華美集團公司自2023年以“五縱四橫”的集團化模式運作以來，其管控模式和組織架構正在逐步理順，但期間暴露出了若干問題，從總結分析問題來看，有以下幾個方面：一是華美集團從單一產業、單一產品向多元化、多產業、多產品、規模化發展的過程中，大家思想準備局限性，結識不一致，行動不協調，執行力度嚴重滯后；二是班子成員知識結構不合理、知識面太窄，班子成員對集團化管控概念模糊，管理理念基本停留在原單一產業的概念上，管理不到位；三是班子成員缺少隨時提高自身的學習能力和轉變思維的能力，出現了職不對位，決策和操作上精力分派不適當等諸多問題，制約了自身工作的積極性和創新性，影響了操作層的積極性，導致了工作效率滯后，效益指標落后。四是班子成員對“四個結構”調整戰略沒有一個全面的結識和把握，將自己的分工在實際工作中不自覺地形成一個封閉性分攤，嚴重違反了團隊概念的基本準則，忽視了現代公司領導者的基本職能：如何最大化地發揮人才作用和充足地運用好所屬資源，缺少人才的駕馭能力和資源的組織能力。，五是班子成員忽視了結合公司的實踐體會，在總結華美公司緩慢的發展史中，吸取教訓，總結經驗，以提高自己帶領公司適應市場發展，在影響員工的同時，建立自己的世界觀和實現自己的價值觀，導致對華美公司發展這個大事業上出現領導眼界不遠，胸懷不寬的現象，影響了公司的發展速度和發展質量；六是班子成員對“三個觀念”的學習和推動不力，因此2023的“主體抓效益，發展抓速度”的基本經營方針貫徹不到位。“路線擬定以后，干部是決定的因素”。公司中的領導干部不力，源于公司利益觀念沒有建立。公司利益是廣大員工的利益，領導有業績，職工才干有利益。所以通過上面的分析，問題在領導，在班子，一個班子的素質高低，來源于班子成員個體的素質，它不僅決定了班子決策水平，更重要的是它決定了公司的命運。華美公司的發展快與慢，取決于“四個結構”調整的快與慢。公司的組織架構不斷調整，它自身就是“四個結構調整”中的一部分，發展需要調整，調整必然貫穿在發展之中，集團化運作是今天華美公司的必由之路，這個共識必須要建立，發展是華美公司當前的最大政治，要保障這個前提，必須在實踐中探討和建立一套科學的、嚴密的組織保障體系和制度體系，因此為順利實現2023經濟工作會暨職工代表大會擬定的目的，現將集團公司領導分工負責的基本規定及公司集團化運作的組織架構設立基本思緒等方案提交辦公會討論。(一)領導分工。(見附件)(二)領導分工基本思緒本次領導分工以突出領導業績，減少管理幅度，明確管理層次，追求工作質量、注重公司效益，充足體現誰分管誰負責，建立分管領導負責制；誰分管誰決策，建立分管領導考核制；誰分管誰協調，建立資源保障制；誰分管誰貫徹，建立任務執行追究制。本次組織架構的設立是在“五縱四橫”基礎上進行的組織優化，隨著集團公司產業化進程的不斷進一步，對管理幅度大的生產性單位，管理基礎尚未完善的單位，采用班子成員兼職掛帥的責任管理模式。本次調整將集團財務部調整為財務管理中心，是為了加快集團化運作質量的提高，保障經濟運營實現指標化，數據化、資本化、效益化，突出投入產出的基本經濟理念，切實體現以資本效益為核心的財務管理。因此，將集團財務部調整為集團財務管理中心，并下設兩個專業部門：財務管理部和資金管理部。財務管理部，其重要職能是運營記錄、分析、核算、考核依據的提供、核送對外報表。資金管理部，重要職能是資金計劃、資金籌措，資金使用質量的分析，資金風險的控制、資金支付的監管、資金的保障。財務管理中心的建立是公司發展自身的需要，是現代化公司制度完善的基本規定，是公司保障運營的重要組織部分，它自身的建制是否完善健康，標志著公司內部機制的完善與否，因此，對新組建的財務管理中心，必須要在短時間內夯實基礎，轉變職能，創新思緒，適應集團發展的需求，盡JI央培養一支有服務意識，懂經濟運營，善于管理、敢于制約、會算賬、敢當家的財務專業隊伍。改變過去死守賬本，算死賬的做法，要從事后算賬轉為事前介入，將解決問題的能力轉化為防止問題的能力，將提供資金緊張的心態轉變為服務把關放心的心態。應當認可，公司的發展局面，很大限度上是靠財務管理上水平，是靠資金的運作來保速度，是靠完善財務制度抗風險。最終公司管理的好壞，發展得是否健康，是體現在財務數據上，這也是以財務管理為中心的意義所在。鑒于財務管理工作的中心地位以及組建財務管理中心的力，必須系統地考慮財務管理規劃和其自身的建制問題，當前賦予的職能和規定有以下幾點：一是加快優化財務專業隊伍，必須要組建一支有文化、懂專業，敢負責、會經濟、有實踐經驗的財務人員；二是要培養有公司忠誠度，善于精打細算的從業骨干，從資本的角度抓經濟運營，抓效益，抓重點。用一年的時間探討建立適應華美公司經濟運營簡捷而易操作的資金運營和經營運營制度；三是哺育公司融資環境，加大開創融資渠道。建立公司融資機制，充足有效地運用好銀企之間的合作關系，加大銀行對公司的信譽授信范疇；四是加快對全集團財務管理工作的規范，搞好人力資源的配置，控制好資金存量與投放，設計好稅賦率的繳納與調整方案，加大力度規范全集團的數據解決和記錄渠道；五是嚴厲全集團經濟運營質量的分析、檢查、評價工作，抓好運營主體的典型，并：曙各公司的運營情況按規定月上報集團辦公會。六是建立集團內部年度審計制度，加強工業園項目資金支付和貿易資金支付的審核和審批，建立長效資金使用跟蹤制度，收益測算制度。本次成立的集團生產安全管理部，既考慮了當前的生產安全組織管理，又考慮到工業囪生產線的陸續投產，走邊發展邊優化邊進行組織調整的思緒，循序漸進的建立符合集團化、規模化、扁平化管理的生產安全組織架構。在實際運作中，做到三個保障：一是保障現有生產線產能、質量、成本，在指標的優化中提高效益；二是迅速完善新生產線的組織建制、隊伍的培訓，以最短時間達產，盡快體現投資收益；三是探討建立多品種、多規格、多機型的生產組織、質量管理、設備管理等具有專業化管理的多個平臺，在發展中探討生產、維修、質量各個體系的建立和科學的組織。本次調整將集團企劃部調整為企劃質控管理部，是為了加大產品質量控制力度，建立集團質量保證體系，強化華美品牌推廣力度。產業多元化形成了產品多元化，特別是隨著華美工業園板材生產線的陸續建成投產，產品質量的保障已提到了議事日程。多元化產品質量的好壞，不僅僅是產品自身的問題，；也不是單個公司的產品質量問題，將更多地直接影響華美品牌的內在質量。因此，從組織體系、人力資源等方面來保證產品質量的穩定提高，提高華美品牌價值，是當務之急，也是實現華美工業園“人文、生態、科技、誠信”品牌的一個組織戰略保證。因此，企劃質控管理部要側重下列幾個功能的規劃和實行：一是推動以人為本的產品文化和公司文化建設，使之融為一體，從單純的追求產品質量、人文管理，轉化為通過產品文化和公司文化的有機整合，打造提高公司品牌，推動公司快速度建設和高質量發展。二是通過對產品質量的策劃，將高質量的產品推向市場，得到市場認同，提高公司品牌知名度和美譽度，延伸品牌內涵，縱深發展品牌價值。企劃質控管理部要著手考慮：一是與華美工業園新產品推出同步進行園區功能策劃，園區資源運營規劃；對園區下線產品，提前考慮制定產品質量標準和管理規范，建立有效的控制體系。二是發揮華美集團國家級金屬材料實驗室的功能和作用，對內運作，建立質控規范制度，達成產品質量的優化提高；對外運作，發揮其社會功能，通過向社會提供專業服務，，提高專業水平，提高華美集團品牌的專業地位。三是通過適時的質量監控，深化質量理念，加快培養吸納專業人才，為集團發展做好專業人力資源的供應保障。四是加強公司文化建設。在民主管理機制的基礎上，緊緊圍繞著“四個結構調整”，不斷地推向進一步，豐富“四個結構調整”的內容，充實華美文化的內涵。五是進一步完善制度體系和考核體系。優化各項經濟指標，’科學的進行經濟責任考核，提高管理水平，促進經營發展目標的實現。本次組建的市場技術部是出于集團化發展的長期戰略考慮，是規范長期投資，進行市場預測和科學論證，保證集團現有項目的長效收益，完善工業園產業鏈規劃設計，以及此后項目投資的風險控制，是集團投資決策提供信息依據的重要部門。在實際工作中實現以下幾點職能：一是遵循公司提出的項目規劃，做好市場調查，設計產品幅度，提出產品市場定位、搞好工藝設計、明確設備選型等可研報告；二是研究公司發展戰略，提出公司產業的發展規劃，編制公司未來產值計劃；三是做到市場信息的收集編制分析和預測，進行行業內的資源分布調查和行業內的產品價格信息調查，為集團產品的銷售定價和采購定價提供決策依據；四是組織集團公司項目論證、市場論證，參與公司發展戰略的研究及提供行業的發展動態，負責集團內部的信息征詢等工作。本次將采購、銷售兩個二級部門調整為集團直屬專業部門，納入集團強化升級管控，實現集團框架下供銷兩系統的人力資源、信息資源、社會資源、供銷網絡、品牌管理等方面整合，特別是面對工業園新產品的陸續投產，迅速建立新生產線的原料采購渠道及產品銷售網絡，保證產品有組織地進入市場，保障集團公司產品結構調整達成全面實行。本次兩個部門的強化升級，是組織上的保障，隊伍上的建設。因此調整后的供銷兩部門的任務十分艱巨，要注重從以下幾個方面盡快著手提高：一是隊伍的專業化和知識化建設，人才的培養堅持內選外聘的方針；二是制度的完善和建立，大膽創新、敢于借鑒，在供銷模式上有新的突破：三是解放思想，搞好分派制度上的創新，以“三個觀念嚴推動隊伍建設，堅持獎罰分明，建立隊伍的優化淘汰機制；四是加快兩個系統的信息化進程，科學地建立決策層和操作層制約機制，優化操作程序，建設陜速反饋機制和反映機制；五是，拓展資源戰略，擴大流通領域，提高服務能力，優化客戶群體，保障兩個系統(采購，銷售)工作質量和窗口形象的不斷建設。公司自2023實行集團化管理以來，其組織形式在原公司管理框架及管理制度的基礎上做合用性和部分組織調整，盡管在制度修訂方面做了一些工作，組織設立上擬定了“五縱四橫”的管理模式，班子成員分工上做了安排。但從實際運作情況看，我們的水平不高，能力不齊，不僅調整后實際操作不到位，還出現了職能不到位，制度不到位，分工不到位等現象。從深處看，事實上是理念上的調整沒有到位，究竟華美公司的集團化模式從理論上怎么去定位，組織形式、制度范圍、領導分工、運營模式是一種什么樣的形態?本人認為公司的組織架構模式并不重要，重要的是管理理念的結識是否一致。況且，當今社會有哪個專家給不同行業或同行業上有一個擬定可照搬或可復制的模式呢。實踐證明，這是不存在的。所以公司的管理模式，是由公司中的群體意識和公司的發展規定所決定的，一個好的公司管理模式必然有一個優秀的群體意識支撐和有一個精英管理團隊。當公司的發展目的一旦擬定，檢查其管理模式是否可行，標準就只有一個公司賺錢能力和發展能力。當今市場競爭劇烈的情況下，能使一個公司處在不敗之地，必須具有一支專業的“精英組成的管理團隊”，這個團隊既是公司的核心，又是具有善于虛心、敢于創新，敢于接受批評和自我批評，團結奮進的整體。為磨勵和成熟這支隊伍，能使之成為公司的核心競爭優勢，我奮斗了十年了，育、企先育人，我深有體會，今天在座的領導同志，基本上是近十年中我帶起來的，這十年之中，我付出了無數的精力，也承受了巨大的壓力，現在體會只有一個，憂慮和期盼。十年的公司生涯，我從沒有放松過，沒有笑過，我只有力所能及的影響大家、告誡大家、教育大家，規定大家謙虛、謹慎，要有胸懷、要團結，只有在成就公司利益之時樹建自己的價值高度，才有資格成為公司的精英之旅。我們探討的集團模式和管理架構，講的就是人，講的就是人的能力，講的是公司風范，講的是公司理念，搞公司必須有大家之舉，出手不凡，敢做敢為，創業即創史，有所為有所不為，你不做大，別人在做大，大公司有大人才，公司不做大，沒有市場地位和社會地位。當今世界政治經濟一體化進程在加快，公司兼并，重組、聯合的趨勢愈演愈烈，大企并小企，強企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，關門倒閉的公司有多少?華美現在既不強又不大，錯過了歷史的機遇就是歷史的罪人。取什么樣的管理模式，我認為，帶兵打仗，兵團有兵團的打法，縱隊有縱隊的打法，處在不同的地形，有不同的戰斗列隊，關鍵在于指揮，在于韜略，但最后取勝的重要因素是兵勇將強。我講過多次體會，公司的決策水平固然重要，但有一支強有力的執行團隊可以填補決策層的局限性，執行水準何等重要?管理組織一旦調整之后，強化組織、建立機制、完善結構，培訓個人能力勢在必行。去年我們聘請專業公司進行組織架構設計，實行崗位評價，探討薪制改革，目的很明確，一是理清治理結構，這個問題隨著青鋼的改制因產權變動而定：二是探討以組織管理扁平化為模式的約束機制；三是建立以薪制改革為重點的激勵機制。任何組織管理模式的擬定，必須抓住：治理結構的理順，建立組織管理扁平化為模式的約束機制，建立薪制改革的激勵機制這三個重點。這就需要從以下幾個方面來開展工作：一是加快制定適應華美集團管理的公司制度，特別是制度的可操作性、制度的不斷完善，更重要的是加強制度的執行力度，這是任何組織管理模式的核心。二是加快員工素質和知識結構的培養和調整，特別是集團在進行“四個結構”的調整時期，沒有員工的高度結識，沒有適應性的人才支撐，任何組織管理模式都是空洞的。三是加快管理創新，提高管理水平，調整好管理層的知識結構和專業層次，大膽提拔一批有知識、懂專業的人才上領導崗位，完善人才淘汰機制。四是加快搭建發展平臺，抓住公司的發展機遇，在發展中建制，在發展中找出路，在發展中找模式，追求完善的唯一出路就是發展。目前，能適應公司發展現狀的組織管理模式，就是實行集團框架下的三級組織管理制。即：一級組織：集團班子，是決策層；二級組織：集團一級部門、各子公司，是決策與執行層；三級組織：集團屬下的二級部門，是執行層。三級組織管理制的基本規定為：班子成員實行分工負責制(具體班子成員分工已述)，縱向負責、橫向協助，分級管控、決策操作分離。一級部門、各子公司實行職能指標、利潤指標負責制，量化職能、優化管理，突出效益、貫徹執行。二級部門實行經濟指標考核制，執行決策、管干合一，貫徹指標、優化操作。(一)組織紀律：以“三個觀念”為基本規定，嚴厲公司規章制度，任何人不得凌駕于公司的制度之上，必須自覺遵守、堅決執行。特別要對領導干部和管理層的人員加強監督、檢查，加大違者解決力度，哺育一支有覺悟、有文化、遵紀守法的公司員工隊伍。(二)組織原則：實行三級管理；提倡高度民主和高度集中，下級服從上級，全體員工服從公司利益，各級管理組織堅決執行會議決議，按操作程序議事行事。(三)完善決策機制和制約機制：建立完善民主與集中的管理辦法。實行重大事項上會制，按規定實行決策內容與決策程序，以辦公會制度和專業委員會制度進行分級決策或分項決策，大事上大會，小事上小會；實行決策、決議執行情況書面反饋制；實行建議書面制和工作；正報書面制，公司內任何一個員工都有權力和義務列席辦會會或書面發表自己的意見和建議，任何工作需要報告按三級組織管理制分層級以書面形式溝通報告。公司正常運營的核心是經濟運營質量，在組織和制度的保障下，運營機制的有效性和適翔性，過程的失誤、失策的調整及控制，要建立監察、監控、反饋和解決的機制。一屆二次職代會通過的督察條例已納入運營機制，負責對集團內所有與公司相關的活動進行提案、督察、調查、整理，以及解決和處罰。領導述職作為一項長期性的以推動領導總結工作、檢討失誤、反饋管理信息，提高領導層水平，幫助領導層創新的組織工作，分為不定期辦公會口頭述職和半年定期書面述職。述職內容分為：工作總結、經驗介紹、建議和管理方案建議、成果介紹、工作檢查和檢討等。領導述職的組織部門及管理辦法：領導述職由公司總經辦、人力資源部負責組織，述評范圍由公司治理代表、公司領導、工會委員會代表、督察委員會代表、黨員、共青團代表、工會會員、職工、管理層代表參與。述職人員對述評人員提出的問題要給予答復或解釋，對當時答復不了的問題，可事后書面答復或在公司辦公網上答復，述職人員與述評人員間要互相尊重，不得帶有任何人身欺侮和襲擊性言語，不得涉及個人私秘問題。述職人的述職報告由人力資源部存檔，作為述職人的聘任、提高及業績考核依據。具體管理細則由總經辦會同人力資源部制定。六、集團例會制度及會議議程規定集團公司所有會議必須納入例會管理制度，會議制度涉及：會議名稱、會議內容、參會范圍、會議召開的時間、會議地點、會議紀要、決議簽發及下發范圍，會議召集部門及會議主持人等。會議制度的起草及管理部門為：集團總經辦和企質部。集團重要例會制度(一)集團公司辦公會。每月兩次，每月的第一周的周三和第四周的周三上午9：00至11：00。或有重大事項臨時召開。承辦單位：總經辦。主持人：張崇弟或指定分管領導。記錄人：葉偉。參與范圍：大班子、一級部門、各公司負責人。紀要下發范圍：大班子、一級部門、各公司。會議內容：各部門、各公司報告運營概況，重大事項，需提交會議研究的應急問題。(二)集團公司生產安全協調會。每周一次每周二上午8：30至9：30承辦單位：生產安全管理部。主持人：莊儒忠。記錄人：塔厚池參與范圍：生產安全管理部、采購部、銷售部、華美板材生產管理部、華源生產部等。紀要下發范圍：集團一級部門、各子公司。簽發人：莊儒忠。會議內容：貫徹集團辦公會及總經理下達的各項生產、安全任務，檢查上周會議布置工作，報告各單位工作情況，提出需上會解決或協調的情況。研究具體問題的解決方案，布置會后的各項工作。·(三)集團經濟運營質量分析會。每月一次，每月8日上午9：00至11：00主持人：王萍(財務)記錄人：譚凱參與范圍：大班子、一級部門、各公司．總經理。紀要下發范圍：大班子、一級部門、各子公司。簽發人：王萍(財務)。。會議內容：分析集團經濟運營情況，涉及集團利潤指標及專業指標完畢情況資金計劃執行情況、財務管理情況、全集團經濟責任制考核情況，各子公司生產經營情況或投資項目建設情況等。(四)集團行政管理睬。每月一次，每月25日下午2：00至4：00。承辦單位：總經辦、企質部、人力資源部。主持人：劉建軍。記錄人：金宇輝。參與范圍：集團總辦、企質部、人力資源部、紀要下發范圍：一級部門、各子公司。簽發人：劉建軍。會議內容：貫徹集團辦公會精神，總結報告當月行政工作情況、規范協調集團公司與各子公司行政管理工作，研究具體問題的解決方案，布置下月工作。(五)職能專業會議集團領導可按分工定期或不定期組織職能專業會，會議計劃報總經辦備案。會議記錄臨時指定，會議紀要由召集人簽發。專業委員會議制度(一)采購定價委員會。召開時間：不定期。承辦單位：采購部。主持人：張煥祥。記錄人：王萍(采購)。紀要下發范圍：采購部、銷售部、財務中心、各公司。簽發人：張崇弟。會議內容：匯總分析市場行情，調整采購策略，制定采購計劃等。（二）銷售定價委員會。召開時間：不定期。承辦單位：銷售部。主持人：張煥祥。記錄人：廖勇科。紀要下發范圍：銷售部、采購部、財務中心、各公司。簽發人：張崇弟。；會議內容：匯總分析市場行情，調整銷售價格或市場策略，制定銷售計劃等。(三)資金管理委員會。召開時間：不定期。承辦單位：財務中心。主持人：張崇弟。記錄人：黃澤華。紀要下發范圍：財務中心、各公司。簽發人：張崇弟。會議內容：擬定資金回籠計劃、資金使用計劃和融資計劃，以及資金回籠、資金使用和銀行融資情況的貫徹。本次組織調整涉及到平常操作層反響較大的兩個問題，一是領導多，形成職不對位的管理意見不統一，導致操作層無所適從的問題；二是會議多，占用大量工作時間影響工作效率問題。對上述兩個問題我談一下我的觀點和解決的基本思緒：領導多了，會議多了是一個基本的事實；但管理幅度大了，問題多得離不開會議也是事實。換句話說，應當是，領導多了，有能力、敢拍板解決問題的領導不多：開會多了，能徹底解決問題不留后患的會議卻不多。上述問題的因素是什么?很簡樸，指揮系統不靈了，指揮系統不靈，不是哪一個領導指揮不靈的問題，更不是短時間內存在的問題，第一，在座的缺少在大公司王作的經驗，沒有銳氣；第二，領導的專業不精，甚至不懂專業，發言沒有底氣；第三，虛榮太強，私心大于公心，只想保官耍權術，沒有正氣。搞公司沒有銳氣，沒有底氣，沒有正氣，三氣局限性，有權無威。當今時代民主風氣流行，誰服你，我講過，我們做不成大事，屬于能力問題，短時間內可以原諒，但小事都做不成，屬心態問題或者屬于作風問題，你尚有資格留在領導崗位上?大家服氣的是真才實學，服你什么，千萬不要忘掉，權力是大家給的，威信是自己樹的，領導不僅要具有一身正氣，并且要具有銳意進取的勇氣。我的政策是：尊重歷史，正視存在，鼓勵上進，給大家機會。當然我的政策已經落伍了，遭到了很多有思想的同志的批評，我是認可的，但是從今之后怎么辦，公司發展的局勢勢不可擋，所以我還是送給大家三句話：做領導要跟形勢(與時俱進)；會做繭(善于自律)；懂戰略(前瞻眼光)。關于使用人我仍然是老三條：尊重人(領導人品)，用好人(組織原則)，監督人(制度約束)。我建議你們對下屬也要運用好這三條，尊重別人這不只是領導的德，這是做人的主線。用好人，這是領導藝術，用能人，不搞小圈子，這是組織原則，不要有小農意識，有大氣才干做大事。監督人，是防止失誤或阻止犯錯誤。我們不是一再提倡公司利益嗎，有人侵害了公司利益或導致了公司損失，你當領導的能坐視不管嗎，不僅出了問