重慶管理基礎知識

第一章管理的概念

第一節管理的概念與特性

管理是人類社會協作勞動和共同生活的產物。

一、管理的共同之處：

1、管理具有特定的目的

2、管理需要對有效資源進行動員和配置

3、管理具有特定的職能

4、管理是一種實踐活動

二、管理具有六點基本含義

1、管理是以管理者為主體進行的活動。

2、管理是在一定的環境下進行的。

3、管理是為了實現特定的目標。

4、管理需要動員和配置有效資源。

5、管理具有基本的職能。

6、管理是一種社會實踐活動。

三、管理的特性管理的基本特性是：

1、兩重性:即首先指管理的生產力屬性和生產關系屬性（也指管理的科學性和

藝術性）；

2、百標性：①.組織的共同目標：②.目標具有大小層次性；③.具有時間跨度：④.

多元價值性；管理的目標一般是特定組織和群體全體成員共同認同的目標，不是

管理者或組織成員的個人目標，是特定組織和群體成員目標的共同部分而不是包

括他們之間的不同部分。總體目標下包含各個不同管理領域不同單位、不同部門

的分目標和各個人的分目標，包含近期目標和中長期目標

3、組織性:

4、創新性：

第二節管理的職能和類型

一、管理的職能：計劃、組織、領導、控制

（1）計劃（做什么）：1、活動條件研究2、制定業務決策3、編制行動計劃

（2）組織（怎么做）：1、設計組織2、人員配備3、組織變革

（3）領導（靠什么做）：領導職能是指指導和協調組織中的成員。包括激勵下屬，

指導他們活動，選擇有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突。

（4）控制（如何做得更好及做得如何）

三、管理的類型按照公共領域和非公共領域這兩大領域及其主體組織形式,現代

社會的管理可劃分為公共管理和企業管理兩大類型。

公共管理具有如下基本特點。

1、公共管理以公共利益的實現為目標。

2、公共管理以公共組織為依托。（政府）

3、公共管理過程是公共權力的運用過程。

4、公共管理具有獨占性。

5、公共管理接受公眾監督。

企業是以贏利為目的而進行生產和服務的經濟組織。

企業管理的基本特點：

1、企業管理目標相對單一。

2、企業管理具有競爭性。

3、企業管理具有典型的經濟理性。

4、企業管理權力來源于生產資料的所有權以及由此委托的經營管理權。

第三節管理者的職責和技能

-、管理者扮演著人際關系、信息傳遞和決策制定等三個方面的角色。

經理人員要扮演企業家、故障處理者、資源分配者和談判者的角色，并執行四個

方面的任務：一是尋求機會，制定方案，從事變革，確定某些方案的設計進行監

督；二是在組織面臨重大的、出乎預料的故障時采取補救措施；三是負責對組織

的所有資源進行分配（事實上就是做出或批準所有重大的組織決定）；四是代表

組織參加與外界的重要談判

二、管理者的層次分類：組織的管理人員可以按其所處的管理層次區分為高屋管

理者、中層管理者和基層管理者。同時,整個組織層次還包括一層作業人員。

高層管理者主要職責是制定組織的總目標，總戰略，掌握組織的大政方針并評價

整個組織的績效。

中層管理者主要職責是貫徹執行高層者所指定的重大決策,監督和協調基層管理

者的工作。中層管理者起著承上啟下的作用。

基層管理者給下屬作業人員分派具體工作，保證各項任務的有效完成。

高層管理者花在計劃、組織和控制職能上的時間比基層管理者多，而基層管理者

花在領導職能上的時間要比高層管理者多。

管理人員的領域分類：管理人員還可以按其所從事管理工作的領域寬度及專業性

質的不同，劃分為綜合管理人員與專業管理人員兩大類。

二、管理者應具備的技能包括技術技能、人際技能、概念技能三大方面。

技術技能：以技術為主屬于基層人員。

人際技能：以人際管理為主屬中層人員。

概念技能：以統籌大局為主屬高層人員0

第四節管理環境

任何組織都不是獨立存在、完全封閉的

一、組織環境分成三大類：一般或宏觀環境、具體或微觀環境、組織內部環境。

二、各種組織的一般環境為政造、社會文化、經濟、技術、自然等五個方面。

政治環境包括一個國家的社會制度，政治的方針、政策、法令等。組織必須加強

政治環境研究，促使政治活動符合社會利益，受到政府的保護和支持。

社會文化環境包括一個國家和地區的居民教育程度文化水平、宗教信仰、風俗習

慣、審美觀念、價值取向等文化水平會影響居民的需求層次：宗教信仰和風俗習

慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值取向會影響居民對組織目標、組織活動以

及組織存在的態度；審美觀念則會影響人們對組織活動內容、方式以及活動成

果的態度。

經濟環境：一是宏觀經濟環境；二是微觀經濟環境。

技術環境：對企業的影響尤為明顯，除了要關注與所處領域直接相關的技術手段

的發展變化外，還要及時了解國家對科技開發的投資和支持重點、該領域技術發

展動態和研究開發費用總額、技術轉移和技術上平化速度、專利及其保護情況等。

自然環境：主要包括地理位置、氣候條件以及資源狀況等自然因素。資源通常影

響著工業的布局，從而可能決定了不同產業企業的命運。

三、具體組織的特殊環境（以企業為例）主要包括現有競爭對手、潛在競爭對手、

替代品生產廠家、用戶、供應商等五個方面。

競爭對手研究：1、基本情況的研究：①銷售增長率；②市場占有率；③產品的

獲利能力；2、只要競爭對手的研究；3、競爭對手的發展方向。

潛在對手研究：進入某個行業的難易通常受到下列因素的影響：1規模經濟；2、

產品差別；3、在位優勢。

用戶研究：1、需求研究；2、用戶的價格談判能力研究

四、1、識別環境不確定程度的方法：對環境進行管理的核心是環境蘊含的不確

定性。美國鄧肯一是環境變化的程度分為:穩定（靜態）一不穩定（動態）層面；

二是環境復雜程度分為：簡單一復雜層面。

2、內外部環境綜合分析：任何組織的經營過程，實際上是不斷在其內部環境、

外部環境與經營目標三者之間尋求動態平衡的過程

外部：機會（0）、威脅（T）;內部：優勢（S）、劣勢（W）

第五節管理理論的發展

一、國內外早期的管理思想

國外早期的管理思想

比較高一級的管理產生于希臘和羅馬帝國時代，希臘色諾芬曾對勞動分工做了論

述。古羅馬把集權和分權相結合的連續授權制度。

馬基埃維利提出了著名的四項領導者原則：

1、領導者必須要得到群眾的擁護權威來自群眾

2、領導者必須維持組織的內聚力

3、領導者必須具備堅強的求生生存的意志力

4、領導者必須具有崇高的品德和非凡的能力

古代巴比倫頒布的《漢穆拉比大法典》,體現了管理的思想。

中國早期的管理思想：

儒家的管理思想:仁、義、禮、智、信

孔子提出“修身齊家治國平天下”（出自大學）、孟子的“以和為貴”（出自之一）、

荀子的“人生而有欲，欲而不得，則不能無求，求而無度量分界，則不能不爭。

爭則亂，亂則窮”（出自之一）。

道家的管理思想：無為而維

法家的管理思想：以法治國不分貴賤

商家的經營管理思想

產業革命后的管理思想

英國古典經濟學家亞當.斯密。斯密在他的著作《國富論》中闡述了勞動分工

的作用：

英國空想社會主義者羅伯特.歐文在管理思想上獨樹一幟。歐文主張對人力資源

進行投資,從而開辟了人際關系和行為管理理論的先河。并提出了三條基本的管

理措施：1、組織是管理的基礎；2、通訊聯系；3收集和編制資料。

普爾的管理思想為后來的科學管理、行為科學、系統管理等理論打下了基礎。

英國劍橋大學教授查爾斯.巴貝奇較早將科學方法應用于管理實踐，并進行了理

論過概括，成為科學管理的啟蒙者。19世紀下半葉，亨利.普爾提出了三條基本

管理措施：①組織是管理的基礎。②通訊聯系。③手機和編制資料。

二、古典管理理論

（一）泰勒被稱之為“科學管理之父”

泰勒科學管理理論的主要內容:體現在作業管理和組織管理兩個方面。

作業管理：1、制定科學的作業方法，以代替過去的單憑工人經驗作業的方法：

科學她挑選并培訓工人使他們學會按最好的作業方法進行工作；

實行刺激性的差別計件工資制度。

組織管理：1、計劃職能和執行職能相分離；

實行職能工長制；

在管理控制上實行列外原則。依例外原則為依據的管理控制履理，以后發展為管

理上的分權化原則和實行事業部制度管理體制。

科學管理理論的歷史地位：1、科學管理理論的貢獻：2、科學管理理論的局限性。

泰勒的研究沒有超出車間管理的范圍。

科學管理理論的其他代表人物：卡爾.喬治.巴斯、亨利.甘特、吉爾布雷斯

夫婦、弗蘭克.吉爾布雷斯與夫人、莉蓮?吉爾布雷斯;亨利?福特

(二)古典組織理論但古典組織學派不像科學理論學派那樣過于側重企業的基

層作業管理，而是側重于企業的整體協調與控制。古典組織理論的代表人物主要

有法約爾、韋伯等。法約爾《工業管理與一般管理》，被稱為“管理過程之父”。

韋伯的著作《社會組織與經濟組織》被稱為“組織理論之父”。

法約爾的一般管理理論的主要內容包括一下幾個方面：

(1)企業的基本活動與管理：①技術活動②商業活動③財務活動④安全活動

⑤會計活動⑥管理活動:計劃、組織、指揮、協調和控制五項職能活動，管理活

動處于核心地位。

(2)管理的一般原則：①勞動分工②職權與職責③紀律4統一命令5統一領導6

個人利益服從整體7集中8等級鏈“跳板原則”9秩序10公平11穩定12首創

精神13團結精神

“組織理論之父”韋伯的“理想行政組織體系”的主要特征：(1)明確的

分工(2)自下而上的等級系統(3)職務要求決定人員任用(4)理性的人員關

系(5)管理人員的職業化(6)嚴明的規則和紀律。

人際關系理論和社會系統理論以后的行為科學的建立奠定了基礎。

霍桑實驗人際關系理論的誕生是從著名的霍桑實驗開始的。第一階段：工人

照明試驗;第二階段：繼電器裝配室試驗;第三階段：大規模訪談試驗;第四階

段：接線板接線工作室試驗。

梅奧：人際關系學說及行為科學的代表人物，代表作《工業文明中人的問題》和

《工業文明中社會問題》。

梅奧及其人際關系理論的主要內容:Q)工人是“社會人”而不是“經濟人”;

(2)企業中存在著“非正式組織”;(3)新型的領導能力在于提高工人的滿足

度；(4)存在著“霍桑效應”即對于新環境的好奇與興趣,可以導致組織成員有

較佳的成績。

巴納德著作《經理的職能》。

巴納德的社會系統理論：

(1)組織是一個協作系統：主管系統中最關鍵的因素是主管人員，只有依靠主

管人員的協調，才能維持一個“努力協作”的系統。要使個人承認這種命令的權

威性并接受必須具備四個條件：1個人理解這個命令；2個人認為這個命令和組

織的目標是一致的；3個人認為這個命令同自己的個人利益相符合；4個人認為

這個命令的能力

組織存在的基本條件：正式組織存在和發展必須具備三個條件：1、明確的目標；

2、協作意愿；3、信息交流。

管理者的權威來自下級的認可

現代管理理論叢林

現代管理理論特點：“百家齊放”“百家爭鳴”，美國管理學家孔茨把管理理論的

各個流派稱之為“管理理論叢林

(1)管理過程學派代表人物有哈羅德.孔茨和西里爾.奧唐奈。

(2)行為科學學派馬斯洛、赫茲伯格、以及設計了管理方格圖的布萊克和穆頓

等等。

(3)社會技術系統學派英國學者特里斯特及其同事創速的。主要研究科學技術

對個人、對群體行為方式，以及對組織方式和管理方式的影響。

(4)決策理論學派赫伯特?西蒙代表作《管理決策新科學》。認為管理的關鍵在

決策，管理必須采用一套制定決策的科學方法和程序。

(5)系統管理理論學派卡斯特。

(6)管理科學學派又稱數理學派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作

是《現代生產管理》。認為數量管理的目的是通過把科學的原理、方法和工具應

用于管理的各種活動，制定出用于管理決策的數學和統計模型并通過電子計算機

應用于管理，降低不確定性，以便投入的資源發揮最大的效用，得到最大的經濟

效果。

(7)權變管理理論伍德沃德和盧桑斯，美國尼布拉加斯大學教授，代表作《管

理導論：種權變學》。認為在管理中沒有普遍實用的“最好”管理理論和方法，

要根據組織所處的內外環境隨機應變。

(8)經驗和案例學派戴爾和德魯克。

(9)溝通信息中心學派代表人物李維特、紐曼、香農和韋弗。主要觀點：1、管

理人員的作用接受信息、儲存信息、傳播信息；2、強調計算機技術在管理活動

和決策中的應用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合。

第二章決策

第一節決策概述

決策是管理的核心，管理功能實質上是決策方案實施過程的體現，決策貫穿管理

的過程始終。決策的主體可以是某個人、組織或者國家，決策是管理的核心，管

理功能實際上是決策方案實施過程的體現。

一、決策是決策者為達到某個預定目標，運用科學的理論、方法和手段，制定

出若干個行動方案對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現。

決策的簡單定義就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。

從系統的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信

息和決策結果等要素構成的一個有機整體。

1.按決策目標影響程度不同，分為戰略性決策和戰術性決策。

戰略性決策具有宏觀性、全局性、方向性和原則性。

戰術性決策是戰術決策的宏觀指導，戰術決策是戰略決策的延續和細化。

根據決策目標在決策中的地位和重要程度分為三類：1、必須達到的目標2、希

望完成的目標；3、不予重視的目標。

2.按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。

程序化稱之為例行決策、常規決策、定性化決策或重復性決策。

非程序法具有偶然性、隨機性，又無先例可循具有大量不確定性的決策活動，

其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的。

3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。

確定性決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。

4.按參與決策的決策主體的不同，可分為個人決策和群體決策。在群體決策中參

與的互動既可能導致優勢互補也可能導致弱勢疊加。

此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策;根據所要解決問題性質，

原始/追蹤決策；時間長短：長期/中期/短期決策；決策者的層次：高層/中層/

基層決策；思維方法：經驗/推理決策：可選方案數量：開關式/旋鈕式決策。

二、決策原則：1、滿意原則；2、系統原則；3、信息原則；4、預測原則；5、

比較優選原則；6、反饋；7、效益原則。

1、滿意原則：①、獲得與決策有關的全部信息②、真實了解全部信息的價值所

在，并據此制定所有可能的方案③、準確預期到每個方案在未來的執行結果。

決策遵循的是滿意原則，而并非“最優原則

2、系統原則：決策者要從戰略的高度去決策。

3、信息原則：管理者在決策之前以及決策過程中盡可能通過多種渠道收集信息。

系統的對信息進行歸納比較、選擇和加工，作為決策的依據。

4、預測原則：決策的正確與否，很大程度上取決于對未來后果所做判斷的正確

程度。不了解未來的實施后果，常常會造成決策失誤。

5、比較優選原則：

6、反饋原則：是實現動態平衡、提高決策質量及實現決策科學化的保證（做微調）。

7、效益原則：講經濟效益，也講社會效益。

三、決策的基本步驟五環節：1、問題發現和診斷:2、確定目標（決策的基本前

提）；3、擬定備選方案;4、分析方案;5、選擇方案。

四、決策的主要方法：

確定型決策方法——盈虧平衡點法；確定性決策方法的特點是只有一種選擇，沒

有風險，只要滿足數學模型的前提條件，數學模型就是給出特定的結果，

盈虧平衡點法又稱量本利分析法，它是根據對業務量（產量、銷售量、銷售額）

成本、利潤三者之間制約關系的綜合分析，盈虧平衡點的在一點銷售量下，企業

的銷售收入等于總成本，即利潤為零

風險型決策方法——“決策樹”法；

決策樹法適用于風險性決策，風險性決策最常用的方法。樹狀圖一般由決策點（常

用方法來表示）、方案分支（常用線段來表示）、自然狀態（常用圓圈來表示）、

概率分支（常用線段來表示）和結果點（常用三角來表示）幾個關鍵部分構成。

風險性決策是建立在概率論基礎上一種決策，概率主要有兩種表現形式，即客觀

概率和主觀概率

不確定型決策的原則型方法:保守法（小中取大）、冒險法（大中取大）、折中法

第二節預測

一、預測的含義：

預測就是立足于過去和現在，預計和推測事物發展的未來。

預測的程序：1、確定預測目標；2、收集和分析有關資料：3、選擇預測方法；4、

評價預測結果；5、編寫預測報告

二、預測的主要方法。按方法本身的性質劃分，可以將預測主要方法分為定性方

法和定量方法。

（一）定性預測方法：也稱定性判斷法

1、專家調查法：選擇適當的預測方法對于提高預測的準確性和預測效率十分重

要。預測者要根據預測的目的和預測對象的性質選擇合適的預測方法。如技術預

測（專家個人調查法、專家會議調查法）

2、德爾菲法定量預測方法：是為避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多

數的缺陷提出的一種定性預測方法具有“匿名性”的特點。1、時間序列法2、

因果預測法

（二）定量預測法，又稱分析計算法或統計預測法

1.時間序列法。將一經濟變量如歷史銷售數據，按時間順序排列延伸，預計未來

變化趨勢。

2.因果預測法。根據歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數

學模型預測

第三節決策與心理

一、決策中的常見心理效應

正確認識心理效應及其行為取向，對提高決策質量極其重要。影響決策的心理效

應包括：1、光環效應（暈輪效應）；2、首因效應（先頭效應）；3、近因效應；4、

從眾效應；5、定型效應；6、反襯效應；7、投射效應。此外，還包括樂隊效應、

黃燈效應、新聞效應、頌歌效應等。

光環效應（暈輪效應）：是一種以點帶面、以偏概全的社會心理效應。

首因效應（先頭效應）：以第一印象去評價一個人，今后交往中的印象都被用來

印證第一印象。

近因效應：交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對社會知覺者的影響作用。

從眾效應：

定型效應：

反襯效應：

投影效應：人們不自覺地把自己的心理特征（如個性、好惡、欲望、觀念、情緒

等）歸屬到別人身上。

二、決策中的心理壓力

1、心理壓力是指能夠引起人們身體不適和情緒波動反應的外界刺激。引起壓力

的原因分四類：生活事件、挫折、心理沖突和不合理的認識。

心理壓力的表現形式：趨避沖突;雙趨沖突;雙避沖突。

趨避沖突：（想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現而內

心矛盾的情況）

雙趨沖突：（兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理）

雙避沖突：（兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理）

2、逆反心理：受信者態度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾。

逆反心理的表現及其對決策的影響：1、超限反應；2、自我價值保護逆反；3、

禁果逆反。

（1）超限反應：機體過度接受某種刺激后出現的逃避反應。

（2）自我價值保護逆反：勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保

護而逆反。

（3）禁果逆反：理由不充分的禁止反而激發人們更強烈的探究欲望。

心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗拒階段和力竭階段。

①驚恐階段：壓力來時還不適應產生焦慮、恐慌和抑郁情緒。

②抗拒階段：心理慢慢平靜，逐漸適應。

③力竭階段：如壓力沒有緩解，適應能力消耗殆盡，出現沮喪、無助、絕望情

緒。

影響心理壓力的10個因素：①實現決策目標的難易程度;②所要解決問題

的復雜程度;③決策后果對決策者個人的利害關系;④決策風險的大小:⑤我

策時間的壓力大小;⑥決策在世紀執行中如達不到計劃目標，其回旋余地的大

±;⑦決策目標的多少及其相互的沖突程度;⑧決策環境的變化程度;⑨決策

者對處理同類問題經驗的多少:⑩群體決策中責任的分散程度;

第四節群體決策

一、群體決策的含義：

1、群體決策又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。

群體決策包括領導群體決策和群體參與決策。

領導群體決策：領導集體共同進行決策。

群體參與決策：較低層次的群體成員參與較高層次的決策，并對決策的形式、內

容和執行施加影響的現象。

2、群體決策的優缺點

群體決策的優點：①提供更完整的信息:②產生更多的方案;③增加決策的可接

受性;④提高決策的合法性。

群體決策的缺點：①消耗時間長:②不能避免少數人統治;③屈從壓力;④責任

不清。

二、參與決策

1、參與決策的含義與流程

參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統參與決策并影響政策、這是一

種與獨裁式管理體系相抵觸的民主決策形式。

參與決策的不足:在參與決策中，由于每個群體成員的知識水平、認識能力、實

踐經驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但那是相當多的人存在著

事不關己，高高掛起的消極態度。解決辦法：所以我們在進行參與式決策中，應

防止以下幾種傾向：防止領導將群眾當作表決機器；防止領導失控；防止出現決

策事務由大家共同負責變為大家都不負責，從而產生冒險性迂移問題。

三、群體決策的基本擇案規則：1、完全一致;2商議一致;3、多數通過;4.差

級決定程序。此夕卜，還有孔多塞標準、博爾達計數、贊成投票制、正負表決法等

規則。

第五節計劃

一、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基

礎，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過

程。

二、計劃的類型1、長期計劃和短期計劃;2、業務計劃、財務計劃和人事計劃;

3、戰略性計劃與戰術性計劃:4、具體性計劃與指導性計劃;5、程序性計劃與

非程序性計劃、

計劃具有以下意義：1、計劃是一種協調過程;2、計劃可減少不確定性;3、#

劃可以減少重疊性和浪費性的活動;4、計劃設立目標和標準以便進行控

制

三、計劃的編制：計劃編制的程序：估量機會T設定目標T確定計劃前提條件T

擬訂備選方案T評價與選擇方案T擬訂備用計劃或應急計劃T擬訂派生計劃T

預算

四、滾動計劃法滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則指定一定時期內的計劃，

然后按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并組起向后移動，

把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。

第三章組織

第一節組織概述

組織是管理的一項重要職能，既是管理載體有是管理的工具，同時也是執行組織

計劃的重要手段和實現組織目標的重栗途徑。

組織包括：組織設計、人員配備、組織結構、組織文化等要素。

組織是指在一定的環境中，兩個或兩個以上的個人為實現共同的目標而結合起來

協同行動的有機整體。組織是指圍繞一定目標，設置并建立組織結構安排群體成

員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管

理行為或者管理過程。

一、組織有靜態與動態之分。組織的特征主要有：目標的一致性;原則的統一性;

資源的整合性;活動的協作性;結構的系統性。此外，組織還存在雙重性特征，

在屬性上具有社會屬性和自然屬性，在組織形式上具有結構清晰性和設計模型

化，在組織邊界上具有開放性和封閉性。

目標的一致性：主要體現在價值目標的一致性、層次目標的一致性和階段目標的

一致性。

原則的統一性：組織是按照一定組織原則結合起來的，組織原則是組織構建和運

行的基本規范和規則的總和。

二、組織的類型：按組織建立的正規化程度,組織可以劃分為正式組織和非正式

組織。

正式組織：特點組織目標具有明確性、組織權力具有合法性和強制性、組織結構

規劃、組織溝通渠道正規化、組織管理制度化、組織決策程序化。組織形式具

有等級結構明確、組織決策流程化、組織行為可預見性強的優點。組織籌建成

本與運行成本較高、適應變化能力差、容易形成官僚主義等缺陷。

非正式組織：特點組織形式具有自發性、組織權力來自于成員的委托、組織領袖

自然形成、組織結構具有松散性、組織規劃的軟約束性等這樣的組織形式有成員

自主意識強、組織溝通良好、員工容易得到滿意感等優點同時也有可能傳播流言

蜜語、鼓勵消極態度和形成角色沖突等缺點。

按組織的靈活性和適應性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織O

機械式組織：又稱為官僚行政組織。

有機式組織：又稱為適應性組織，有機式組織的優點是以人為本，靈活多變；缺

點是穩定性和可預見性差。

三、組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。

第二節組織設計

組織設計的根本目的是為實現組織的共同目標服務的，組織設計的全部工作都必

須以此作為出發點和歸宿點，即組織設計的各項工作和整個過程都必須服從和服

務于組織的共同目標。

一、組織設計的原則：1、目標一致原則；2、分工協作原則；3、精簡高效原則；

4、權責對等原則；5、動態適應原則。

影響組織設計的因素主要有死境、必由、技術和組織結構等四項因素。

二、組織設計的內容：

1、職能與職位的分析與設計；2、部門化和部門設計；3、管理幅度和管理層次

的分析及設計；4、決策系統的設計；5、橫向協調和聯系的設計；6、組織行為

規范的設計；7、控制系統的設計；8、組織變革與組織發展的規劃。

第三節組織結構

一、組織結構的基本類型：直線型組織結構、職能型組織結構、直線——參謀型

組織結構、直線——職能參謀型組織結構、事業部型組織結構、矩陣組織結構

和虛擬網絡型組織結構。

直線型組織結構：也稱為單線式組織結構是最早使用，也是最為簡單的一種組

織結構型。優點：結構簡單，責任與職權明確，上層主管做出決定可能比較容易

和迅速。缺點：組織規模較大的情況下，業務管理比較復雜，所有的管理職能最

終都集合到每一個人，對管理者的能力栗求高，全能管理者離職時，難以找到替

代者，部門協調性差。

智能型組織結構：稱為多線性組織結構，是當在參謀部門有權向直接型經理直接

下達指令時所形成的組織結構。

直線——參謀型：絕大數組織都采用這種組織結構。

直線——職能參謀型組織結構：對中小型組織比較適用，但對于規模大、決策時

需要考慮的因素輔助的組織則不適用。

二、組織結構的發展趨勢：組織結構的扁平化;組織結構的網絡化;組織結構的

虛擬化:組織結構的秉性化;組織結構的多元化。

1.組織結構扁平化：管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利于信息傳遞。

2.虛擬化：僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。

3.網絡化：聯盟、連鎖、內部網絡化、信息傳遞網絡化。

4.柔性化：不設置固定的和正式的組織結構。

5.多元化：根據具體環境和目標構建不同類型組織結構。

6.結構分立化：大組織里分出若干小組織。

第四節人員配備

人員配備的概念與原則

人員配備包括選人、評人、育人，還包括如何用人，如何增強組織凝聚力來留人。

人員配備是指管理者根據組織結構中所規定職務的數量和要求，對所需人員進行

恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創造條件推動其發展的管理活動。

配備過程:1.根據內外環境制定組織目標和過程；2.確定管理人員數量、類型；

3.招聘選拔培訓，業績考評

人員配備的六個原則：1、經濟效益原則；2、任人唯賢原則；3、因事擇人原則；

4、量才使用原則；5、制度規范原則；6、促進發展原則。

二、管理人員的選聘標準：1、較高的政治素質；2、良好的道德品質；3相應的

業務知識和水平；4、良好的決策能力；5、較強的組織協調能力；6、富于創新

精神；6、健康的身心素質。

管理人員的選聘程序：指定選聘計劃;進行職務分析;發布招聘信息;搜集相

關信息;測試與篩選;正式聘用人員。

三、管理人員的考評：對于組織管理者而言，主要從道德品質、工作能力、工作

態度、工作業績、個性特征等五方面予以考評。工作業績是考評和能力的關鍵。

對管理者進行考證時采用定性與定量相結合方法監理科學的考評指標體系，減少

考評者主觀因素的影響。考評方法：自我考評法、業績表評估法、民意測驗法、

目標考評法、專家評估法、排隊法。

四、管理人員的培訓

管理人員培訓的作用：1、可以轉變管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可

以進一步提高管理人員的管理水平；3、可以增強組織的運作效率；4、可以增

強組織的競爭力；5、可以增加潛在管理者的管理知識和管理經驗。

管理人員培訓的內容主要包括：1、業務技能培訓;2、管理理論培訓;3、管理

能力培訓;4、交際能力;5、心理素質培訓。

第五節組織文化

組織文化是組織的靈魂。是區別于其他組織的關鍵特征，也是決定組織凝聚與

發展方向的核心要素。

組織文化是組織在長期的生存與發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組

織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其

在組織活動中的反映。

組織文化的特性：無形性；實踐性；獨特性；傳承性；可塑性

一、組織文化的結構由物質層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。

物質層文化：是組織文化的表層。是形成組織文化精神層和制度層的條件。

制度層文化：是組織文化的中間層次。主要包括：一般制度、特殊制度、組織風

俗。

精神層文化：是組織文化的核心和靈魂。

二、美國學者桑南菲爾德提出的四種文化類型：學院型；俱樂部型；棒球隊型；

堡壘型。

三、組織文化的功能主要包括：導向；凝聚功能；激勵；約束；輻射功能。

四、組織文化的內容與影響因素：

顯性內容：1、組織標志；2、工作環境；3、規章制度；4、經營管理行為。

隱性內容：1、組織哲學；2、價值觀念；3、道德規范；4、組織精神；5、組織

素養。

影響因素：政治制度、經濟制度、社會文化、科學技術與生產力發展水平、行

業技術經濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳

統。另外，外來文化、領導風格、組織規模也會影響組織文化形成和發展。

第四章領導

第一節領導和領導者

一、領導及領導者的含義：作為管理職能的領導，是指引導和影響人們為實現組

織和群體目標而做出努力與貢獻的過程，而領導者就是實施這種行為的人。

領導者和管理者的區別：管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主

管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和懲罰。而領

導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內自然產生的。領導者影響下

屬行為的能力要大大超過正式職權所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是

有效的領導者。

領導是含義：1、領導要與群體或組織中的其他人員發生聯系；2、權力在群體

或組織內的分配是不平等的；3、領導是一個影響的過程；4、領導的作用是激

發和挖掘組織的潛力以實現組織或群體的目標。

二、領導的構成要素主要是：

1、權力或影響力；

權力就是一種影響力，領導者的權力按影響力來源分為職務權力和個人權力。

2、對人的理解和激勵；

3、營造組織氣氛，建構組織文化；

領導者的基礎性權力：法定權；強制權；獎勵權；專長權；個人影響權；

法定權、強制權、獎勵權屬于職務權力。專長權和個人影響權屬于個人權力范疇。

領導者用權應遵循的基本原則：合法原則；公正原則；民主原則；例外原則。

領導者素質具有綜合性、時代性、動態性、層次性的特征。

公共管理部門領導者的基本素質：1、政治素質；2、業務素質；3、身體素質；4、

心理素質。

第二節領導理論

一、領導行為和領導風格理論

領導行為的結構維度和關懷維度;領導風格四分圖理論;管理方格論;領導風

格理論:

領導風格四分圖理論：低結構低關懷型的領導風格效果不好，高結構關懷型的領

導風格效果最好。

管理方格理論：1、1.1貧乏型；2、9.1任務型；3、1.9鄉村俱樂部；4、5.5

中庸型；5、9.9團隊型

領導風格理論：1、專制型；2、民主型；3、自由放任型；

勒溫：放任型的領導方式效率最低，民主型領導方式效率最高。

領導風格的連續統一體理是妲南鮑姆和施米特在《哈佛商業評論》雜志發表了《怎樣選

擇一種領導模式》中提出的：1、領導者做出并宣布決策；2、領導者“推銷”決策；3、領

導者提出計劃并允許提出問題；4、領導者提出一個可以修改的臨時性決策；5、領導者提

出問題，征求建議，做出決策；6領導者決定界限，讓集體做出決策；7領導者允許下屬在

規定的界限內行駛職權：領導者方面因素；下屬方面因素；組織環境方面因素。

二、領導權變理論

（一）菲德勒權變理論：

1、三種情景因素：影響領導風格有效性的環境因素：①領導者和下屬之間的關

系；②任務結構；③職位權力。

2、兩種基本風格：關系取向和任務取向。

3、三種情景因素根據各自程度不同組合合成八種不同類型。

費德勒認為：領導者的領導風格是穩定不變的，要提高領導效果，兩種途徑：①

替換領導者，選用適用新情境的領導者；②改變情境以適應領導者。

（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論四種不同的領導風格：命令型、說服

筌、參與型、授權型。

命令型：（高任務-低關系）

說服型：（高任務-高關系）

參與型：（低任務-高關系）

授權型：（低任務-低關系）

（三）羅伯特.豪斯的途徑一目標理論四種類型：支持型、參與型、指令型、

成就型。

（四）史蒂文.克爾和約翰.杰邁爾的領導替代理論:領導毫無存在的必要，或者

幾乎沒有什么影響

第三節激勵理論

一、激勵的含義

激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足，從而激發、加強和維持人的行為

并指引行為指向特定目標的一個過程。激勵的關鍵因素：密妻、努力和組織目標

三個方面的因素。

二、人性假設理論

現代管理思想的發展，實質上也體現了組織管理人員對人的本性及其行為的基本

觀點和看法的發展。

（一）麥格雷戈的X理論一Y理論：

1、X理論認為：①人天生懶惰；②缺乏雄心壯志；③天生以自我為中心；④天

生反對變革；⑤缺乏理智

2、Y理論認為：與X理論是對立的

（二）經濟人到復雜人四種假設

美國沙因有關人類特性的四種假設:理性經濟人假設;社會人假設;自我實現人

假設;復雜人假設。

三、激勵理論

需要理論和激勵理論有不可分割地聯系在一起，兩者可以稱為激勵理論。

（一）需要層次理論：馬斯洛《人的動機理論》提出了需要層次理論由低到高：

生理需栗、安全需要、社交需要、尊重需栗和自我實現需要。

（二）雙因素理論

又叫“激勵-保健因素”理論傳統觀點認為：滿意的對立面就是不滿意。赫茲伯

格認為，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意。不滿意的對立面是沒有不滿

意，而不是滿意。

不滿意的因素主要與工作環境或外部因素有關，稱為保健因素。能對人的工作積

極性產生激勵稱為激勵因素，對一個人激勵作用的因素，對另一個人可能起保健

作用，反之亦然。

（三）維克多.弗洛姆的期望理論

維克多.弗洛姆著作《工作與激勵》提出期望理論即激勵力量。

（四）亞當斯的公平理論

又叫社會比較理論，亞當斯提出主要側重于研究報酬對個體工作的影響，表現在

兩個方面：

縱向公平：同自己收入與付出比較感到滿意。

橫向公平：與別人比較收入與付出也感到滿意。

（五）強化理論

通過一種外部刺激達到強化的目的。

根據強化的性質和耳的分為：1、正強化；2、負強化。

四、激勵技巧

（一）了解人的真實需要，預見和引導人的行為

1、一般人常有的基本需要和愿望；

2、掌握人真實的需要；

（二）激發人們積極性的管理技巧

1、成功的激勵管理技巧：（1）創造條件，增加職工收入（2）滿足一個人發表創

見的愿望（3）滿足一個人創造價值的愿望（4）賦予一個人歸屬感（5）滿足一

個人需要自由的愿望（6）賞識人們的努力（7）滿足人們對獲取新經驗的欲望（8）

尊重人格（9）參與控制

2、可考慮的獎勵及表揚方法：①薪酬與獎勵；②增加責任；③對個人和群體實

行適當靈活的優惠；④職務與地位的升遷；⑤衷心的嘉許與表揚；⑥社交活

動

第四節溝通

一、溝通的含義：管理學中的溝通是意義的傳遞與理解。包括兩個方面：

1、溝通是一個關于意義或信息的分享活動

2、溝通是一個完整的過程。

二、溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。

三、溝通主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。

四、溝通的過程：①信息的發送者；②信息聯結的各個部分；③編碼；④渠道；

⑤譯碼；⑥接受者；⑦反饋。

溝通的流向：

1、橫向溝通；平行溝通，是指發生在內部同級層次之間相互的信息溝通。

2、縱向溝通：是指在等級組織中，按照上下級隸屬關系所進行的信息溝通，

包括自上而下溝通和自下而上的溝通。

三、溝通網絡：正式溝通、非正式溝通

正式溝通：優點約束力強、溝通效果好。缺點組織管理層次多、溝通渠道長，

信息傳遞慢、容易造成信息損失。五種形態：鏈式溝通；環式溝通；Y式溝通；

輪式溝通；全通道式溝通。

非正式溝通是指在正式溝通不受組織監督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。

如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點比較

靈活方便，信息交流速度快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸

大或曲解。

四、溝通中的障礙：個人因素：人際因素：結構因素；技術因素：

個人因素：1、有選擇的接受；2、溝通技巧

人際因素：溝通雙方相互信任、信息來源的可靠度和發送者與接受者的相似程

度。

結構因素：1、地位差異；2、信息傳遞鏈；3、團體規模；4、空間約束

技術因素：1、語言；2、非語言暗示；3、媒介的有效性；4、信息過量

溝通障礙的克服一般有以下準則：①理解溝通的重要性，正確對待溝通；②培養

“聽”的藝術；③創造一個相互信任、有利于溝通的小環境；

如何解決：①縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；

②建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；③加強平行溝通，促進橫向交

流。

五、沖突與談判

（一）沖突

沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。

1、沖突產生的原因主要有：①溝通差異；②結構差異；③個體差異

2、沖突的管理：

沖突管理實際上包括兩個方面：一是管理者要設法消除沖突產生的負面效應；二

是栗求管理者激發沖突，利用和擴大沖突對組織產生的正式效應。

具體來講：①謹慎地選擇你想處理的沖突；②仔細研究沖突雙方的代表人物：③

深入了解沖突的根源；④妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：回避、遷

就、強制、妥協、合作。

（二）談判

實現有效的談判：

談判作為一種實現目標的手段，必然是沖突管理的重要內容。

談判的基本方法：零和談判和雙贏談判

一般要堅持以下原則：

①理性分析談判的時間；②了解談判對手；③抱著誠意開始談判；④原則性與

靈活性相結合。

第五章控制

第一節控制概述

控制是現代管理的基本職能。現代管理活動需要科學的管理控制。

一、控制的必要性1、組織環境的不確定性；2、組織活動的復雜性；3、管

理失誤的不可避免性。

二、控制的基本條件、特點與功能

實施控制的三個基本條件

1、制定科學的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職能的組織機構；3、

速立暢通的信息溝通渠道。

控制的特點：1、控制具有整體性；2、管理控制具有動態性；3、管理控制是

作為人的控制；4、管理控制是提高職工能力的重要控制。

控制的基本功能：1、監督功能；2、糾偏功能；3、協調功能；4、激勵功能。

三、控制的類型

（一）根據控制活動的性質，可以把控制氛圍預防性控制和更正性控制

（二）根據控制活動進程的階段，可以講控制劃分為預見控制、過程控制和事后

控制。

（三）根據控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制和前饋控制。

反饋控制：用過去的情況指導現在和將來，從而實現對管理過程的控制。

前饋控制：稱指導將來的控制，不斷利用最新信息進行預測，把所期望的結果同

預測的結果進行比較，采取措施使投入和實施活動與期望的結果吻合。

根據控制的手段可以把控制劃分為直接控制和間接控制。

直接控制：與被控對象直接接觸進行控制。

間接控制：通過媒介進行控制。

四、有效控制的基本要求

（一）控制應該同計劃與組織相適應；管理的各項職能相互關聯、相互制約，目

的是保證計劃順利實現。

（二）控制應該突出重點，強調例外；

（三）控制應該具有靈活性、及時性和適度性；

及時性：1、信息收集與傳遞及時；2、矯正措施要及時；

（四）控制應該具有客觀性、精確性和具體性；

（五）控制過程應避免出現耳標扭曲問題；

（六）控制工作做應注意培養成員的自我控制能力。

自我控制的優點：1、有助于發揮員工的主動性、積極性和創造性；2、可

以減輕管理人員負擔，減少企業控制費用的支出；3、有助于提高控制的及時性

和準確性；

鼓勵和引導員工進行自我控制，并不意味著對員工可以放任自流。

第二節控制過程

一、指定控制標準是控制工作的起點

制定控制標準：一般來說計劃并不可能直接地作控制的標準。

控制標準實質和栗求：1、簡明性；2、適用性；3、一致性；4、可行性；5、可

操作性；6、相對穩定性；7、前瞻性。

控制標準的指定包括三方面的內容：1、確立控制對象；2、選擇關鍵控制點；3、

制定控制標準。

控制標準可分為定量標準和定性標準兩大類。

制定控制標準常用的方法有：1、統計計算法一統計標準；2、經驗估計法一經驗

標準；3、工程方法一工程標準。

二、衡量實際工作：

1、確定衡量的項目：

2、衡量的方法：①觀察；②報表和報告；③抽樣檢查；④召開會議；

3、衡量的頻度：

4、衡量的主體等適宜的衡量方式。

衡量實際工作，應掌握以下四項基本要求：①以系統檢查為主，綜合運用各種衡

量方法，全面、確切地了解和反映實際的工作業績；②定期進行，使之稱為經常

性的工作；③要有制度保證，建立統計制度、報告制度、報表制度、總結制度等

必栗的規章制度，以保證衡量工作的順利進行和取得良好效果；④抓住重點，對

于需要加強控制的關鍵環節，應重點檢查，以使控制更有針對性。

建立管理信息系統：信息及其分類；管理信息系統。

三、鑒定偏差并采取矯正措施

偏差可以分為有利偏差和不利偏差。

產生偏差一般有四類原因：①由于外部環境的變化，使得組織原定目標和計劃無

法實現。對于這類因素管理者一般無法控制，只能調整組織的目標和計劃，以

消除不良影響；②由于組織調整了經營方針和經營策略；③原來制定的計劃不

合理，需要調整計劃；④管理不佳。

確定矯正措施實施的對象

導致計劃目標或標準調整的原因可以歸納為兩方面：

①原先的計劃或標準指定得不科學，在執行中發生了問題；②由于客觀環境發

生了預料不到的變化，原來被認為正確的計劃不再適應新形勢的需要。

管理控制中的控制或矯正措施選擇：1、糾偏；2、調適。

在控制措施的選擇與實施過程中需要注意的問題：

1、保持矯正方案的雙重優化；

2、充分考慮原有計劃實施的影響；

3、進行糾偏時要努力爭取多數人的支持。

控制偏差的六種手段：1、人員配備控制；2、實施評價控制；3、正式組織結構

控制；4、政策與法規控制；5、財務控制；6、自適應控制。

第三節控制方法

管理控制方法：財務、人員、綜合控制三種方法。

一、財務控制的方法：預算控制、財務審計、財務分析。

預算控制要注意：1、不能過細、過死、要有一定彈性；2、預算目標不能取代企

業目標。

二、人員行為的控制方法主要是：堅定式評價方法，實地審查法。

三、綜合控制法的方法有：資料設計控制法；審計控制法；網絡分析技術；目標

管理。

第六章創新

第一節創新及其作用

創新是管理的重要職能。是一個國家。一個民族、一個組織生存與發展的靈魂和

興旺發達的不竭動力。

一、創新的含義

率先提出創新一詞的學者是著名的美籍奧地利經濟學家約瑟夫.阿羅思.熊彼特

《經濟發展理論》。

(1)創新形式五種：1、新品和新品質；2、新技術、新方法；3、新市場；4、

新材料或半成品供應；5、新組織形式；

(2)創新與維持關系

1、創新作為管理的基本內容；

2、創新是維持基礎上的發展，維持是創新基礎和延續；

(3)創新與發明創造的關系：創新的核心是創造。

(4)創新和研究開發的關系：是創新的前提階段。

三創新的類別與特征

創新的類別主要包括：

1、創新的規模及對系統的影響：局部創新和整體創新；

2、創新與環境的關系來分為：消極防御性創新與積極攻擊性創新；

3、創新發生的時期：系統初建期的創新和運行中的創新；

4、創新的組織程度：自發創新與有組織的創新；

5、創新的內容程度：概念創新、技術創新、產品創新余市場創新、制度創新等。

創新的特征：

1、創造性；2、風險性；3、效益性；4、動態性；5、時效性；6、綜合性

四創新的作用：

1、創新是組織生存和發展的根本之道；

2、創新是提高效率之途；

3、效率是投入與產出之間的比率；

4、創新是獲得高效益之法

5、創新是加強管理之路

6、創新是國家、民族興旺發達之本

第二節創新職能的基本內容

管理創新貫穿于概念、組織、技術、產品、市場創新的各個環節，概念創新引導

組織創新；組織創新引導技術創新；技術創新引導產品創新；產品創新實現市

場創新。

—概念創新：

是一切創新活動的開端，創新始于概念的創新。概念創新的基礎是逆向思維。

概念創新需要具備專業知識、自身的力量以及市場的動力三個條件。

概念創新的基本來源是激發創意和創新路徑。

二組織創新：

組織創新的主要內容價值觀的創新、工作方式的創新、考核評價體系的創新、職

能結構的創新、組織結構模式的創新、企業重組并購。

組織結構創新是最重要的內容之一。

組織結構創新的方式：①兼并；②分割；③創新全新組織；

現代企業的組織創新主要表現在企業組織創新與企業內部組織體制構造的創新

兩個方面。

三技術創新：

是以其構思新穎和實現商業成功為特征和前提的活動。

技術創新特征具有：1、市場性；2、收益的非獨占性；3、系統性；4、不確定性；

5、投資的高風險性。

四產品創新和市場創新

五制度創新

步驟：第一步，形成“第一行動集團”；

第二步，提出制度創新方案；

第三步，按照最大利益原則方案進行比較和選擇

第四步，形成“第二行動集團”；

第五步，形成“第一和第二行動集團”實現制度創新；

企業管理創新的過程，應當注意以下幾個問題：

1、管理創新是一種手段、方式，而不是最終目的

2、管理創新是一個持續過程，而不是一蹴而就

3、管理創新貴在新、貴在超越，而不是生搬硬套

4、管理創新的主體是全體員工，而不僅僅局限于企業家

第三節創新思維

激發創新思維的因素：、目標；2、意志；3、興趣；4、情感

目標是激發創新的首頁因素。

意志是創新思維的保證因素。

創新思維的特征：1、新穎性；2、靈活性；3、藝術性；4、探索性

創新思維的意義：

1、知識和經營為創新思維提供契機；

2、知識和經營為管理者確定創新思維的聚焦方向；

3、知識和經營為決定者管理者創新思維的質量；

第四節創新的過程和組織

-、創新必然栗遵循一定的步驟、程序和規律。

創新的一般過程主要包括：

1、尋找機會；2、提出構想；3、采取行動；4、持之以恒；

二對創新的組織要求：

1、正確理解和扮演創新“管理者”角色；管理者應該自覺提倡創新，帶頭創新。

2、創造促進創新的環境和氛圍；

3、制定彈性工作計劃；創新是開創性工作，計劃富于彈性，原則性和靈活性相

結合，要賦予創新者時間上、資源使用上、工作節奏上有較大的自由度。高壓、

高節奏、滿負荷下難有創新構想產生。

4、正確對待失敗；

5、建立科學合理的獎勵制度；

6、處理好維持和創新的關系；

第七章管理方法

第一節管理方法概述

一、管理方法的內涵與分類

管理方法是實施管理活動，完成管理任務，達成管理目標的方式、手段、形式、

和程序。

管理方法的主要層次：具有指導意義的管理哲學、管理理論方法、管理特殊管理

職能的具體管理方法和實際應用的技術。

管理方法包含：行政方法、法律方法、經濟方法：

具有特殊管理職能的具體管理方法和實際應用的技術、工具手段等

管理方法的分類：根據管理活動所依據的對管理對象人性的假設、針對的管理對

象需要的層次以及管理者運用權力的不同分為：剛性的管理方法和柔性的管理方

法；

剛性管理方法分為：法律方法、行政方法、經濟方法

柔性管理方法分為：傳播方法、感情方法、心理方法

根據管理對象范圍分：宏觀、中觀和微觀管理方法：

根據管理對象性質分：人事、物資、資金、信息管理方法；

根據所運用方法的量化程度分：定性方法和定量方法。

二、管理方法的綜合運用

（一）管理方法的綜合運用的理論基礎

1、管理哲學基礎：管理的世界觀和方法論、管理主客體矛盾運動規律的科學。

馬克思主義哲學即辨證唯物主義和歷史唯物主義。構成：管理辯證法、管理認識

論、管理文化和管理科學價值觀。

管理辯證法：用任何孤立的、靜止的片面的觀點去看待管理活動，都是違背管理

活動客觀規律的，其結果必然使管理效益受損。

管理認知論：管理思想和理論來源于管理實踐。

管理文化：是管理精神實踐中最核心、最本質的部分。

剛性管理和柔性管理的主要區別：

①、基礎不同：剛性管理基礎是組織權威，所依靠的主要組織制度和職責權力。

②、適用對象不同：

剛性管理和柔性管理的優缺點：

剛性管理優點：①便于協調員工個體之間以及員工與組織之間的關系，易于維

持組織正常的工作秩序；②對員工工作績效進行量化，方便考核。

剛性管理缺點：①降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。工作中

易出現矛盾和沖突；②至于消極被管理狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意

識，自律自控能力低，限制了其積極性與創造性。容易造成員工的惰性，只求完

成分內的工作。

柔性管理優點：①能滿足員工的高層次需要，能深層次激發員工的工作動機，增

強員工責任感，自覺提高工作標準，愿意挖掘潛能，發揮天賦，超常工作成就；

②有利于組織內部形成集體主義和相互協作精神，有利于對失范現象形成一種

“防范于未然”的機制。

柔性管理缺點：①缺乏嚴格的