改制一件困難的事，而尋找油田的象征物“磕頭機”(抽油機)，卻是件很簡單的事。卻變得復雜起來。這年11為剛分離出去的“，留給大慶石油管理局文件編碼(TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089)把握和運用。生死存亡之際，“奔跑”，成為大慶石油管理局必須的抉擇。業的性質突然從計劃性轉變成競爭性時須時，經濟結構、管理新組合，震蕩因而不求解改制一件困難的事，而尋找油田的象征物“磕頭機”(抽油機)，卻是件很簡單的事。卻變得復雜起來。這年11為剛分離出去的“，留給大慶石油管理局衛生、物業管理、消局成為“存續企業”，生死存亡之際，“奔跑”，成為大慶石油管理局必須的抉擇。業的性質突然從計劃性轉變成競爭性時須時，經濟結構、管理新組合，震蕩因而不求解“在政治穩定與經濟‘奔跑’間尋求平衡”這道難題，難度系數則管理》發現，“奔跑”中的大慶石油管理局其擔負著近50萬人口的生計，還不能完全考慮的牽掛。須“奔跑”的生存壓力、政治移的社會負擔與戰略輕裝管理局通過其作為奔跑者戰略管理的三級跳、“奔跑”中術等企業戰略最終成功變革和轉型。并進而迅速其戰略變革的過程。具體來講，其戰略管理方式有以下幾點經驗值得思考：定能力。分家后的2000“幾十萬人要吃飯”，迫使企業“找米下鍋”。盡管當年僅實現了6100萬元的利潤(這對于特大型企業好象不算什么)，但畢竟闖的是提高了企業的戰略能力。這種能力，提高了企業識別機會的能力。大慶石油懼，哪里有機會。另一方面，提高了認識自下鍋”，不僅能了解市場上有哪些機會，而究竟有幾斤幾兩——有多少根據戰略管理的經典理論模型——SWOT矩陣(機會——威脅——優勢——弱點模型)，大慶石油管理局在尋找生存機會中其實也為今后打下了堅實的基礎。同時，我們也發現大理過程并不符合常規型的戰略管理過程“干中學”的類型。理局的戰略目標也趨向清晰。特別是200其后的“外出尋找”，即通過“自下而上”的決的信息收集整理，企業的發展戰略順利出其障。這種保障作用體現為：一是優化了2個集團公司和7個專業公司，突出了主導集約調控功能。通過結構調整，使二級功能。三是減輕了企業的社會負擔。通市造了條件。當然，也要看到目前大慶石變革阻力。由于大慶石油家老的國有企業，幾十年一貫制的企業機制顯然不發展戰略，原有的機制必須打破才可能使戰略得以，打破舊機制并非易事，存在著巨大的變革阻力。變看做是對成功實施戰略的最大威協。人們阻礙戰略是他們不了解正在發生什么和為什么要變革。在這戰略變革取決于管理者能否建立有利于變革的環境識到變革是機會而不是威脅。戰略變革的方法通常強制變革、教育變革、自利變革。強制變革指靠發出命令而實施變革，其優點是執行迅速，缺點是低責力。教育變革是通報信息，使人們確信變革的必要是變革緩慢，但比強制變革，它可以激發更強的責任力。自利變革是使人們確信變革會對他們個人有利最理想的變革方法。大慶石油管理局的變革方法其革、教育變革、自利變革的綜合體，不過是以教育變革，而理順分配機制則在很大程度上屬于自利變革(當然，也有部分員工的利益較變革前受損)。的開發建設中文化創新。“十五“期間是大慶石油管理局建立現代企業制度的關鍵時期，場的、充分利用兩種資源，并且在激烈的一個重要階段。大慶石油管理局的人量合理、結構優化、高素質的專業人才隊術服務目標市場構筑管理局人才資源優爭力、為實現企業的”十五“整體戰略發名懂得經營、擅大型企業的優秀管理者。企業在吸引、用很多的優勢：第一，二次創業這以共同的夢想提供了廣闊的舞臺。第二，以人為入企業一的薪酬制度，薪酬水高。新程中，形成了創四個方面：即突出時；突出示范性，始終依領企業文化發展；突展的過程中提升企業文基本模式和規局始終堅持按照這四個方面的基本具有與時俱進的理論新任務和新課題的要求，不斷創領導干部始終做到親自行企業價值觀，引領企業文引導職工廣泛參可和認同企業精神，共同推進企業文化建設；，在促進企業發展的過程理局企業文化得到了廣大干化力。目前企業正按照建立現代企、外化于形、固化于制，成為全局職工例，就國有企業的戰略管理結合。在國有企業改革很好，甚至比改制前還差。這在很大程度上與企業缺乏正確的戰略規劃或戰略規劃得不到有效執行有關。反之，如果僅有很好的戰略規劃，缺乏有效的體制背景作為基礎也是有問題的。特別是在競爭領域的企業業績表明它是很難獲得長期的競爭優勢的。簡單地說，這是因為單一的國有的問題，這也將直接導致企業的戰略規劃缺乏必要的體制基礎。因此，國有企業的戰略管理中不可忽視產權的多元化。員工激勵相結合的有效中，以薪酬體系為主的與“公平”的平衡點，使企獲得事實上的有效激勵。判斷一種薪酬薪酬是否更多地談論工作其二，人知道為了獲得更多的薪酬，他們需要做薪酬體部分是由薪酬體系中