2020年8月，國務院國資委發布《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，明確要求：為加快培育具有全球競爭力的世界一流企業，在中央企業和地方國有重點企業開展對標世界一流管理提升行動。對標，顧名思義，對照“標準”“標桿”的先行實踐、做法和經驗，通過對比、分析，尋找自己的差距與不足，從而不斷改進提升，向一流標桿企業看齊并不斷趕超標桿，不斷創造優秀績效。一、油氣公司對標管理實踐公司歷來重視對標管理，在國際舞臺上與大型一流油氣公司“共舞”，并把國際大型一流能源公司作為標桿學習的對象，包括ExxonMobil、Shell、BP、中石油、中石化等國內外優秀企業，筆者所在財務相關部門，通過多年的摸索，從財務角度不斷形成了一套部門對標工作體系，應用于日常管理并指導實踐，并在實踐中不斷的豐富對標管理內容。（一）初步建立一套常規對標體系遵從行業發展內在規律，按照國資委、美國證監會等外部監管機構的監管要求、股東和利益相關方的利益訴求，公司從“做大”“做強”“做優”三個角度出發，設定了“中國特色國際一流”戰略目標，具體包括以下方面。1．規模類指標，如凈利潤、收入、總資產、儲量、產量、現金流、市值及人員等，這類指標往往反映公司抗風險能力，規模往往是世界一流的必要條件（見圖1）。圖1國際一流同業對標示例—歸屬于母公司凈利潤2．經營績效類指標，如資產/本回報率、桶油作業費、桶油折舊折耗與攤銷、桶油完全成本、桶油凈利潤等等，該指標往往反映公司油氣開采的競爭力和效率，特別是影響油氣開采行業核心競爭力的桶油成本（見圖2、圖3）。圖2國際一流同業對標示例—桶油操作成本圖3國際一流同業對標示例—桶油完全成本3．經濟技術類指標，如儲采比、海外作業產量比例、三年移動平均桶油發現成本、三年移動平均桶油開發成本等，該類指標往往反映公司的業務管理能力和水平（見圖4）。圖4國際一流同業對標示例—儲采比此外，還有財務類指標如資產負債率、資本負債率、營業收入利潤率，主要反映公司的經營績效和抗風險能力。上述四類指標，基本構成了常規對標體系的主要內容，定期反饋給公司管理層，供管理層決策提供參考。（二）專項對標體系相較于常規對標體系的廣度和寬度，專項對標更加具有深度和精度，通過聚焦公司發展的關鍵問題，精準與標桿公司對標，為解決公司自身問題提供借鑒。目前公司已逐步建立了公司、業務單元及油氣田三級對標體系。1．公司類專項對標隨著“建設中國特色國際一流能源公司”目標的提出，國際一流是什么樣？國際一流如何建設？方式和路徑有哪些？成為擺在公司面前不得不考慮的事情。2001年上市時以挪威國油作為追趕對象，經過二十年的發展，不論是從規模還是經營績效，還是業務布局，基本上與其不相上下。公司需要結合戰略定位，找到新的標桿對象，通過專項對標，公司初步確定了以Total作為標桿對象，包括其產量接替能力、資本運作、資產布局、業務轉型、數字化建設、能源轉型等內容，從而為公司實現一流能源公司的路徑、措施及方法提供借鑒參考（見圖5）。圖5Total公司專項對標概要2．業務單元層面專項對標各業務單元根據經營發展實際，往往與自己的兄弟單位、合作伙伴就生產經營中的具體問題進行對標，從其得到實踐經驗和做法，直接應用到實際工作中。如某業務單元通過與兄弟單位專項對標，顯示其桶油直升機費用上漲較快，深挖背后原因發現：兄弟單位通過分析直升機費用構成及性質，將直升機上座率作為管控指標，通過統籌優化倒班人員計劃，提升直升機使用效率，降低直升機費用。隨后該業務單元亦將上座率作為管控指標，直升機費用上升勢頭得到遏制。3．油氣田層面專項對標油氣田作為公司的價值創造單元，一方面受油藏特點、開發方式、產品特性、投產時間等因素影響，各個油氣田不盡相同，故如何衡量自己的經營效率，一般情況下和自己的歷史趨勢比，找業務發生動因，有針對性改善提升；另一方面由于在同一或相鄰區域，各個油氣田的生產方式、油藏物性、管理等因素又有很對相似性，故將同一或相鄰區域的油氣田作為對標對象，分析成本構成，借鑒先行實踐，提升油氣田績效。（三）注重對標內容積累，夯實對標功底俗話說“臺上三分鐘，臺下十年功”，要想把對標管理做深、做透，離不開把平時功夫做到位。一方面，提高對標頻率，保證對標的及時性，時刻保持對相關對標企業的熟悉感，提升“知彼”能力；另一方面，加強信息搜集和總結，以此了解行業動態發展趨勢，保持對行業的敏感度和洞察力，目前主要通過對IHS、WoodMac、Upstream、OffshoreMagazine等信息媒體的日常跟蹤并積累素材。二、結束語黨的十九大報告中明確提出：加快培育具有全球競爭力的世界一流企業。公司如何做到“人無我有、人有我專、人專我精”，如何建設有中國特色的國際一流能源公司，除了自