，因此，在績效執行過程中必須對管理者和

員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報

酬與他們在績效執行過程中所履行職責的狀況聯系起來，激勵他們更

好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解

績效管理系統實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通

和反饋角色。

4、投入保障

績效執行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財

力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統

會產生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現為投

入不夠或不作為，使得績效管理系統沒有發揮應有的作用。當然，績

效執行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術手段,

盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統實施的效率。

十一、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定

通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下

面針對組織尤其是企業中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價

周期進行討論，以便為組織和企業確定這些人員的評價周期提供參考。

(1)中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上

就是對整個組織或部門的經營與管理狀況進行全面評價的過程，這種

戰略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中

高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并

且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對

于大型企業的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企

業的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業的高層管理者無論

是制定戰略還是實施戰略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。

(2)營銷或業務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易

量化的環節，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、

客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重

要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整

或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據實際情況應該盡可能

縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。

(3)生產系統的員工。對于生產系統的員工，出于對質量和交貨

期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。

當然，對于生產周期比較長的生產制造系統員工，如大型設備制造等,

由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性

問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底

時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批

次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。

(4)售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售

業績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業務人員一樣,

盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統

人員的評價周期掛鉤。

（5）研發人員。組織的研發部門普遍存在評價周期與指標周期不

匹配的現象，而對研發人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果

評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發指標周期的做法，即以研

發的各個關鍵節點（如概念階段、立項階段、開發設計階段、小批試

生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據各個

關鍵節點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發工作不能急功近

利，組織應當給研發人員盡量創造寬松、穩定的研發環境，而不應增

加太多的管制，如果采用常規的績效評價周期進行考核，有可能造成

研發人員的逆反心理，這樣不但分散了研發人員的精力，影響研發進

度，還有可能使研發人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因

此，以研發工作的各個關鍵節點作為評價周期對研發人員進行評價，

既有利于讓研發人員集中精力于研發工作中，又能公平地評價研發人

員的工作成果

（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標

和評價標準不像業務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績

效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的

過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監控

的方式，記錄業績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期

都是以月度評價為主。

十二、影響績效評價周期的因素

績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素

1、組織的業務特點

組織的性質和所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應

考慮的因素。對企業而言，業務特點在很大程度上取決于企業所處的

行業，不同的行業生產周期不同，這種生產周期會導致企業和員工的

績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結

合組織行業特征和業務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業業

務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業務周期更

短的企業（如計件生產企業），甚至要每天對績效進行檢查評價。在

一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業，績效改進很難在短

期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年

作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。

2、職位類型

不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所

不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相

對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效

周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,

其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進,

以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當

比后勤崗位的周期要短一些。

3、評價指標

本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也

應當不同。一般來說，性質穩定的績效評價指標，評價周期相對要長

一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作

態度相對要穩定一些，因此能力指標的評價周期相對于態度指標就要

長一些。

4、評價標準

在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說,

評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。

一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適

當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。

比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才

能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定

為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行

評價事實上是沒有意義的。

5、績效管理實施的時間

績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來

的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個

績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結

經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實

施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效

管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后

可以逐漸延長績效評價周期。

十三、績效評價指標權重的確定

績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過

程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果

也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求

及環境的影響。績效評價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價

結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本

原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數量、處理

的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結

合的方法，即首先由專家根據自己的知識、經驗、智慧、信息和價值

觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量

處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。

由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式,

最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。

（一）主觀判斷方法

1、專家個人意見法

專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的

專家決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，

從權重設定的引導意圖出發，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。

這種方法基本上是個人經驗決策。

2、專家會議法

專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶

來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家

以及相關的其他人員。根據不同的評價對象和目的，為保證權重的科

學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見

能彌補個人知識、經驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影

響；但存在耗費時間和精力、容易產生從眾心理、盲從權威等弊端。

另外，這種方法對會議主持人的業務素質、語言引導技能和控制局面

的能力要求較高。

3、德爾菲法

德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求和匯

總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提

出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后

通過中間人或協調員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集

中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每

一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，

決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發揮專家

會議法的優點，充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又

能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之

短。

4、名義小組法

所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經驗的現場管理人員

構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協商，小組只是

名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內容告訴小組成員，并

請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，

然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的

全部備選意見進行投票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即

為所要的結果。

5、三維確定法

三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現有資

源配置和條件下該指標的可實現程度、該指標的重要程度、該指標的

緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數，其操作步

驟如下：

(1)指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；

(2)指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數；

(3)指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數在總綜合分數中

所占的比例。

十四、績效評價指標體系的設計步驟

設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：

(1)通過工作分析和業務流程分析確定績效評價指標。組織首先

要根據組織規模、行業特點和績效評價目的等，適當地提取各個層面

的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業務流程

分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不

適用于所有的組織。工作分析和業務流程分析需要以健全的組織機構

和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者

的專業素質要求較高，執行成本比較高，一般適合于規模較大、發展

趨于穩定又亟待建立系統績效指標體系的組織。對于一些組織機構不

很健全、規模不大、發展不太穩定的組織或企業，我們可以參考確定

通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。

(2)初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰略目標和各個

層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。

比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度

低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。

(3)通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指

標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后,

需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職

位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標

需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價

指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的

認可度，有利于績效管理工作的展開。

(4)進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效

評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善