以績效為導向工資制度設計很多企業在設計工資制度時，更多地考慮是公平和不公平，而沒有去深層次分析工資分配后職員行為會有什么改變，企業想牽引職員關注什么。能夠說，不管在社會或企業，絕正確公平是不存在，甚至于有時公平和效益是一對矛盾孿生體。

一個沒有理想企業終究不能成就一番宏偉事業；沒有優異價值觀念企業也不能成為歷史先導者；即使有了優異價值觀念但沒有在全體職員心中生下根也不能滋生出市場競爭力。薪酬分配是最能直接影響職員行為手段，所以我們在設計工資制度時必需明確企業價值導向是什么？

在益華時代管理咨詢企業給眾多企業咨詢服務中，問到企業高層主管你們企業分配制度中提倡價值觀是什么?絕大多數人經過沉思后回復：“不清楚”。制度制訂者全部不知道想干什么，職員能知道應該干什么嗎？

經過對各類成功企業分析，我們發覺不一樣文化特征企業有不一樣價值導向。關鍵有以績效為導向、以行為為導向、以素質為導向、以職位為導向或以市場為導向，在此我們著重討論一個工資制度，即以績效為導向工資制度設計方法。

以績效為導向工資制度強調職員工資調整取決于職員個人、部門及企業績效，以結果和貢獻度為評價標準，其關鍵特征：

①重視對個人績效差異評定，認為績效差異反應了個人在能力和工作態度上差異；

②個人工資增加和個人績效直接掛鉤；

③強調以目標達成為關鍵評價依據，重視結果；

經過益華時代管理咨詢企業對企業研究發覺，假如工資基于個人績效，低績效者離職率就高；假如個人績效不和工資掛鉤，則高績效者離職率就高。以績效為導向工資制度，經過績效結果和工資評定有機結合，其目標為：

①有效促進企業戰略目標傳輸和分解；

②強化職員直接貢獻和不停地改善績效；

③使工資分配愈加客觀；

④使工資分配含有更大可變性，強化激勵效果。

一、績效結果和工資評定相結合方法

在設計工資制度時，首先要確定企業內工資等級數，這要依據企業規模大小和企業文化特征決定，少企業只有7－8級，多企業有40多級。圖1所表示，假設10、11級為其中二個工資等級，我們把每個工資等級工資區間劃分為S1、S2、S3三段。假定某一企業職員年底績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，那么績效評定結果和工資等級怎樣結合起來呢？表1表示了職員個人績效等級和工資調整關系：

其中：P為調薪幅度，P3＞P2＞P1；表1表示了職員個人工資調整方法。假設兩位職員Y1，Y2績效評價全部為A，而Y1原工資區段在S1，而Y2在S3，盡管她們兩人績效全部是A，但Y1調薪幅度為+P3，大于Y2調薪幅度+P1。因為Y2工資已高于Y1，既然兩人績效全部是A，就應該給Y1較大部分增幅，以降低二者工資不公平性。這種調薪公式思想要充足激勵職員產生杰出業績。假如新職員業績優異，在調薪時給她一個加速度，激勵新人以愈加快速度發展，同時鞭策老職員要不停進步，不然老職員工資只能原地踏步。以績效為導向工資制度有其顯著優點，同時也存在一定缺點。優點：1)評價比較客觀，以事實為依據；2)強化績效管理，使職員更關注本身對企業貢獻；缺點：

(1)職員更關注短期業績；

(2)職員可能抵制企業管理變革和技術改造，因為這需要職員學習更多知識，而且還會擔心變革可能會給本身帶來利益損失；

(3)職員因為害怕會提升生產標準而更不愿意提議采取新生產方法；

(4)有經驗職員不愿意對新職員進行在職培訓，造成新職員離職率增加；

(5)因為績效評價中產生誤差也會影響工資評價公平性；

從上面優缺點分析來看，似乎缺點比優點更多。在益華時代管理咨詢企業對中國企業研究分析中發覺，絕大部分成功中國企業強調以績效為導向。區分二個企業能否連續取得成功關鍵點是怎樣來管理績效。僅僅關注短期績效企業只能是鼠目寸光。所以，怎樣管理績效成為以績效為導向工資制度能否連續促進企業發展關鍵點。

二、績效管理方法

要使績效為導向工資制度發揮有效作用，我們必需首先做好績效評價工作，必需確?？冃гu價客觀性和正確性，對于真正為企業做貢獻職員給合理回報，而且必需充足拉開差距，在企業內形成一個有效激勵機制。應該注意是，績效評價不是一次孤立考評工作，它是績效管理循環中一個步驟。所以要做好績效評價工作，必需做好績效管理循環。圖2所表示：

l目標：依據企業發展戰略和經營計劃，制訂績效目標；

l教導：在實現績效目標過程中，管理者作為教練員負擔指導、教育和培養下屬責任；

l評價：以績效目標為基準，經過正確搜集數據和了解情況，對職員績效完成結果做出客觀評價；

l酬勞：依據績效評價結果給職員合理回報，以激勵職員發明更高績效。相關績效管理系統方法在此不做敘述。

為了讓讀者更清楚地了解以績效為導向工資制度具體模板，我們列舉一個成功企業實例做深入分析。XXX企業工資管理制度

一、目標

1、明確企業以結果和貢獻度為導向責任評價體系。

2、經過分配體系，把企業目標層層傳輸下去，使各級部門主動負擔起責任。

3、強化職員目標責任意識，促進企業和部門總體績效提升。

4、促進連續不停創業和創新機制，牽引職員不停努力，主動進取。

說明：該工資制度強調以績效為導向，很明確地指出分配目標是為了把企業戰略目標層層傳輸到每一個職員，而且指出要有利于營造創業和創新機制形成，這就許可職員去嘗試，對職員在工作中犯錯誤采取寬容態度，而不是四處全部是處罰。

二、標準

1、結果導向標準：職員薪酬決定于企業績效、組織績效、個人績效，和職員任職資格情況。

2、公平標準：遵照效率優先公平標準，以促進關鍵競爭力提升。說明：在工資分配時，強調職員利益和企業和部門效益結合在一起，而且提出先提升效率，再考慮提升工資。

三、工資分配

1、依據企業當年經營效益決定企業工資浮動系數，－－即企業調薪系數M。

2、依據各部門組織績效，確定各部門上浮或下浮系數Q，在企業調薪系數M基礎上進行上下浮動，確定本部門調薪水平，－－即組織調薪系數P=M×Q。3、依據本部門組織調薪系數P確定本部門職員薪酬調幅范圍，并依據職員個人績效考評成績，確定職員薪酬調整數額。說明：這說明了工資分配起源是什么，首先是企業效益，所以當企業效益顯著下降時，職員工資也能夠下調，這就是說工資能夠兩頭伸縮，伴隨企業和部門經營業績上下浮動。

四、任職能力、績效評價和工資分配關系任職能力評價：是對職員適應本職位資格能力評價，確定職員薪酬等級?？冃гu價：是對職員在本職位實際工作績效評價，決定職員薪酬調整幅度。職位等級：是職員所擔任職位對企業總目標價值評價，明確各項工作在企業中價值位置。說明：圖3所表示，這說明了職員所擔任職位、職員工作能力和職員實際

工作績效三者之間關系。職位等級給職員工資等級有了一個假設定位。比如，某職員所擔任職位，經過科學職位價值評定后確定為12級，那么職員實際工資等級是多少呢？這要看職員在職位上任職能力，假如合格，那么該職員工資等