醋工程項目

管理的組織

一、項目背景分析

醋是用各種酵后產生的酸味調味劑。釀醋主要使用大米或高梁為

原料。適當的酵可使用含碳水化合物的液體轉化成酒精和二氧化碳，

酒精再受某種細菌的作用與空氣中氧結合即生成醋酸和水。所以說，

釀醋的過程就是使酒精進一步氧化成醋酸的過程。

食醋的味酸而醇厚，液香而柔和，它是烹飪中一種必不可少的調

味品，主要成分為乙酸、高級醇類等。現用食醋主要有“米醋”、

“熏醋”、“特醋”“糖醋”、“酒醋”、“白醋”等，根據產地品

種的不同，食醋中所含醋酸的量也不同，一般大概在5?8%之間，食醋

的酸味強度的高低主要是其中所含醋酸量的大小所決定。

固態法釀醋工藝，傳統的固態法釀醋工藝主要有3種。用大曲制

醋：以高粱為主要原料，利用大曲中分泌的酶，進行低溫糖化與酒精

發酵后，將成熟醋醋的一半置于熏酷缸內，用文火加熱，完成熏酷后,

再加入另一半成熟醋醋淋出的醋液浸泡，然后淋出新醋。最后，將新

醋經三伏一冬日曬液與撈冰的陳釀過程，制成色澤黑褐、質地濃稠、

酸味醇厚、具有特殊芳香的食醋。著名的有山西老陳醋。

我國是一個食醋生產和消費的大國，釀醋歷史悠久，許多人都有

食醋的習慣和愛好。對醋的使用已不僅僅局限于傳統的烹調中，作為

營養飲品、保健品等正日益受到越來越多人的喜好。2010年以來我國

食醋產量呈穩步增長趨勢，2018年中國食醋產量437萬噸，同比增長

3.55%；2019年中國食醋產量445萬噸,同比增長1.83%。

我國的制醋工業已經發生了很大變化，采用自吸式深層發酵法的

制醋工藝標志著我國傳統的食醋業進入了工業化生產，因此中國醋業

走向世界。2014年以來我國食醋進出口數量呈現波動趨勢，2018年中

國食醋進口數量0.96萬噸，出口數量1.61萬噸；2019年中國食醋進

口數量0.67萬噸，出口數量1.69萬噸。

我國食醋進出口貿易市場呈貿易順差態勢，2018年中國食醋進口

金額1074萬美元，出口金額1905萬美元，實現貿易順差額831萬美

元；2019年中國食醋進口金額842萬美元，出口金額2004萬美元，實

現貿易順差額1162萬美元。

隨著人們生活水平的提高以及科學研究對食醋功能特性的進一步

揭示，食醋的用途也越來越廣，對食醋及其衍生產品的需求越來越大。

我國食醋表觀消費量呈逐年增長趨勢，2018年中國食醋表觀消費量

436萬噸，同比增長3.59%；2019年中國食醋表觀消費量444萬噸，同

比增長1.75%O

隨著國家對行業高質量發展的要求和勞動力成本的上升，現有食

醋企業對智能制造更加重視。尤其是人工智能應用，更為行業帶來了

新的機遇和挑戰，食醋企業未來會將更加注重數據的價值，不斷進行

自我創新，自我變革和自我進化。

二、組織與組織計劃的含義

（一）項目組織

通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念

的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃

分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，

即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理

配置，以有效地實現組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑

內辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內成員之間，成員與職責、

任務，成員與資源之間的關系。

工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業項目部，

還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。

（二）項目組織計劃

項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊

有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數項目來說，項目團隊組

織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業主進行了溝通。但為保證整

個項目的持續力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制

定的計劃不再適合項目的發展，就應及時對其進行適當的修改。

（三）項目組織的作用

一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消，

尋求個體力量

匯聚和放大的效應。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組

織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活

動，匯聚和放大項目組織內成員的力量，保證項目目標的實現。主要

體現在以下幾個方面：

合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。

管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。

合理的項目組織可以優化資源配置，避免資源浪費。

良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整。

科學合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。

（四）影響項目組織的因素

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和

影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所

在組織內部因素。

（三）社會因素

國際通行的項目管理方法與慣例。

國家經濟管理環境和與項目相關的管理制度。

項目規模與項目技術復雜性。

項目的經濟合同關系與形式。

項目管理的范圍以及項目工作的種類、規模、性質和影響力。

（四）組織內部的因素

上級組織的管理模式與制度。

公司與項目管理目標。

上級組織領導層及各部門之間的運作方式。

組織領導及成員的素質。

三、制定組織計劃要注意的問題

在項目組織計劃的制定與執行中，要注意以下幾個方面的問題：

（一）項目界面

（1）組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與

任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式

地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根

據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工

程的項目組織管理系統內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲

料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。

(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業之間的“接口”，包

括在專業交叉與銜接點上如何進行相互分工與協作等。在項目組織計

劃中，對于不同專業之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。

技術界面既可發生在項目階段內部，也可能發生在項目階段之間。例

如，項目場(廠)址選擇時，市政工程專業必須與建筑結構工程專業

很好地配合，是發生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技

改項目，總裝車間的擴能改造必須與發動機生產能力改造配套，則是

發生在不同階段之間。

(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不

同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成

各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常

必要的。

(二)人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制

定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數量等

方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意

明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。

(三)約束條件

這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：

(1)項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領

導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

(2)共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時

會受到一些特殊的協議與有關規定的影響與制約。例如，同工會或其

他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關系。

(3)項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們

不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目

中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組

織方式。

(4)預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項

目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目

的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常

常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。

四、項目概述

（-）項目基本情況

1、項目名稱：醋工程項目

2、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司

3、項目性質：擴建

4、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）

5、項目聯系人：嚴xx

（二）主辦單位基本情況

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產

品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力

維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，

為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產

品和服務。

公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市

場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優

質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。

公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業

專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信

息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈,

促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。

（三）項目建設選址及用地規模

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準），占地面積約

23.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給

排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

五、項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資11383.31萬元，其中：建設投資8614.44萬

元，占項目總投資的75.68%；建設期利息186.41萬元，占項目總投資

的1.64%；流動資金2582.46萬元，占項目總投資的22.69%。

六、資金籌措方案

（-）項目資本金籌措方案

項目總投資11383.31萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限

公司計劃自籌資金（資本金）7578.83萬元。

（二）申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3804.48萬

yco

七、項目預期經濟效益規劃目標

1、項目達產年預期營業收入（SP）：24600.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：18839.60萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：4219.51萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：28.44%o

5、全部投資回收期（Pt）：5.35年（含建設期24個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8067.11萬元（產值）。

八、項目建設進度規劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需24個月的時間。

九、項目團隊能力培育

（一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的

貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的

提高是項目團隊發展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團

隊作為一個完整的整體來開發是項目團隊實現預定目標的關鍵。

（二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業技術

能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協調與配合的

能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業或子項負責人的管理與領

導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發展的技巧與

方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與

手段。

1.改善環境

工作環境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環

境可以影響團隊成員能力的發揮與調動。一個良好的工作環境可以使

團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產生工作的愿望，是使

團隊保持和發展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負

責人應注意通過改善團隊的工作環境來提高團隊的整體工作質量與效

率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓

培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。

項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論

法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓

練法等。

工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的

培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中

培訓。

1）項目開展初期的培訓

在項目工作正式開展前，項目經理要通過不同的方式對項目團隊

成員進行短期培訓I。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的

目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內

容等要根據項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項

目經理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培

訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內容。

2）項目工作中的培訓

項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而

進行的短期而富有針對性的培訓。這種培訓的主講人往往是請來的專

家，也可能是團隊內部成員。比如對一項新技術的培訓、對某一思維

方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊

文化與團隊精神的形成產生不利的影響，進而影響項目工作效率和項

目的工作質量。

3）人員配合訓練

人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的

默契性、互動性及協調能力而設計和組織的訓練性活動。例如將全部

或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，

讓他們自己去安排生活，在特殊環境下學會相互依存和相互適應，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設性活動

開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組

織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建

設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進

項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本

知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的

實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執行鏈中處于最末端的團隊成

員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經驗的

項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規則的過程；請一

個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調整會等

等。另外，還可以搞一個正規的工作檢查會議，或專業性的經驗交流

等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，

提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業績、工作能力、工作態度等方面進行調

查與評定。正確地開展評價可以使團隊內形成良好的團隊精神和團隊

文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產生成就與榮譽感，從而

使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產生工作動力，提高團隊的整體

能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價

等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發人的動機，鼓勵人們形

成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形

成工作動力，也就是人們常說的調動積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺

的重要內容。

團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴展為更加完善的七層次論。即：

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內部和外部兩個

方面：內部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實現需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要,

包括能夠獲得個人發展和發揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會產生，而已經得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對

團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假

設：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設來

確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經濟人”，該理論的內容如下:

①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員

工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多

數員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；

②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現自己對工作的承

諾；③大多數員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，X理論對應的是員

工的較低級層次的需要，Y理論對應的是員工的較高層次的需要。因此,

在團隊管理中，要區分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發

現影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態消除的過程中發揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡

管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會使員工產生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊

建設與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰性和自主性，員工具有

責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現個人發

展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業績的增加。

激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發員工的工作熱情，具有持久

性和穩定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發展都具有重大

影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內容。

成就需要理論

美國行為科學家戴維?麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權力需要、友誼需要和成就需要。

權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構成團隊的心理基礎；成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內部

驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以

致一個國家的成長和發展都起著特別重要的作用。不同的人對權力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主

要決定于被環境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險性的工作環境；具有高成就需要者不一定是優秀的管

理者，出色的總經理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可

以通過培訓來激發。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓來對團隊成員進行開發。

公平理論

美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統地分析了員

工的報酬與勞動積極性之間的關系。基本思想是：員工對他所得的報

酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目

前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也

與別人進行橫向比較。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會產生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。

當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情

緒。

根據公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其

分的承認，并通過合適的勞動報酬體現出來。否則，員工因為對報酬

不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產生一系列不良后果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發展激勵和薪

酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發揮更多

的潛能，使團隊表現越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進,

激勵后進，不是簡單地優勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，

但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅

游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。

③個人發展激勵。個人發展激勵是團隊發展中為團隊成員自我發

展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具

有長久、持續、穩定的特點。常用的方法主要有：職業發展計劃、目

標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需

要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現形式,

是創造良好團隊環境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導

向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執行報告都只反映了

項目內部對團隊發展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之

外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設盡可能符合團隊外部對其發

展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊

領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。

6.調整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表

現不能滿足項目的要求或不適應團隊的環境時，項目經理不得不對項

目團隊成員進行調整。對這種調整項目經理要及早準備，及早發現問

題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調整的另一項內容是對團隊內的分工進行調整，這種調

整有時是為了更好地發揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一

問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現的矛盾。

無論哪一種調整，調整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的

要求。

十、項目團隊與精神

（一）項目團隊

項目團隊是指一組成員為了實現共同項目的目標，按照一定的分

工和工作程序，協同工作而組成的有機整體。團隊可以是現有組織中

的一個組成單元，也可能是在現有組織構架下新成立的組織單元。構

成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各

自的目標；團隊內有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,

否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。

團隊構成的要素，包括：①團隊目標；②人員，一般為3人以上;

③團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；④團隊的

職權與規模，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規模與業務等;

⑤團隊計劃，包括實現目標的工作方案及按計劃開展的行動。

（二）團隊精神

團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成

員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支

持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。

團隊精神是通過少數人的帶動與悉心培養而逐步形成，并使之影

響和擴展到整個團隊。培養團隊精神，關鍵是項目經理要率先垂范，

倡導和推動團隊精神的形成。

團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差

別的，有其自身的文化特色。因此，在培養團隊精神時要注意與本國、

本民族、本地區的傳統文化特色相結合，緊跟時代步伐不斷創新，使

團隊精神更加具有生命力。

（三）團隊精神的層次

團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士

氣。

1.團隊的凝聚力

團隊凝聚力也稱內聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，

盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內容，具體來說，

包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員

之間的相互作用和相互信任的氛圍。

團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家

莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方

法。

團隊凝聚力的表現。團隊凝聚力表現在：歸屬意識，親和意識，

責任意識，自豪意識四個方面。

影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和

內部因素，其中內部因素主要有：團隊的規模、目標、激勵方式和團

隊的成功經歷。

成員互信意識

團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工

作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基

礎。

信任的內容范疇非常廣泛，根據有關學者研究，它可分為以下五

個維度，按重要程度由大到小的順序排列應當是：①正直。即誠實、

可信賴。②能力。即具有技術技能與人際交往能力。③忠實。對團隊

與伙伴忠誠、實在。④一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題

時具有較強的判斷力。⑤開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。

團隊合作意識

團隊成員良好的合作是實現團隊目標的必要條件。

團隊規則。要培養團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合

作的規則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。

管理專家們指出，最有價值的團隊規則包括以下七個方面：

支持(Backup)規則。明確團隊成員之間尋求和提供協助與支持的

責任與義務。

溝通(Communication)規則。明確團隊成員之間準確、及時的信

息交換方式方法與注意事項。

協調(Coordination)規則。保證團隊成員能根據團隊的目標要求

來規范個人的行動。

反饋(Feedback)規則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求

等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。

監控(Monitoring)規則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在

必要時提供反饋與支持。

團隊領導(TeamLeadership)規則。用以保證對團隊成員的有效組

織、指導和支持。

團隊導向(TeamOrientation)規則。用以俁證團隊成員對團隊規

則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。

建立長久的互動關系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可

或缺的是換位思考。無論是發布信息的人還是接受信息的人，都應當

理解這些信息的內涵。

對于團隊領導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。

要經常且持續的創造機會，使團隊成員們融為一體，如一起培訓，一

起參加競賽，一起參加會議和活動等。

強調長遠的利益。團隊領導給成員描繪的未來愿景，應讓成員相

信”這個藍圖我們一定會實現”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不

是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說

“我們”而不是“你們”。

4.團隊士氣

團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊

成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現

團隊目標的一種態度。這種態度可以表現為在工作中主動與努力的行

為。

影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：

①團隊成員對團隊目標的認同程度；②鼓勵團隊合作，提高士氣的獎

酬體系；③領導與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；④團隊成

員間相互認同、體諒、合作和諧程度；⑤團隊領導者辦事公道、作風

民主、關心下屬方面的特質。

優勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士氣

高昂的有力團隊具有以下七個特征：①團隊的團結來自內部凝聚力，

而不是外部壓力；②團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內

部沖突的能力；③團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員

之間具有強烈的認同感；④團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向;

⑤團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；⑥團隊各成員對團隊的

目標和領導者都抱有肯定與支持的態度；⑦團隊成員承認團隊存在的

價值，并且有維護團隊存在和發展的意向。

十一、工程項目管理組織設計的依據與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。

（一）管理組織設計的依據

影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規模、工作內容、完成

時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可；.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規定有時對項目的

組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。

傳統組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協調；

明確性原則：對于每項職務都有明確的規定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元；最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，

要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在

環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是

經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新

進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。

無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。

十二、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節點，各節點之間的有機聯

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據組織系統的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規模

工程項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。

例如說某公司有多大規模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數、客聘專家人數等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容，

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協調方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質

管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業務經驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內信息傳遞效率

如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理

一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協助的有力程度

管理者如果有助手協助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協助，其管理幅度就應小一些。

⑧經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的

關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協

調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業務的發展，組織經營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在

區別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數予以調整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協調層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執行層是指直接調動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規模、工作性質、空間分布等情況不同，

每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協調層、執行層、操作層之間的區分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執行層與操作層，有時又可能兼顧協調層和執行層。

一個組織內管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。當

組織規模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統組織的規模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協調的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態的縱向層次

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監督來控制和協調組織活動的有力手段，根據縱向層次設置的多寡，

從組織結構的外部形態描述來加以命名，組織可以區分為高架和扁平

兩種形態。

(1)高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業層

之間具有為數眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯系溝通多，工作單位規模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內得到準確地解決；各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優點主要有：1）組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統一指揮；4）組織的穩定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產生的問題主要有：1）層次間和部門間的協調任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環境與新的挑戰，所以近年來出現了組織結構向扁平化方向發展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”。現代的企業大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監督和控制為主，轉向主要提供

建議和協助，并推動下屬解決問題，實現其角色由監督者向領導者的

轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環境下，

都可能成為有效的結構形態。隨