年輕領(lǐng)導(dǎo)如何帶領(lǐng)老員工但，你有沒有了解一下老員工為什么要這樣做。有的時(shí)候不一定是倚老賣老。或者，他覺得他的能力沒有得到應(yīng)有的回報(bào)；或者，他沒有得到應(yīng)有的機(jī)會(huì)；或者，是家里面有點(diǎn)不順心的事情。而且，你獲得的信息不一定完全正確。另外，你說他的方式是否適當(dāng)?是否是正面坦誠布公地交談?以幫助別人的態(tài)度，坦誠地指出問題所在，目的是維護(hù)他的利益。老同志畢竟對(duì)公司有貢獻(xiàn)，可能累加的貢獻(xiàn)比你要多，他覺得你不配指責(zé)他，尤其是不配當(dāng)著那么多員工的面指責(zé)他。老員工的價(jià)值解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業(yè)表現(xiàn)，客觀分析老員工的長處和不夠，因地制宜地制定相應(yīng)的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢(shì)。1.擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)精湛老員工具有超強(qiáng)的實(shí)操技能，他們的績效一般都高于新員工。在生產(chǎn)單位的一些操作工種中，一些老技術(shù)工人通常掌握著某些特別技能甚至絕活，這些絕活是老員工在施行工作中不斷摸索和總結(jié)所得，必需要長期的工作積存。2.熟悉公司員工狀況，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)“部門墻〞現(xiàn)象在諸多公司都存在，成熟規(guī)范的公司靠流程和制度的確保打破“部門墻〞。在更多發(fā)展中的企業(yè)里，老員工往往比新員工更容易突破“部門墻〞——他們歷經(jīng)公司發(fā)展，對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)相對(duì)熟悉，當(dāng)前兄弟部門的管理者或基層員工與他們?cè)?jīng)來自同一戰(zhàn)壕，老員工之間合作機(jī)會(huì)多，也更加熟悉，碰到跨部門的交流與合作，也因“舊識(shí)〞自然順暢得多。企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積存密不可分，老員工經(jīng)歷企業(yè)各個(gè)階段的變革，與企業(yè)榮辱與共，更能體會(huì)、理解、認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。因?yàn)樗麄兣c企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則有共識(shí)和默契，在進(jìn)行信息傳遞和協(xié)作工作時(shí)，有著新人無法比擬的高效率，從而節(jié)省了大量溝通時(shí)間。4.熟悉公司各項(xiàng)資源，工作效率高老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術(shù)資源，人脈資源，政策資源、政府資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。5.老員工對(duì)公司有較深厚的`感情，職業(yè)穩(wěn)定性高在很多企業(yè)中，有些老員工走進(jìn)社會(huì)開始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻(xiàn)給了企業(yè)。他們從一個(gè)對(duì)工作一無所知的青年，成長為技術(shù)、管理方面的能手。企業(yè)傾注對(duì)老員工的關(guān)懷與培養(yǎng)，給了他們?cè)诠ぷ髦小霸囧e(cuò)〞的機(jī)會(huì)，為他們的成長搭建了階梯。他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗，對(duì)企業(yè)的忠誠度較高。老員工管理方法第一，充分尊重老員工。這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗(yàn)和想法。老員工多年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積存下來的工作習(xí)慣一定是有其存在道理的。當(dāng)我們想推行一項(xiàng)制度或布置一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的看法，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點(diǎn)接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進(jìn)的，科學(xué)的，上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的就一定是合理的。老員工會(huì)依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出很多質(zhì)疑和看法，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和看法是幫助我們改善制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易〞，前期多溝通，多修改，達(dá)成協(xié)同一致，總比等制度公布或任務(wù)下達(dá)以后聽到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達(dá)成的一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過程中，老員工會(huì)起到非常積極的推動(dòng)作用。第二，樹立優(yōu)秀老員工的榜樣文化積極向上的團(tuán)隊(duì)文化，對(duì)一支來講，是在戰(zhàn)場(chǎng)上取得勝利的重要確保；對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，則決定了這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應(yīng)對(duì)各種環(huán)境的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，危機(jī)四伏。老員工在日常工作中的一舉一動(dòng)，起著榜樣的作用，無論是正面還是負(fù)面，隨時(shí)影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。第三，制定多通路職業(yè)晉升通道企業(yè)關(guān)注老員工，關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨(dú)木橋，應(yīng)制定除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產(chǎn)類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣〞，幫助他們?cè)谄髽I(yè)中獲得最正確職業(yè)發(fā)展。第四，建立老員工危機(jī)系統(tǒng)在很多企業(yè)中，“老員工病〞嚴(yán)重，具體表現(xiàn)是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病〞的緣由是因?yàn)槔蠁T工缺乏危機(jī)感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認(rèn)為退出風(fēng)險(xiǎn)為零。為了杜絕“老員工病〞在企業(yè)蔓延，筆者認(rèn)為公司可以建立一些針對(duì)老員工的危機(jī)系統(tǒng)，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由老員工擔(dān)任業(yè)務(wù)組長，小組之間就工作任務(wù)進(jìn)行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)末位者給予公開批評(píng)。第五，健全企業(yè)接班人制度、崗位替換制度很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進(jìn)人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)老員工集體“綁架〞企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過程中過分依賴某些個(gè)人的能力，而不注意對(duì)后續(xù)人才的培養(yǎng)。對(duì)此，筆者建議企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，隨時(shí)注意接班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲(chǔ)備；建立崗位替換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時(shí)間掌握在各別人手里；人力資源部門要保持對(duì)人才市場(chǎng)的持續(xù)關(guān)注，以便隨時(shí)能夠找到企業(yè)必需要的替換者。第六，搭建完善的管理機(jī)制回憶國內(nèi)外企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機(jī)制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強(qiáng)企業(yè)進(jìn)駐中國，首先將它們成功的管理體系進(jìn)行拷貝。有了這套用人的機(jī)制，不管是誰來任職都會(huì)按照管理體系的要求運(yùn)作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機(jī)制成功，而不是靠某個(gè)“英雄〞成功的。而很多發(fā)展中的民營企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來的，管理機(jī)制不健全，只有少數(shù)元老級(jí)的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律，在這種狀況下，引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。第七，體現(xiàn)老員工在企業(yè)中的特別價(jià)值企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對(duì)員工貢獻(xiàn)價(jià)值的一種認(rèn)可和肯定；員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟(jì)回報(bào)直接相關(guān)。因此，企業(yè)認(rèn)可老員工的價(jià)值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設(shè)定“年功工資〞激勵(lì)員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設(shè)定“長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)〞，每當(dāng)員工達(dá)到一定工作期限時(shí)，一次性支付作為其工作貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。在一些日韓企業(yè)中，在合計(jì)對(duì)績效結(jié)果相同且同崗位的新老員工加