德邦物流-人力資源管理規劃項目(Mu)診斷報告

2012年5月第一頁，共七十九頁。特別(Bie)說明本診斷報告中所有觀點及判斷，均不代表IBM對實際情況的最終完整結論，更多最終結論還需在項目開展過程進一步分析總結本診斷報告將以人力資源全生命周期管理為核心主線，對戰略管理，組織架構、管控及其他人力資源管理模塊的分析是為了提供更全面的視角，加強設計階段的針對性和方案的適應性2第二頁，共七十九頁。目(Mu)錄診斷目的診斷理念及方法（診斷框架）診斷過程診斷關鍵發現體系診斷公司戰略企業關鍵能力企業文化領導力和員工核心勝任能力員工敬業度HR戰略人力資源體系（各職能及流程）人力資源職能定位建議改進方向附件第三頁，共七十九頁。診斷(Duan)框架經營目標和戰略?未來主要經營目標？·主要競爭優勢？·實現經營目標的經營戰略？組織與文化?組織需要構建何種能力來實現經營目標？?為實現經營目標，公司應營造何種企業文化？·組織架構和組織方式是否有利于充分利用人才資源和其能力？人員要求?實現經營結果所需要的人員能力？·如何確保正確的人做正確的事？·如何獲得和發展這些人才？員工的需求?高潛質員工的需求？·公司應做什么來保留這些人才或提升其敬業度？人力資源戰略?如何使人力資源管理與公司目標匹配？·如何衡量這兩者的有效匹配？人力資源系統?實現經營結果所需要的人力資源管理系統？?是否人力資源管理操作都能支持經營目標的實現？?是否所有人力資源管理操作之間都有機地關聯?薪酬管理績效管理組織管理學習發展人員配置經營目標和戰略?未來主要經營目標？·主要競爭優勢？·實現經營目標的經營戰略？組織與文化?組織需要構建何種能力來實現經營目標？?為實現經營目標，公司應營造何種企業文化？·組織架構和組織方式是否有利于充分利用人才資源和其能力？人員要求?實現經營結果所需要的人員能力？·如何確保正確的人做正確的事？·如何獲得和發展這些人才？員工的需求?高潛質員工的需求？·公司應做什么來保留這些人才或提升其敬業度？人力資源管理工作重點?如何使人力資源管理與公司目標匹配？·如何衡量這兩者的有效匹配？人力資源系統?實現經營結果所需要的人力資源管理系統？?是否人力資源管理操作都能支持經營目標的實現？?是否所有人力資源管理操作之間都有機地關聯?薪酬管理績效管理組織管理學習發展人員配置第四頁，共七十九頁。目(Mu)錄診斷目的診斷理念及方法（診斷框架）診斷過程診斷關鍵發現體系診斷公司戰略企業關鍵能力企業文化領導力和員工核心勝任能力員工敬業度HR戰略人力資源體系（各職能及流程）人力資源職能定位建議改進方向附件第五頁，共七十九頁。我們圍繞人才的全(Quan)生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現狀進行剖析，發現存在的問題6Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道/人才查詢招聘廣告Incentive雇主品牌人力資源規劃組織及崗位體系設計職業發展薪酬福利領導力文化關鍵角色員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉變核心人才識別高潛能人才管理個人發展計劃學習與培訓優秀人才晉升Plan規劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘Recruiting篩選/評估經營戰略和目標企業愿景和使命價值觀和文化第六頁，共七十九頁。人力資源規劃環節診斷關鍵問題匯(Hui)總產生的影響/負面現象關鍵問題發現崗位規范化管理體系需要加強

人力資源規劃亟待優化目前更多是基于部門劃分崗位，缺乏基于專業性質的崗位分類缺少專業能力模型指導人力資源規劃和崗位任職資格體系的設計人力資源規劃不能有效支持公司業務運作能力模型的缺失影響到人力資源規劃、崗位、績效、薪酬、職業發展等職能的整合改進建議缺少規范化的崗位管理體系，有些崗位設置是任務驅動，而不是自上而下的戰略職責分解某些崗位職責不清，而有些專業類崗位設置過細崗位價值評估體系沒有全面應用沒有根據公司的價值鏈劃分崗位族群序列缺少崗位動態管理機制加強人力資源規劃職能，制定相關人力資源策略規劃，如人員招聘規劃、薪酬規劃、福利規劃、繼任者規劃、培訓與發展規劃等進一步完善專業能力模型，指導人力資源規劃和崗位任職資格體系的建立崗位和薪酬之間缺乏必要關聯，難以體現崗位的相對價值某些崗位劃分過細，加大溝通成本崗位職責不清導致部門分工存在扯皮現象，并進一步影響后續的薪酬、績效等業務環節進一步完善優化標準化的崗位管理體系，建立崗位動態管理機制完善崗位的價值評估體系并落地應用梳理崗位族群序列加強崗位動態管理，根據業務變化疏理崗位職責并更新崗位說明書第七頁，共七十九頁。目前德邦已著手制定人力資源規劃并用于業務指(Zhi)導，但在規劃的系統性和專業化方面還有待進一步提高公司戰略理解業務理解資源能力人力資源管理戰略理解人力資源管理現狀診斷人力資源管理提升重點排序人力資源管理提升路徑與改善建議人力資源管理戰略規劃主線12外部環境分析核心專業與人才甄別人員現狀盤點與分析未來人員供需差距分析人員補充和發展規劃人員規劃主線人員需求戰略規劃組織能力要求定位“核心專業人才甄別”和“人員補充發展規劃”環節進一步完善完整意義上的人力資源規劃不僅是人才數量和質量規劃，還包括對人力資源管理自身的規劃，德邦需要加強規劃為人力資源的工作指明方向崗位管理體系

人力資源規劃8第八頁，共七十九頁。崗位設計時沒有根(Gen)據公司戰略重點和部門職責進行自上而下的進行分解，崗位管理體系缺乏系統性和規范性崗位體系設計缺乏系統性和規范性某些崗位職責定位不清沒有從業務價值鏈出發，對崗位族群序列進行劃分.崗位動態管理滯后于業務發展.........某些專業崗位劃分過細未能建立全面的崗位價值評估體系沒有按公司戰略重點和長期目標確定關鍵崗位建議從公司戰略出發，建立規范的崗位管理體系，科學分類和定級，為人力資源體系提升設計奠定堅實基礎崗位管理體系

人力資源規劃9第九頁，共七十九頁。某些專業類崗位劃分過細，建議整合(He)過度細分的崗位，將職責相近、技能要求類似的崗位進行整合(He)建議整合過度細分的崗位，將某些崗位職責相近，能力要求相似的崗位進行整合，并形成標準化的崗位管理體系崗位按專業化分工進行設置的確能提高專業化程度并提高效率，但過度細分也會導致一些問題新部門成立初期，需要建立部門工作的標準和體系，需要專人進行研究多一些，部門成熟后我覺得我有時間做大部門的其他工作。——某員工現在的崗位分的太細了，得到的鍛煉很少，而且任職資格通道都是要求掌握我們大部門的四個小組的工作，但是我只會一種。——HR某員工項目組發現，某些崗位劃分過細IBM認為，高端崗位可以按專業進行適當細分，以追求深度的知識與行業、市場經驗的積累；中低端的某些崗位部分可以實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協調”，降低運作成本，提高效率。這種趨勢的形成主要迫于公司提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能細，?增加不同崗位間的協調溝通成本?

直接提升崗位之間的技術壁壘，加大資源橫向流動的阻力?公司職能部門編制數難以控制?不利于員工綜合性技能的提升和職業生涯的長遠發展崗位管理體系

人力資源規劃10第十頁，共七十九頁。某些崗位職責定位不清，一定程度上導致(Zhi)跨部門合作出現問題。部門新成立4個月，與其他部門（營運規劃）有很多業務交叉，很多業務誰做還沒搞清楚,組織架構調整后，職能部門的崗位還是存在重疊交叉的情況，部門（二級、三級）之間的職責銜接不是那么的清晰崗位職責不是很清晰，大的方向是有的，但有些不相容崗位的職責都由一個人做，有些事沒人干，有些事重復干；“公司組織架構設置合理，部門及崗位職責清晰、工作目標明確”“就我所了解的情況看，公司跨部門或單位的合作非常順暢，很少出現扯皮、推諉以及相互指責的情況”訪談摘要項目組認為，導致崗位過度細分，部門職責不清的主要原因是在崗位設置時缺乏系統化的規劃和設計，沒有根據公司戰略重點和部門職責進行自上而下的分解，有時是根據任務導向進行崗位的設置，建議下階段對這些崗位設置進行梳理和優化崗位管理體系

人力資源規劃11第十一頁，共七十九頁。未能(Neng)建立全面的崗位價值評估體系IT主管評估要素要素評估級別崗位評估級別專業技能66溝通/談判技能7解決問題能力6工作難度/管理幅度7業務影響范圍6最后評估統計結果營運采購IT職能部門人力資源資金財務Band10Band9營運總監采購總監Band8高級經理人力資源經理資金財務經理Band7經理經理經理Band6IT主管Band5Band4Band3各要素所處最低等級為該崗位最終評估等級崗位價值體系，是人力資源體系建設中的關鍵基礎之一。為職業發展管理、薪酬管理、能力管理、人才隊伍管理等方面的體系建設奠定可參照、可對比且相對公平的等級體系橫向對比示例以前請其它咨詢公司作過崗位價值評估，但一直沒有落地應用。。每個職級的差別是什么？已經變得含糊和沒有太多指導意義了。崗位管理體系

人力資源規劃12第十二頁，共七十九頁。沒有從德邦自身業務價值(Zhi)鏈出發，對崗位族群序列進行劃分德邦目前的沒有根據業務價值鏈進行崗位族群和序列的劃分，不利于人力資源職能戰略價值的體現，系統協同性的提升，人力資源規劃的制定和人才隊伍的建設德邦內部價值鏈示意德邦未來崗位族群序列示意市場族群供應鏈族群研發族群營運族群銷售族群售后族群財務族群HR族群行政族群IT族群管理族群示例管理決策財務管理人力資源行政管理IT管理銷售營運市場研發售后服務崗位序列是由一系列工作內容相近或相似，滿足崗位要求的崗位任職者所需知識、技能，領域相同或相近的崗位組成的崗位集合，又稱崗位族群和序列崗位管理體系

人力資源規劃13第十三頁，共七十九頁。崗位動態管理滯后(Hou)于業務發展戰略規劃崗位說明書職能規劃體系規劃職責分解標準建設項目組認為，崗位動態管理是一條“動態”且“連貫”的業務流程。資料研讀發現，崗位說明書的最近一次更新時間2011年6月，滯后于德邦業務發展的速度。在經營和運營整合為營運后，涉及整合的相關部門尚未形成崗位整合方案，管理規劃滯后的現象不利于體系性建設、戰略目標的承接數據來源：《崗位說明書》文件匯總崗位管理體系

人力資源規劃14第十四頁，共七十九頁。關鍵崗位的界定比較籠統。——職能總監沒有按公(Gong)司戰略重點和長期目標確定關鍵崗位關鍵崗位是對完成德邦戰略起決定性作用的崗位。崗位戰略性價值取決于公司長期戰略重點和當前所處階段所有崗位長名單短名單關鍵崗位的篩選過程原則I和II原則III......關鍵崗位確定的參考原則這些崗位與組織的關鍵能力緊密相連，且對組織的未來發展起著至關重要的作用；這些崗位較為適合從內部培養和選拔，而非外部招聘這些崗位在組織內部屬于中高層級根據公司業務發展、組織架構和目前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計劃或者補充繼任者的崗位區分過部分關鍵崗位，但只是從市場稀缺程度進行判斷，沒有結合公司的戰略重點崗位管理體系

人力資源規劃15第十五頁，共七十九頁。針對人力資源規劃環(Huan)節的關鍵發現，項目組根據分析與理解，提出以下改進建議全面梳理崗位職責，建立標準化的崗位職責庫，有效支撐管理模式、流程及標準的快速復制，保障標準化的崗位要求組建跨部門的聯合工作團隊，共同制定人力資源發展戰略和規劃，使人力資源規劃能更好地支持公司戰略和業務運作根據公司戰略方向確定人力資源核心管理能力，在人力資源規劃中引入專業能力模型和領導能力模型從公司戰略的關聯程度和市場稀缺程度兩個維度確定關鍵崗位，并指導人力資源規劃和后續的繼任人計劃劃分崗位族群與序列，結合崗位級別設計崗位圖譜，為職業發展規劃奠定基礎。規劃崗位職責建立崗位動態管理機制，使崗位管理與業務變化保持高度一致。優化崗位說明書模板，凸顯崗位核心價值與職責，并建立崗位說明書的動態更新機制動態管理族群劃分通過崗位價值評估建立企業內部崗位價值體系，并落地應用，以此為依據進行后續薪酬、職業發展價值評估16第十六頁，共七十九頁。我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階(Jie)段，以此為框架對人力資源管理現狀進行剖析，發現存在的問題17Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道/人才查詢招聘廣告Incentive雇主品牌人力資源規劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan職業發展薪酬福利領導力文化關鍵角色員工入職One-voicePBC績效管理導師制Mentoring角色轉變核心人才識別高潛能人才管理個人發展計劃學習與培訓優秀人才晉升Plan規劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘Recruiting篩選/評估經營戰略和目標企業愿景和使命價值觀和文化第十七頁，共七十九頁。人力資源識別環節診斷關鍵問(Wen)題匯總產生的影響/負面現象關鍵問題發現識別手段方式和工具需進一步完善

人才識別體系和標準亟待規范沒有基于戰略要求和能力模型，建立統一規范的人才識別體系和標準缺乏客觀準確的依據識別出企業所需的關鍵人才改進建議缺少專業能力模型來指導人才的甄選和識別，需進一步完善識別手段、方式和工具一定程度上影響人才識別效率和效果進一步完善能力模型，補充專業能力和領導能力設計，建立規范的人才識別體系和標準，并應用于關鍵人才的識別多種工具綜合使用，進一步完善統一協調、兼收并蓄的識別手段和工具第十八頁，共七十九頁。由于缺乏專業能力模型的指導，公司缺乏統一的人才(Cai)識別體系和標準人崗匹配的基本理念：崗位所需技能組織無法內部培養或培養很有難度，需要具備這些技能的人才來幫助組織彌補欠缺的能力。人與組織匹配的基本理念：強調組織文化需要選擇“同質”人才，所以更看重“人與組織匹配性”，前提是公司有較好的培訓體系，這類人才欠缺的技能可以在公司內部通過培訓予以快速彌補，更注重人才的潛力。識別標準的建立一般基于兩大理念維度人—崗位匹配性(以某公司的項目經理為例）人—組織匹配性（以某公司的開發人員為例）態度對應聘崗位的熱情對項目管理的濃厚興趣和執著應聘者個人職業規劃和公司職業機會的匹配度立志于在IT企業做一名資深的開發或設計人員能力專業能力：崗位需要具備的能力和素質客戶導向溝通協調解決問題能力。。。核心能力：公司文化、戰略要求的所有人都需要具備的能力和素質服務意識吃苦耐勞誠實守信。。。技能專業技能項目管理相關技能知識專業知識問題解決七步法項目管理方法和流程經驗相關崗位工作經驗物流行業做過5年以上項目經理擔任2年以上相關企業工作經驗有過物流行業或IT類企業的實習經驗Sample但在標準制訂過程中，由于缺乏能力模型的指導，識別標準的統一性、規范性有待完善我們在人才識別和甄選時全用通用模型判斷所有人員，但是不同人才所需要的素質不同，公司在進行人才選拔時，缺乏一套統一規范的標準識別工具手段

識別體系19第十九頁，共七十九頁。在規范了識別體系標準(Zhun)后，需進一步完善識別手段、方式和工具在人力資本管理過程中，人才識別和測評技術是非常關鍵的一環，因為不能識別測量，就不能管理紙筆測試行為面試情景判斷測驗無領導小組討論案例分析情景扮演公文筐測驗素質問卷評估基于識別體系標準和能力模型，多種工具綜合使用，建立統一協調、兼收并蓄的識別框架和標準公司現在人才的挑選都是評感覺和了解來做的，沒有科學的工具和標準。——職能事業部總裁現在后備人才的挑選缺乏科學的人員配置模型，現在沒有公信力的工具和結果讓大家信服識別工具手段

識別體系20第二十頁，共七十九頁。針對人力資源識別環節的關鍵發現，項目組根(Gen)據分析與理解，提出以下改進建議基于人崗匹配和人與組織匹配的理論，綜合考慮企業戰略、文化的要求以及各專業能力的要求來建立人才識別的標準。建立標準在現有通用模型的基礎上完善專業能力模型完善模式豐富現有人才評估和甄選方法，建立兼容并序的人才評估和識別機制強化支撐21第二十一頁，共七十九頁。我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框(Kuang)架對人力資源管理現狀進行剖析，發現存在的問題22Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan薪酬福利績效管理職業發展員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉變核心人才識別高潛能人才管理優秀人才晉升學習與培訓個人發展計劃Plan規劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經營戰略和目標企業愿景和使命價值觀和文化第二十二頁，共七十九頁。人力資(Zi)源吸引環節診斷關鍵問題匯總產生的影響/負面現象關鍵問題發現“全面價值回報”吸引人才理念需加強

人才吸引過于依賴快速晉升對于人才吸引，德邦過于依賴快速晉升模式，對部分關鍵人員的吸引引進上缺少可以靈活運用的薪酬機制改進建議優秀雇主形象的建設和宣傳還有待進一步加強

隨著德邦管理趨于專業化和規范化，以及員工追求穩定性發展訴求比例的提高，僅靠快速晉升的模式能難持久吸引到專業化的人才建立并宣導“全面價值回報”的理念沒有建立起明確的德邦公司的“全面價值回報”的理念用以吸引關鍵人才一定程度上影響優秀人才的吸引通過各種合作方式加強雇主品牌建設，進一步提升雇主品牌美譽度對德邦雇主形象的建設和宣傳還不夠雇主品牌建設和宣傳不夠不利于吸引到公司所需的杰出人才完善薪酬機制和員工發展機制，采用多種靈活的手段吸引所需要的人才第二十三頁，共七十九頁。對部分關鍵人員的吸引上，“全(Quan)面價值回報”的理念有待進一步加強對專業人才的薪資吸引力不夠，薪資基本是一體化，沒有多樣化；使用員工全面價值回報有助于吸引到公司所需的不同人才德邦可以提供的配套吸引人才的措施還有待進一步完善吸引力不強或失去主動吸引人才加入的機會，高市場價值的技術和管理人員難以獲得增加員工現金工資成本而減少對企業可提供其它方面的關注因為未被清晰告知可享有的權利而產生的被欺騙感影響對公司的認同和工作的積極性全面員工價值回報明確的薪酬購成清晰的福利構成公司的職業發展和科學的路徑設計企業文化學習新技能提升機會培訓機會工作挑戰領導能力認同和被尊重工作環境發達的信息同事保護福利假期/教育獎勵性福利津貼基本工資長/短期激勵現金獎勵我們的工資其實從全面性來看其實是不低的，但是員工是沒有看到全面的，沒有量化的東西給員工看到底有多少。——某總監職業發展未形成體系，我不清楚自己下一步如何發展，我的領導也不知道－某中層進一步明確的“全面價值回報”的理念并不斷進行強化宣導，提高對公司所需人才的吸引力吸引手段

吸引理念吸引宣傳

24第二十四頁，共七十九頁。目前德邦吸引人才的主要手段還是快速晉升，但這種模式(Shi)能否長久持續還值得進一步深思和探討快速晉升的優缺點分析優點：能有效吸引符合公司文化和發展的年輕人才缺點：隨著公司管理規模化程度的提高，專業化程度的提升，沒有這么多管理崗位用來吸引德邦所需要的人才；由于公司目前在人才識別上缺少有效工具，晉升機制和職業生涯規劃也有待進一步完善，未得到快速晉升員工的積極性在一定程度上會受到挫傷，從而導致部分優秀人才的流失現行的不成文的人員引進和使用習慣建議進一步豐富吸引人才手段和方式，改變單一依賴快速晉升機制吸引人才的情況采用更為靈活、有競爭力的薪酬策略，吸引招納公司急需的關鍵人才待討論補充吸引手段

吸引理念吸引宣傳

25第二十五頁，共七十九頁。目前公司更多側重于在校園招(Zhao)聘，在很多大學畢業生心目中也樹立了一定雇主形象，但對優秀雇主形象的建設和宣傳還有待進一步加強德邦應當塑造和大力宣傳的優秀雇主形象應聘者心中多數民營/私營企業的形象急功近利，對人才只使用不培養小富即安，沒有長遠的發展規劃管理混亂，“人治”而非“法制”優勢能夠提供較多的發展機會和責任能夠提供員工發揮創造力的平臺能夠提供有挑戰性的工作劣勢沒有系統的員工職業發展規劃內部競爭文化嚴重，一定程度上影響員工滿意度，同時缺乏對公司的歸屬感擁有以下特點的優秀雇主：發展速度快，學習氛圍強充分表現對員工價值的重視，對員工的關心

經常提供創造性的非傳統的福利

高激勵，高度認可計劃

重視培訓和職業生涯發展

采用多種調查方式收集員工反饋德邦目前的實際情況校園招聘是德邦目前獲取人才的重要渠道，德邦可在校園招聘中可采用多種靈活有效的方式加強與各院校的合作，提升雇主品牌我們的雇主品牌（價值主張）優勢在于發展速度快、學習氛圍強、薪資高于同行10%水平，但是在學校我們的雇主品牌有下降的趨勢，當時吸引來公司的東西都沒有達成。——某總監吸引手段

吸引理念吸引宣傳

26第二十六頁，共七十九頁。針對人力資源吸引環節的關鍵發現，項目組根據分析與理解，提出以下改(Gai)進建議提升雇主品牌從構建雇主品牌形象聯想、樹立良好雇主形象到向員工展示雇主吸引力來強化雇主品牌建設進一步完善以“全面價值回報”理念為基礎的人才吸引機制，采取更為靈活的薪酬福利措施，輔之以更完善的職能發展機會，獲取公司所急需的人才，推動公司績效的顯著提升完善吸引機制27第二十七頁，共七十九頁。我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框(Kuang)架對人力資源管理現狀進行剖析，發現存在的問題28Develop培育Integrate融入&配置Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan績效管理職業發展薪酬福利員工保留員工入職人員配置導師制Mentoring角色轉變核心人才識別高潛能人才管理個人發展計劃學習與培訓優秀人才晉升領導力發展Plan規劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire招聘雇用招聘過程篩選/評估經營戰略和目標企業愿景和使命價值觀和文化第二十八頁，共七十九頁。人力雇傭規劃環節診斷關鍵問題匯(Hui)總產生的影響/負面現象關鍵問題發現招聘流程有待優化

招聘策略有待明晰改進建議招聘技能有待加強

公司主要依靠招聘習慣，尚未明晰符合公司戰略發展所需的招聘策略.招聘策略不清導致人才引進的渠道產生限制，一定造成引進的人才背景單一、思維模式單一進一步明晰招聘策略，根據公司的人才策略確定內部招聘和外部招聘側重點，運用多種渠道尋找候選人招聘工作進度有時無法跟上公司發展戰略和業務需求的快速變化招聘人員總是疲于應付，招聘數量和質量不能完全滿足業務需求，招聘工作滯后現象時有發生；在專業人員面試時，面試官的招聘面試技巧有待進一步提高面試官素質的參差不齊不僅影響員工招聘的質量，造成“賢才錯失”以及“庸才納入”的誤判局面；在一定程度上還會影響到德邦的對外整體形象優化招聘流程，充分整合利用渠道，提前做好關鍵崗位人才儲備加強對面試官的統一培訓，提高其招聘技能，提升面試者科學面世的技巧第二十九頁，共七十九頁。在外部招聘上(Shang)，公司還主要依靠招聘習慣，符合公司戰略發展所需的招聘策略有待進一步明晰招聘策略不能適應公司的快速發展外部招聘工作在整體的能力獲得中處于何種地位？對不同層級的采取不同的招聘策略？公司的招聘目標群體是以新畢業生為主還是以有工作經驗人士為主?誰在招聘活動和錄用中扮演決策者的角色？建立怎樣的招聘流程來確保獲得合格的人才？建立怎樣的配套的人才價值定義來確保吸引到合格的外部人才？現行的不成文的人員引進和使用習慣招聘以新畢業生為主從內部提升和在德邦長期工作的人更有忠誠度跳槽過多人員不考慮對人才引進的渠道產生限制，最主要的招聘渠道是校園招聘，造成引進的人才背景單一過分強調內部培養而忽視外部人才的引進有時不能滿足快速發展產生的能力需求待討論校園招聘缺乏戰略導向，是培養中層管理者、高層管理者還是基層的，我們不清楚公司的定位。——HR總監我們這么多年來的校園招聘應該說有一定的成果，但是我們對要招什么人，去哪里招什么樣的人回來，其實是一個空白。——副總裁招聘流程

招聘策略招聘技能

30第三十頁，共七十九頁。現階段德邦人才獲得主要來源于大學生校園招聘，但隨(Sui)著公司專業化、規模化程度的不斷提高，這種人才獲得戰略有時并不能及時彌補公司急需的能力和專業人才招聘大學生作為后備人才的優勢和劣勢生源充足，易于招到相關專業的人才人員綜合素質較高、易于從學校獲得背景資料有培養潛質對新進大學生的培養成本高、培養周期較長優秀的學生生源對公司期望值高普遍關注個人職業發展在1－2年內的流動性高

專業知識和技能未經過實踐，在試用期內對

公司帶來較高的成本

必須配備導師作為工作輔導者優點：缺點：德邦現狀現有的人員構成、經驗和儲備：德邦缺乏優秀的團隊管理者德邦缺乏具有豐富行業經驗的行業專家德邦的管理者存在經驗、能力的欠缺，不能夠很好地承擔起對于大量大學生的培養工作行業競爭情況：激烈的行業競爭使得關鍵人才成為寶貴的稀缺資源，如果德邦能夠在短期內獲得關鍵人才，可以使得德邦把握稍縱即逝的市場機會；同時德邦完全依靠自己培養有可能成為其他企業的“培訓學校”待討論校招首先要搞清楚德邦需要什么人，拿什么崗位和待遇來吸引這些人，如果是以中高層來招，待遇、發展、培訓、這些人全部作為未來的重點對象來培養。海選選人這種辦法目標不聚焦，招的人是否是人才要打問號，我們在數量上做了很多工作，但是在質量上做的工作不足。——副總裁現有人員不能滿足未來要求：管理人員需求量不能滿足，內部選拔培養的速度跟不上業務擴張。——副總裁招聘流程

招聘策略招聘技能

31第三十一頁，共七十九頁。目前招聘與業務快(Kuai)速發展之間存在一定矛盾，有時招聘工作疲于應對，效果不佳被動反應型招聘，沒有提前的計劃“救火般”地到處找人總是面對緊急需求碰巧地招到人發布崗位等候選人根據標準篩選簡歷面試測評錄用找候選人(全天候）發布崗位根據標準篩選簡歷面試測評錄用費用高廣告費、場地費、中介費招聘主管時常要為特殊情況尋找變通的辦法重復投入精力能效低招聘周期長質量不保證“招來什么是什么”渠道先行主動疏通與潛在目標人群之間的溝通橋梁潛在候選人可以事先了解崗位人才特征和用人標準渠道建設持續的雇主品牌建設有利于維護與候選人之間的關系讓渠道發揮斂才的功能在崗位發布之前就開始了為企業儲備人才渠道整合內部和外部的渠道同時先行，充分發揮整合的人才管理的理念我們建議優化招聘流程，采用

“以結果為導向”的招聘方式，未雨綢繆，加強關鍵崗位候選人儲備，渠道先行，提高招聘的效率和效果招聘流程

招聘策略招聘技能

32第三十二頁，共七十九頁。面試(Shi)官招聘技能有待提升，缺乏對招聘面試(Shi)官的培訓，導致部分專業類人員招聘效果不佳我進公司的第二天就去面試員工了，當時我比參加面試的人還緊張。理解招聘職位的工作內容和能力要求

邏輯思維能力和批判性的思維方式

專業形象與道德規范有能力控制整個面試的過程；

優異的溝通能力；

有耐心建議公司提供一系列培訓，幫助找到更多更好的高潛質人才，同時整體提升企業雇主品牌培訓流程：第1步，由各部門自主報名申請第2步，HR部門負責接收和統一安排第3步，HR部門監督培訓參與情況第4步，培訓末考試第5步，HR部門記錄合格的面試官檔并納入面試官資源庫培訓對象：各部門負責人、各專業領域帶頭人培訓內容：面試方法：BBSI結構化面試等其他方法；面試流程：對從通知應聘者到應聘者離開面試地點的整個流程作統一界定面試技巧：有關面試提問、面試溝通等一系列技巧面試官比較年輕，有些固有的流程，有些行為的測試，理解不了深意合格的面試官應該具備以下幾個特點但目前一些面試官還缺乏必要的技能也缺乏更多有效的針對面試官居專業培訓結果無法找到更多更好高潛質人才影響企業雇主品牌招聘通道學習路徑圖有一門課程《BEI訪談技巧》，僅在招聘管理部內訓時上過一次，對其他會參與面試的管理人員或專業人員并沒有相關系統化的培訓----德邦學院某管理人員招聘流程

招聘策略招聘技能

33第三十三頁，共七十九頁。針對人力資源招聘環節的關鍵發現，項目組根據分析與理解(Jie)，提出以下改進建議改善招聘流程，開發更多的招聘渠道，實現渠道先行斂才的功能，構建外部人才庫，擴大企業供甄選的人才池的數量明晰招聘策略改善招聘流程進一步明晰符合公司戰略發展所需的招聘策略并用于指導招聘日常工作，針對企業所面臨的內外部挑戰調整公司招聘理念，變消極等候型為積極探索型，進一步加強用人部門與招聘部門的溝通設計有針對性的面試官專業培訓課程，加強對面試官的培訓，提高招聘成功率并完善雇主形象強化專業培訓34第三十四頁，共七十九頁。我們圍繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現狀進行剖(Po)析，發現存在的問題35Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan績效管理職業發展薪酬福利員工保留員工入職培訓One-voice導師制Mentoring角色轉變核心人才識別高潛能人才管理學習與培訓個人發展計劃優秀人才晉升Plan規劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經營戰略和目標企業愿景和使命價值觀和文化第三十五頁，共七十九頁。人力資源融入環節診斷關鍵問(Wen)題匯總產生的影響/負面現象關鍵問題發現導師激勵措施和制度有待完善

導師制沒有續職業發展規劃形成有序銜接改進建議盡管采用了導師制，但沒有與員工后續職業發展規劃形成有序銜接.缺乏有效的導師激勵措施和制度對新員工的輔導和關心只局限于試用期，沒有和后續的員工職業發展形成有效閉環，員工也感受不到公司對他們的關心.某些導師缺乏工作積極性，沒有形成“自上而下”的導師制常態文化加強導師制、培訓和職業生涯發展的銜接，提高導師制覆蓋深度通過制度和激勵保障，鼓勵更多老員工言傳身教，幫助新員工更快融入公司，使導師制真正成為公司文化的一部分第三十六頁，共七十九頁。作為員工融入重要環節的(De)導師制，還沒有與后續的(De)員工發展計劃建立有序銜接，導師制的(De)覆蓋深度和激勵制度有待進一步完善員工導師管理的一些最佳實踐公司可幫助員工落實導師，老員工可自主在公司范圍內選擇導師，導師要與被輔導對象交流思想，幫他開拓和提供個人發展建議等；導師一般避免是員工的直接上級擔任，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙溝通；導師必須經過審核，看其是否具有導師資格。導師將扮演著很重要的角色，他應該直截了當地告訴“徒弟”他的問題是什么，并建議他應該怎么樣解決；導師每月與被輔導對象正式會面或溝通一次：聽取其在工作各方面的進度以及工作中的感受解答員工在工作中的困惑、疑問等，給與行為和方法的指引導師每半年與“徒弟”共同對其的能力進行評估，發展差距。員工的個人發展計劃將成為考查導師實際工作效果的最佳依據，導師需輔導員工完成個人發展計劃，并對個人發展計劃的執行進行輔導和監督，以此依據對導師進行獎勵。訪談摘要導師制需要制度和文化進行保障，使導師有成就感，否則有時對導師和員工都是一種負擔——某總監建議公司進一步優化新員工導師管理機制，與后續的員工能力發展計劃相銜接，幫助員工盡快提升專業技能并熟悉德邦文化，盡快融入新環境、新崗位同時通過制度和激勵保障，使導師制真正成為公司文化的一部分我們參加完新員工轉正考試后，導師就再也不管我們了。——某一線營業員作為老員工，平時工作很忙，還要花時間去指導新員工，感覺公司在導師制方面的激勵還不夠——某導師37第三十七頁，共七十九頁。針對人力資源融入(Ru)環節的關鍵發現，項目組根據分析與理解，提出以下改進建議進一步優化新員工導師管理機制，與后續的員工能力發展計劃相銜接，并打通與后續培訓、職業發展的關聯，擴展導師制的廣度和深度優化機制同時通過制度和激勵保障，鼓勵更多優秀資深員工成為導師，通過言傳身教幫助員工盡快融入新環境，使導師制真正成為公司文化的一部分有效激勵38第三十八頁，共七十九頁。我們圍繞人才的全生(Sheng)命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現狀進行剖析，發現存在的問題39Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規劃繼任人計劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan績效管理職業發展薪酬福利員工保留員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉變核心人才識別高潛能人才管理學習與培訓個人發展計劃優秀人才晉升領導力發展Plan規劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經營戰略和目標企業愿景和使命價值觀和文化第三十九頁，共七十九頁。人力資源培育環節(Jie)診斷關鍵問題匯總產生的影響/負面現象關鍵問題發現

培訓理念和體系有待完善改進建議人員晉升標準需進一步完善

職業發展體系和路徑需優化整合優秀人才的選拔和晉升沒有以能力和績效作為基礎，缺乏清晰透明的標準對職業發展的理解和實際運用局限于晉升和工作輪換缺乏系統性的職業發展設計，與崗位、培訓、薪酬等職能也未完全整合有些員工對培訓理解出現偏差培訓需求設計時，缺少對戰略所需的能力和員工個人技能差距的系統分析培訓內容豐富但缺少系統性的分層、分職能體系的專業課程設計培訓評估可進一步優化培訓針對性不強，一定程度上弱化了整個組織的學習氛圍；某些專業課程開發缺少依據，進而影響到課程設計的針對性和系統性缺少對培訓效果的深度評價，無法具體量化培訓效果無法完全保證以相對公平合理的方式選出最合適的人才導致員工晉升的需求與組織結構精簡需求的矛盾職業通道覆蓋的深度和廣度不足，導致無法發揮其應有作用結合能力模型和績效管理體系，對現有的人才人才選拔和晉升體系進行優化加強培訓需求側管理，結合公司的業務需求和員工的能力提升需求，有針對性地設計培訓課程逐步豐富培訓評估手段完善以專業能力模型的職業發展體系設計第四十頁，共七十九頁。部分員工認為，目前公司培訓的一個主要作用是選拔優秀人才，而不是以員工能(Neng)力提升為導向項目組解讀：由于人才識別和選拔過程缺少更有效的工具和方法，加上公司以前一直存在的內部競爭文化，導致儲干培訓排名成為選拔人才的主要手段的重要原因另一方面，由于某些培訓課程設計針對性有待提高，一定程度上也導致了員工對培訓目的理解產生了偏差培訓能學到東西比較少，培訓是以選拔為主導，公司安排員工學習的培訓少。——

一線員工以選拔為導向，不是提高技能，老板觀點：人不是培訓出來的，是選拔出來。所以我來參加培訓就是有機會要晉升了，不關心課程，不關注效果。——營運事業部總裁管理人員培訓項目分析訪談摘要職業發展

學習培訓晉升提拔

41第四十一頁，共七十九頁。缺少對戰略所需的能力和員工個人技(Ji)能差距的系統分析，導致公司提供的培訓還不能最有效地支持個人和公司業績的達成

培訓需求調查缺乏專業能力模型的支持，無法有效分析現有能力與組織要求能力之間的差距“每年我都能接受到與我工作息息相關的培訓，對我工作能力與業績的提升起到重要的作用”總人數：1667人員工感受不到培訓對自身能力和業績有什么大的幫助公司戰略規劃領導訪談崗位分析常見問題分析考核分析培訓需求分析分析確定培訓需求制定月度計劃（事業部）培訓需求調查表年度（月度）培訓大綱現行的培訓需求調查流程制定年度計劃（職能）現在培訓課程設計針對性不夠強，導致員工參加培訓的積極性也不強…----某管理人員很多員工來參加培訓還要發放培訓津貼，大家覺得培訓沒什么作用…----德邦學院某員工職業發展

學習培訓晉升提拔

42第四十二頁，共七十九頁。現有尚未充分運用能力素質模型用于專業類培訓課程的開發，也導致課程開發缺少依據，進而影響到專業課程設計的針對(Dui)性和系統性德邦學院2011年管理課程課程開發與公司需要的素質的聯系還不緊密年度之間培訓課程相關性和系統性弱能力提升無針對性和連貫性課程名稱德邦公司管理人員素質缺失

素質模型在諸多成功的企業是管理人員能力提升的基本依據重點培訓課程管理中的橫向思維問題解決及決策投入流程管理主管必備投入工作全方位思考法面試技巧創新精神坦誠溝通持續學習XX公司管理人員7項素質??????總監級經理級

先有對人才素質的定義，再有課程舉例：某著名公司管理培訓課程非人力資源經理的人力資源管理非財務經理的財務管理績效管理打造高效團隊新經理角色認知

溝通技巧市場調研與選址打造人企雙贏的企業文化區長的洞察力職業發展

學習培訓晉升提拔

43第四十三頁，共七十九頁。通用類培訓課程內(Nei)容豐富，但在專業課程的系統性的分層次、分職能體系的設計方面還可進一步加強，以滿足員工素質、知識和技能提升的需要2011年主要培訓課程舉例“有些課程內容有重復的地方”

－－某中層訪談“我也不清楚下一步到底要接受什么培訓”

－－某中層訪談新經理角色認知非人力資源的人力資源管理課程某領域專業技能或通用知識新入職人員基層員工中層管理人員高層管理人員為個人能力的逐層發展提供明確的指示和判斷的依據職能管理運營系統系統分層的培訓課程確保所有人員掌握公司規定的必要的技能和知識為個人能力的逐層發展提供明確的指示和判斷的依據沒有幫助準管理人員轉型的培訓，儲備類培訓學些文化、非財、人力資源管理，但是比較淺，只通過一兩個小時的課很難，沒有持續機制。——某管理人員儲備類培訓基本全是通用管理型課程，專業性課程太少。——某職能事業部總裁職業發展

學習培訓晉升提拔

44第四十四頁，共七十九頁。培訓評估可從(Cong)四個層面逐層開展，目前公司對培訓的評估還主要局限于反應和知識層面，行為層面和結果層面的培訓還需進一步加強反應層面評估層面評估內容評估方式

受訓者對培訓的滿意度；

受訓者對培訓的建議。問卷、面談、網上測評等實施條件評估時間培訓結束時知識層面

受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度考試、現場演示、討論、角色扮演培訓結束時培訓結束后半個月行為層面受訓人的行為在培訓前后是否發生變化是否在工作中運用了培訓中學到的知識績效考核、管理者問卷（基于能力模型）、操作過程監控、網上投票等

課程適用性；

贏得主管的配合與支持。培訓結束時下一個考核周期結果層面

培訓是否能給企業的經營成果帶來具體而直接的貢獻業務指標分析（如客戶滿意度提升），事件記錄等課程體系的完善；培訓評估數據庫的建立與完善。半年/年度視數據采集周期定目前行為層面和結果層面的評估還沒有有效開展可利用引入能力評估和績效考核等手段，對培訓效果進行更深層次評估在加強行為和結果層面評估時，需進一步完善課程體系并建立評估數據庫，同時充分發揮員工直線經理的作用職業發展

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45第四十五頁，共七十九頁。目前德邦對職業發展的理解和實際運用主要依靠晉升和工作輪換(Huan)，其它的方式運用少，會導致員工晉升的需求與組織結構精簡需求的矛盾目前公司常用的職業發展方式

負面影響

?員工過多的關注官位和級別的晉升?不必要管理崗位的增多晉升工作輪換

能力評估特殊任職職業生涯指導在公司還不被認為是常用的或明確的職業發展方式晉升往往表現為崗位級別的上升晉升是對員工激勵最有效的職業發展方式工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為員工作出一系列的工作任務安排，是最普遍的職業發展方式；能增加員工的接觸面，快速學習崗位知識指參與新的項目或具體的非常規發生的活動能提高對整個項目把握的能力激發個人的職業發展激情，向個人提供建議幫助形成符合現實的期望制作個人發展行動計劃，集中在重點的需求項目上測試個人的優勢和弱勢職業發展

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46第四十六頁，共七十九頁。盡管設計了職業發展專業通道，由于缺乏(Fa)能力素質模型的指導，與崗位、培訓、薪酬等職能也未完全整合，但其激勵和引導作用沒有完全發揮管理和專業線的職業發展通道未能建立起來，尤其是高級專業人才的發展路徑公司缺乏清晰的晉升標準，且缺少能力評估體系的支撐，對人才的選拔更多是基于管理者的經驗，導致認證過程過于繁瑣尚未建立起公司內部人才的流動機制，員工對于內部流動的正確認識有待引導公司的職業發展手段偏單一、沒有相應的制度保障得以持續執行整體來看，很多崗位的激勵措施持續不夠。我去呼叫中心之后，提出提升通道機制，德邦目前很多崗位都沒有這樣的晉升通道——職能事業部總裁我們目前的任職資格體系只針對職能員工，很多高端崗位都沒有覆蓋到。——某總監項目組解讀：系統的職業發展體系所需要的四個關鍵環節（1）職業發展通道的建立與轉換（2）職位晉升的標準與機制（3）科學有效的職業發展手段（4）職業發展管理制度的保障導致目前出現一些問題公司缺少體系化的職業發展設計，與能力、崗位、培訓等職能沒有完全關聯崗位設置培訓開發職業發展與規劃能力體系薪酬激勵績效評估主要完善點：?

建立起職業發展通道及轉換機制?明晰職位晉升標準?豐富職業發展手段職業發展

學習培訓晉升提拔

47第四十七頁，共七十九頁。公司在晉升方面缺乏明確的標準，主要取(Qu)決于上級主觀的判斷，更多基于管理者的經驗和直覺晉升與能力、績效之間缺乏必要關聯，一方面導致無法保證最合適的人才得到晉升，另一方面容易導致員工產生不公平感，一定程度上也使某些優秀員工流失晉升沒有機制，就是老板感覺，越高層感覺評估更多，后果：大家圖表現。——事業部總裁訪談人才的選拔，領導的作用和人事部所占比例比較高，沒有專業工具和明確標準。——事業部總裁訪談52.2%人認為“公司為我的晉升提供了一整套完整且系統的管理平臺，我清楚地知道公司的晉升標準和原則”61.3%人認為“我清楚地知道個人能力提升的方向”職業發展

學習培訓晉升提拔

48第四十八頁，共七十九頁。公司高層重視、支持接班人計劃，但由于缺乏專業能力模型的支持，某些環節(Jie)的執行效果方面還需進一步改善組織策略確認/確定組織核心能力1公司業務狀況、企業戰略以及相應的組織和人力資源策略了解從業務策略明確組織的關鍵能力確認關鍵崗位清單2繼任計劃涵蓋的關鍵崗位清單設計關鍵崗位的能力模型3關鍵崗位的能力模型管理能力專業能力核心價值評估現任者和差距分析4關鍵崗位的現任者與崗位的能力模型之間的差距分析管理能力專業能力核心價值制定現任者的發展計劃5關鍵崗位的現任者的發展計劃發展計劃類型發展計劃希望達到的目標明確關鍵崗位的繼任侯選人6關鍵崗位的繼任者具體的崗位名單具體的人員名單評估繼任候選人7關鍵崗位的任職者與崗位的能力模型之間的差距分析管理能力專業能力核心價值制定繼任侯選人的發展計劃8關鍵崗位的繼任者的發展計劃發展計劃類型發展計劃希望達到的目標接班人計劃目前存在的主要問題沒有系統的專業能力模型和績效管理體系，對于人才的評價缺乏系統、科學的依據，后續開發培訓計劃的設計也缺少針對性，導致執行效果不佳由于人才的培養跟不上業務發展速度，有時人才不能完全勝任崗位的要求戰略需進一步完善的環節有發展計劃，但執行地不好；比如說缺了一些能力，開發一些課程，當時準備開發4門課程，沒有針對性地課程當時訪談了一些導師，采用一些BEI模型，但一直沒有堅持下來,導師也不知道怎么去指導接班人職業發展

學習培訓晉升提拔

49第四十九頁，共七十九頁。針對人力資源培育環(Huan)節的關鍵發現，項目組根據分析與理解，提出以下改進建議加強培訓基礎資源庫的建設，為培訓的順利開展提供堅實保障（包括課程體系、講師資源、培訓方式的多樣化設計）。以公司戰略發展、文化價值觀為牽引，核心能力和專業能力模型為依據，形成整個公司的選拔晉升、培訓需求計劃和課程設計體系。能力導向資源整合體系聯動以能力模型為紐帶，實現崗位任職資格、培訓、晉升、績效、職業生涯發展之間的聯動，建立一體化的“培訓、考核、使用、待遇、發展”管理機制建設屬于公司自身的能力模型、澄清能力標準及等級，與職業發展有機結合，建立公平、公正、標準清晰的能力管理體系；結合公司當前實際情況，全面建設職業發展通道，通過轉換機制的建設，打通橫向、縱向發展路徑，為員工發展打下良好基礎。拓寬通道明晰標準第五十頁，共七十九頁。我們圍(Wei)繞人才的全生命周期管理的不同階段，以此為框架對人力資源管理現狀進行剖析，發現存在的問題51Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify識別招聘渠道招聘廣告雇主品牌人力資源規劃人才計劃TalentPlan技能計劃SkillsPlan組織及崗位設計薪酬福利績效管理員工保留員工入職One-voice導師制Mentoring角色轉變核心人才識別高潛能人才管理個人發展計劃學習與培訓優秀人才晉升領導力發展Plan規劃Motivate&Retain激勵&保留Shed

退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘過程篩選/評估經營戰略和目標企業愿景和使命價值觀和文化第五十一頁，共七十九頁。人力資(Zi)源規劃環節診斷關鍵問題匯總產生的影響/負面現象關鍵問題發現

薪酬體系需優化改進建議薪資總額與人工成本預算及控制體系缺乏關聯沒有給員工樹立起總薪酬的概念，缺少與員工之間的薪酬溝通，員工不知道薪酬體系是如何制定的調薪機制時存在“一刀切”的現象沒有按照崗位分類、崗位級別進行準確對標缺少崗位價值評估導致薪酬和崗位體系之間缺少必要關聯，給公司的薪酬管理增加復雜度和難度調薪起不到應有的激勵作用員工感知到內部不公平直接影響士氣及工作氛圍進一步完善薪酬總額預算管理機制明晰定薪和調薪的依據加強與員工在薪酬體系、政策方面的溝通選準合適的外部對標企業，重新審視包括職能部門在內各崗位序列薪酬水平，確保關鍵人才外部競爭力；根據崗位價值評估結果確定各崗位的薪本薪酬，確保內部公平性

績效管理體系待完善某些績效指標設計不合理、過于繁瑣績效輔導有待加強績效考核存在“輪流坐莊”的情況績效考核結果沒有得到有效應用無法起到有效的戰略牽引作用并突出工作重點員工有時沒有得到必要的績效輔導，與培訓發展缺乏銜接績效管理有時流于形勢，起不到必要的激勵作用優化績效指標設計、績效結果應用環節設計，充分發揮績效管理的牽引和激勵作用人員保留需加強

留人手段過于單一無法有效保留公司需要的人才激勵、發展等多種手段綜合運用，保留公司所需人才第五十二頁，共七十九頁。

缺乏人工成本預算和控制，薪(Xin)酬總額沒有與年度預算掛鉤，導致薪(Xin)酬成本難以控制$$$公司薪酬預算總額部門薪酬總額部門薪酬總額×××負面影響薪酬成本和人員成本難以控制建議建立總人工成本控制機制：總人工成本控制以滿足股東回報為基礎，保證財務健康下的薪酬競爭性，以支撐公司整體戰略目標績效管理

薪酬管理人員保留

53第五十三頁，共七十九頁。薪酬級別設計和崗位價值評估、調薪和績效結果(Guo)之間缺乏關聯級別總部區域區域區域區域…14

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基本工資月度獎金崗位等級基本工資水平加薪的方法ABEDx：y年度獎金績效管理崗位層級決定薪酬層級薪酬體系限期改正或淘汰晉升或優先輪崗、培訓C績效評估結果決定變動收入崗位--績效--薪酬聯動示意圖示例×××專業人才的薪資吸引力不夠，薪資基本是一體化，沒有多樣化；沒有傳遞設計的理念，因為也沒有什么工資結果部分工作職責不一致的崗位，薪資都一樣，體現不出差別績效管理

薪酬管理人員保留

54第五十四頁，共七十九頁。薪酬設計時沒有(You)按照崗位分類、崗位級別與市場進行準確對標，一定程度上影響了某些員工對薪酬的認可程度“我的工資福利在同行業里是有競爭力的”“與在其他單位工作的朋友相比，我對自己的收入很滿意”總計：1642

人總計：1669

人薪酬也沒有刺激性，做的好與不好都拿一樣的工資，沒辦法吸引優秀的人留在這里，跟市場上相比還是比較低，從員工到管理層都這樣。——副總裁目前很多員工都是按職位TITLE進行對比，自然會覺得薪資偏低比照目前公司薪酬對標沒有按崗位職責進行同業精準對標績效管理

薪酬管理人員保留

55第五十五頁，共七十九頁。項目組認為德邦在(Zai)調薪方式層面，應當更具有“全面性”和公平性，通過調薪管理更有效的承接人力資源的管理結果薪酬調整薪酬年度調整個別調整崗位變動調整績效結果在年度調薪時沒有向關鍵崗位、重點人員傾斜沒有針對不同績效水平員工給與不同薪酬增長幅度職業發展能力晉升德邦在加薪方面需要改善的問題由于缺乏能力評估手段，對于職能管理人員，員工能力晉升后，在薪酬調整方面的層級待遇上沒有及時體現沒特別嚴格加薪機制，根據社會環境衡量，老板感覺招人難，效益好就加薪——事業部總裁訪談績效管理

薪酬管理人員保留

56第五十六頁，共七十九頁。德邦還沒有給員工樹(Shu)立起總薪酬的概念，對員工享受到的薪酬福利缺乏正面、廣泛的宣傳，降低了員工對于薪酬、福利的滿意度薪酬就是現金收入導致了對薪酬滿意度的下降，降低了薪酬福利的激勵作用沒有全面匯報的理念給員工溝通，員工不會看稅前工資，只會看拿到手上的工資。員工的感受是沒有看到全面性的，沒有量化的東西給員工看到底有多少，其實從全面性來看其實是不低的。基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵銷售傭金業績獎金超額獎金現金福利非現金福利股票期權現金收入法定福利帶薪休假關愛生活幸福生活補貼.津貼其他√√√√√社保/法定假日病假.婚假.喪假.年假親情1+1.中秋寄情.互助基金技能獎.講師費.學車文化活動.長青之旅.體檢.工服食宿補貼.移動補貼.手機補貼√目前德邦已經制訂了明確的薪酬福利標準和體系但由于但由于宣傳的不夠，很多德邦員工認為。。忽略了其他組成部分我們看重的是到手的工資，不管其他的福利。——某非文職員工績效管理

薪酬管理人員保留

57第五十七頁，共七十九頁。公司目前已經建立了不錯的績效氛圍，但對(Dui)績效管理工作的認可程度有待進一步提高績效指標設計不合理、缺少必要的績效輔導、考核結果沒有得到有效應用，是導致大家不認可績效管理工作最主要的原因我們非常重視自己的績效指標，并都會想方設法地完成您如何評價公司的績效管理工作？績效管理

薪酬管理人員保留

58第五十八頁，共七十九頁。

考核指標有些指標看上去很全面但過于繁雜，缺乏工作重(Zhong)點舉例：***崗位考核指標指標名稱基礎分獎罰方式轉運中心總利潤10當指標值絕對值>50萬時，每提高10%,獎勵增加2分，每降低10%，獎勵減少1分；。。。所轄外場總在職人均貨量5每提高/降低0.1,獎勵增加/減少2分外場噸費用5每減少10增加2分,每增加10獎勵減少2分百公里成本5每降低/提高1,獎勵增加/減少2分接送貨車均票數5每升高/降低1，獎勵分數增加/減少1分接送貨單票公里數5每降低/提高1，獎勵分數增加/減少2分班車體積裝載率5每提高/降低1%,獎勵增加/減少1分萬票投訴量10每增加/降低1票，獎勵分數減少/增加0.5分，獎罰不超過10分操作差錯率5每降低0.001%，獎勵增加0.2分；每升高0.001%，獎勵減少0.1分……….……….……….共21項考核指標100……….指標設計和領導布置工作重點有脫節，更多人為，領導認為重要，就重視，就比較突出——事業部總裁訪談考核內容不完全清楚，項目太多，20項，還有范圍外的，10幾20項，更多的有30多項，太多了——員工小組訪談績效管理

薪酬管理人員保留

第五十九頁，共七十九頁。德邦員工難以得到相應的改善績(Ji)效的指導和培訓“我的主管能及時進行績效反饋，我能及時、清楚的知道自己的考評結果”“在績效考評后，我能及時得到相應的改進計劃和培訓指導”訪談摘要資料來源：人力資源調查問卷主要問題目前績效管理只側重于評估環節，缺乏對于造成業績不佳原因的深入分析業績評估的溝通方面缺乏幫助員工找原因，主要還只是溝通評估成績，總體的溝通效果還達不到應有要求我都不知道績效還有輔導這一說，我進公司這么久了也沒有領導溝通過ABC，每次都是自己看評語。——職能員工無績效溝通，，只好自己吞，領導也不解釋，自己也不問，只好自己反思領導為什么不滿意。——職能高級經理績效管理

薪酬管理人員保留

60第六十頁，共七十九頁。績效結果沒有得到有效應用，浮動(Dong)薪酬激勵有限，考核過程存在“輪流坐莊”的情況，一定程度上導致了績效管理沒有落到實處職業生涯規劃培訓員工年度調薪晉升績效評價結果績效薪酬計算績效結果還沒有得到有效應用,且浮動薪酬激勵有限目前尚未應用的部分在訪談中，我們發現考核過程有時流于形式，績效應用也不到位采用“輪流坐莊”方式應對既定強制性正態分布管理的情況時有發生績效管理沒有落到實處，很大程度上弱化了績效管理的激勵作用績效好的500,績效差的300，感覺不到激勵作用強制分布不好，領導P2，員工必須P4績效管理

薪酬管理人員保留

61第六十一頁，共七十九頁。從調研問卷分析，德(De)邦的員工潛在流失率也不低不同系統結果不同系統結果“過去一年我曾嚴肅地想離開德邦”“如果有機會我會毫不猶豫地離開德邦”[總計：1642人][總計：1559人]績效管理

薪酬管理人員保留

62第六十二頁，共七十九頁。員工發展是公司員工最為看中的因素，但個人發展訴(Su)求得不到滿足又使一些員工離開了公司能力發展是員工最看中的因素之一但個人發展訴求得不到滿足又是員工離職的重要原因如何運用各種有效手段，用“心與薪”留住公司發展所需的員工，是需要重視和亟待解決的問題績效管理

薪酬管理人員保留

63第六十三頁，共七十九頁。針對人力資源激勵保留環節的關鍵發現，項目組根據分析與理解，提出以下改進建(Jian)議競爭性明確德邦薪酬策略。通過外部對標分析的方式，關注人才市場競爭力，增強關鍵人才的薪酬市場競爭力，以有效抵御來自企業外部的人才競爭將薪酬激勵與績效有效的關聯起來，并且明晰化；調薪決定與員工績效銜接，促進員工達成績效目標，推動公司高績效文化的形成與提升；激勵性從體現崗位價值、貢獻和內部公平性角度出發，運用優化薪酬等級體系，明確薪酬檔位及相關標準；公平性從戰略目標達成和業務發展視角出發，關注對公司未來組織核心能力構建具有戰略影響的職能和人才的激勵、留任，將有限的薪酬福利資源向關鍵人才傾斜；經濟性第六十四頁，共七十九頁。

組織人才

招聘

培訓發展薪酬

績效

規劃

人力資源規劃、崗位體系設計缺乏規范性和系統性缺少專業能力模型指導人力資源規劃及各系統工作主要依靠招聘習慣，尚未明晰符合公司戰略發展所需的招聘策略，導致招聘工作被動培訓機制不完善，培訓定位、需求設計、針對性有待改善缺乏知識庫管理體系薪酬總額管理機制不完善，缺乏人工成本預算和控制調薪未與崗位、能力、績效掛鉤，缺乏激勵作用識別

沒有基于戰略要求和能力模型，建立統一規范的人才識別體系和標準人才識別測評手段較單一

沒有按績效表現有效識別人才吸引

過于依賴快速晉升模式雇主形象的建設和宣傳還不夠，側重于校園招聘

缺少靈活可運用的薪酬機制吸引部分關鍵人員未給員工樹立起總薪酬的概念雇傭

面試官素質參差不齊缺乏更多有效的招聘考核標準

融入

導師制未能與員工后續職業發展規劃形成有序銜接缺乏有效的導師激勵措施和制度

培育

人才選拔和晉升沒有以能力和績效作為基礎，缺乏清晰透明的標準

培訓理念和導向需完善培訓需求分析有待加強課程設計缺乏能力模型指導

員工難以得到相應的改善績效的指導和培訓激勵保留

職業通道覆蓋的深度和廣度不足調薪“一刀切”，起不到應有的激勵作用績效指標設計、輔導、考核、應用等環節需完善人力(Li)資源體系診斷關鍵問題匯總第六十五頁，共七十九頁。人力資源信息(Xi)系統診斷關鍵問題匯總發現的主要問題產生的影響/負面現象從公司發展戰略出發規劃IT系統，全面規劃并提升人力資源信息系統功能；從業務需求的重要性和緊迫性出發，強化完善某些重要功能點打破系統“斷層”，實現內部各功能模塊的有效銜接，并與財務系統和門戶網站實現無縫集成優化信息系統報表功能，提高信息系統報表使用率完善歷史數據的可追溯功能，提升人力資源基礎信息及數據的準確性以信息系統為載體固化管理流程、標準等，強化管控手段；主要提升方向信息系統缺少統一規劃，有些功能模塊使用了標準化產品（組織、人事、培訓、薪酬、招聘），有些功能自行開發（績效、選拔，社保、福利）標準模塊的某些功能點對目前人力資源管理支撐不足，且二次開發困難自主二次開發的模塊功能尚不成熟人力資源信息系統各功能模塊整合度有待提高，與外部的財務系統、招聘網站等沒有實現集成報表系統使用率不高查詢歷史數據困難，歷史數據無法追溯，如組織