熟讀毛澤東選集的企業大佬熟讀《毛澤東選集》的企業大佬：馬云、任正非、雷軍、史玉柱……在中國商業領域，出現過很多將毛澤東思想運用于公司管理與企業發展的故事。這些熟讀《毛澤東選集》，甚至在文章講話中習慣“夾帶”上幾句毛主席語錄的企業家們，年齡集中在40后到70后之間。對他們來說，治大國若烹小鮮，舉重若輕和舉輕若重同樣重要。馬云：我花了很多時間去思考他的思想1964年出生的馬云小時候經歷過文革的動蕩，但這并沒有妨礙他對于毛澤東思想的關注和研讀。在他看來，毛澤東在軍事和思想上有很多東西是值得企業家學習借鑒的。“我覺得我們這代人，60年代的人不可避免地都學習過。”馬云2001年到2003年是阿里巴巴最艱難的時期，馬云就推行過三種“毛澤東式”的管理運動。他認為，這種形式對于企業管理變革而言，是最為有效的。舉例來說，馬云曾以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想，他說：“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”；以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力；以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。馬云說：“普通企業想到的，可能是把能看到客戶口依舊是《毛選》，最喜歡毛選的一句話是，要把馬克思主義理論和中國實踐相結合。史玉柱特別關注毛澤東1949年之前的軍事、戰略等方面的謀略，“比如，毛主席的關于馬克思主義和中國實際相結合，這個應該好好用，王明沒辦法領導共產黨，最后歷史必然選擇了毛澤東。因為他是結合中國的實際情況，他能實事求是。”史玉柱還說，毛澤東在瓦窯堡總結出的十大軍事原則，直到解放戰爭不也還在用嗎？他要求不計較一城一池之得失，集中優勢兵力消滅敵人有生力量，對企業來說也是這樣。戰略上可以處于劣勢，但戰術上一定要處于優勢。具體到一場戰役上，一定要3倍、5倍于敵人的優勢兵力。這就是史玉柱在《毛澤東選集》中最難忘的語錄：“在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人。”對于之前的失敗，史玉柱的反思是：“關于毛澤東的著作呀，我覺得我過去是沒有讀好，過去確實不自覺地學了些他的東西。我覺得學的都是形式上的東西。過去有的地方做的確實是形式上的（東西）。但是作為我們學習毛澤東，我覺得不應該學習他形式上的東西，因為畢竟環境不一樣，對象不一樣。不能學形式上的東西。我覺得應該學他思想上的東西。井崗山時期，他強調馬列主義，要和中國實際相結合。我們現在在做管理的時候，國外那套管理不能拿過來用，那套制度過來是不合適的。”任正非：華為的紅旗究竟能打多久華為作為國人最值得驕傲的民族企業，任正非低調得近乎做作。如果你耐心查閱任正非所有的內部講話和文章，會在里面發現頗多毛澤東思想的影子。如果你沒有那么多時間精力，僅從那些文章標題中，就可以看出這位華為創始人對于毛澤東思想哲學的研究和推崇。任正非1995年12月26日，毛主席誕辰紀念日，任正非在市場部整訓大會上發表了《目前的形式與我們的任務》，題目與毛澤東在1947年發表的文章完全相同。而兩篇文章的誕生背景也頗為相似，都是完成了“農村包圍城市”，開始向更大目標攻堅的關鍵時期。1998年，任正非寫了一篇《華為的紅旗究竟能打多久》，人們很自然地將此與毛澤東在井岡山時期的那篇著名文章聯系到一起，只不過一個是革命樂觀主義精神，一個是惶者生存的危機意識。由于當過兵，在任正非設計的華為文化里，艱苦奮斗等老一輩革命思想成為了主旋律。同年，在華為舉行的“產品研發反幼稚大會”上，任正非以《希望寄托在你們身上》為題發表講話，用毛澤東50年代訪問蘇聯對中國留學生所講的這句名言，鼓勵華為的年輕研發人員對未來充滿信心，相信華為經過努力一定能夠發展壯大，成為與國際巨頭比肩的企業。據稱，華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。一名跟隨任正非多年的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。而此前，任正非在部隊期間就是“學毛標兵”。最典型的一個例子，華為初期“農村包圍城市”戰略的運用。1992年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，任正非選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。1996年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。在這一戰略思想的指導下，華為先后拿下法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。陳天橋：因為毛澤東思想與唐駿結緣在陳天橋的辦公室里，看不到什么跟網絡游戲有關的擺設，相反在書架上醒目的擺列著一套《毛澤東選集》。陳天橋曾經模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，在盛大公司內部開展文化整頓。陳天橋“戰略上蔑視敵人，戰術上重視敵人。”是陳天橋最喜歡的一句毛澤東名言，“如果我起家的戰略目標是做年收入100萬元的公司，那企業就沒有現在的前途可言。戰略上永遠要大膽想象，但戰術則必須小心謹慎。”盛大公司總裁唐駿甚至比陳天橋還喜歡毛澤東，他曾經包了一個專列，帶領員工浩浩蕩蕩上井崗山。他們兩人原本并不認識，在一次會上初次相逢。后來，在昆侖飯店，唐駿跟陳天橋談起，他最佩服的就是毛澤東，陳天橋說太好了，“我也敬佩毛澤東。”于是，兩人握在了一起，會師一般。幾天后，經理人的翹楚站在了網絡新貴的麾下，唐駿回憶說結盟會談不到半小時，連待遇都沒談。雷軍：游擊戰的領悟者雷軍同樣推崇毛澤東思想，他表示自己是《毛澤東選集》的讀者。在金山創業期間，雷軍活學活用了毛澤東的游擊戰術，從小處入手，推出一連串跨越各個領域的產品，從金山影霸到金山詞霸……雷軍成立于1988年的金山可謂命運多舛。在同年代的本土IT企業中，聯想已經進入了財富500強，用友、東軟也早早就成為了資本市場的寵兒，而雷軍率領的金山卻好像一直都在邊遠的山區里打游擊戰。原因很簡單，那個年代的金山既拿不到風險投資，也無法戰勝微軟和盜版這兩個可怕的對手。雷軍并不是沒有抗爭過。1995年，金山曾經組織了公司幾乎全部的資源開發出了辦公組件《盤古組件》，直接對抗微軟著名的Office辦公軟件。但是，這一次金山敗得很慘，幾乎輸掉了所有的家當。被推到金山總經理職位的雷軍只能率領著弟兄們四處打游擊。幾年里，他們一直蟄伏在北京當代商城北側的小胡同里，租用了一棟紅磚四層小樓第四層的一半，眼前是斑駁泛黃的外墻，燈光昏暗的樓道和隱藏在樓梯拐角男女共用的廁所。一直到1999年，他們才搬到了知春路76號的翠宮飯店，與微軟所在的西格瑪大廈遙遙相對。為了活命，當時的金山什么都做過：從單機版的游戲軟件《中關村啟示錄》，影音播放軟件《金山影霸》，到后來的《金山詞霸》、《金山快譯》......認真地研究了《毛澤東選集》的雷軍成了標準的“游擊戰士”，“我們只能以戰養戰，做一些微軟不做的產品，來擴大自己的規模”。但是他始終沒有放棄自己的“革命理想”——金山WPS仍然還在不斷地推出新版本。再后來，雷軍創立小米，其對產品營銷等領域的重視遠超過傳統手機廠商——反而更近似于同樣醉心于毛澤東思想的史玉柱。周鴻祎：用“毛澤東思想”做互聯網《毛澤東選集》第一卷開篇第一句話：“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這個問題是革命的首要問題。”周鴻祎把這句話翻版了過來：“誰是我們的用戶，誰是我們的競爭對手，這個問題是從事互聯網的首要問題。”周鴻祎周鴻祎說，當年大革命時期，陳獨秀認為產業工人是革命的典型代表，所以他只能發動少數人干革命。毛澤東出身農村，認為湖南的農民才是革命的典型代表，結果他成功了。陳獨秀不成功，因為他把書本上的馬列當行動指南，典型用戶是空想出來的。毛澤東成功了，因為他到“用戶”那里進行了調查，了解到了實際情況。周鴻祎極其重視用戶體驗，用戶對產品的使用需求和心理需求，他要求員工一定不能坐在房子里空想，應該像毛澤東寫《湖南農民運動考察報告》一樣，放下身段，放低姿態，主動地去了解他們。比如，在路邊上看到農民工用手機上網，在網吧里看到有人邊吃盒飯邊玩游戲的，或者有小女生在玩勁舞團，你都可以湊過去，打個招呼，問問他們上啥網站，喜歡玩啥游戲，喜歡看什么新聞。周鴻祎認為做技術的人覺得有一種天生的優越感，有的人用居高臨下的眼光來看普通的用戶。這種心態是絕對做不出好產品的。其實，心態這東西就是一層窗戶紙，一旦你這樣捅破了，你就放下了自我，真正融入到用戶中去了。毛澤東有一句話：“從群眾中來，到群眾中去”，周鴻祎又翻版了一下：“從用戶中來，到用戶中去。”宗慶后薦《毛澤東選集》：下鄉15年間的唯一讀物在紹興下鄉勞作的15年間，宗慶后唯一的讀物就是《毛澤東選集》。現在，他也喜歡看一些歷史影片。宗慶后說，那時的農村是非常閉塞的，一到晚上就沒有什么事情可做，眼睜睜看著時間不斷溜走，所以就到處找書看。那時候書很少，借了本《毛澤東選集》，后來創業的時候才發現，毛澤東的一些思想還真能用到自己的管理上。他的“農村包圍城市”、“避實就虛”等戰略，對我謀劃和管理企業有很大的借鑒作用。宗慶后在娃哈哈的非常可樂上市之前的一段時間，中國碳酸飲料界發生了著名的“水淹七軍”事件。除了健力寶外，其他七家本土飲料企業全被國際巨頭可口可樂和百事可樂并購。中國碳酸飲料尤其是可樂產品還有沒有生存的可能？當時樂百氏聘請著名的麥肯錫進行市場調查的結論是“可樂市場已飽和難容新產品進入”。但宗慶后卻選擇在這萬馬齊喑的時候推出了非常可樂，他的理由是什么？理由就在于“農村包圍城市”。毛澤東很早就意識到，硬碰硬的去與對手對抗，肯定是行不通的。但是在對手力量相對薄弱的農村與小城鎮，卻是對手相對放松與忽略的，而在這些地區，人民渴望翻身的需求卻更為濃烈。宗慶后意識到，對于可樂這一純舶來品而言，國際巨頭“兩樂”的消費者主要集中在大城市，而中小城市與中國最廣闊的農村市場，對可樂的口感普遍接受，但對品牌并不是非常敏感，更遑論對兩樂的品牌忠誠。果然，非常可樂