摘要在人力資源管理發展過程中，在企業里面，有很大部分的企業對績效考核都有了一定的認知，而且也都明白績效考核對于企業的發展是多么的重要，同時在績效考核上，企業懂得這個對企業的戰略管理起到非常重要的作用，但是很明顯，有一些企業對人力資源管理這一模塊的認識還存在著一些不足，企業基層員工的績效考核也跟著無法完善，所以本次研究嘗試了重點研究基層員工的績效考核模式，實現個人以及組織目標，促進企業高效率運作和發展。為了了解這其中存在的問題，本文以易事特有限公司為例，運用了問卷調查法、文獻研究法、訪談法等分析工具，并同時也運用了所學過的知識理論，如有目標管理理論、360績效考核理論等理論去研究該公司的的績效考核情況。通過研究易事特公司基層員工的績效考核現狀，針對所存在的問題如考核方法不夠完善、關注考核結果，忽視了過程等問題，并以此給出一些可行性建議，為相關企業基層員工績效考核的建立和完善提供建議，具有一定的理論意義和實踐意義。關鍵詞：基層員工績效考核360績效考核AbstractInthedevelopmentprocessofhumanresourcemanagement,alargenumberofenterprisesintheenterprisehaveacertainunderstandingofperformanceevaluation,andtheyalsounderstandhowimportantperformanceevaluationistothedevelopmentoftheenterprise,andatthesametimeinperformanceevaluation,Enterprisesunderstandthatthisplaysaveryimportantroleinstrategicmanagementofenterprises,butitisclearthattherearestillsomeshortcomingsintheunderstandingofhumanresourcesmanagementmodulesinsomeenterprises,andtheperformanceevaluationofbasic-levelemployeeshasnotbeenperfected.Thisstudyattemptstofocusontheperformanceevaluationmodelofgrassrootsemployees,toachievepersonalandorganizationalgoals,andtopromoteefficientoperationanddevelopmentofenterprises.Inordertounderstandtheexistingproblems,thisarticleusesYiShiteCo.,Ltd.asanexample,usinganalyticaltoolssuchasquestionnairesurveymethods,literatureresearchmethods,interviewmethods,andalsotheknowledgetheorylearned.Theory,360performanceevaluationtheoryandothertheoriestostudythecompany'sperformanceevaluation.BystudyingthecurrentstatusoftheperformanceevaluationofthebasicemployeesofEasyCompany,inviewoftheexistingproblemssuchasinsufficientevaluationmethods,payingattentiontotheevaluationresults,ignoringtheprocessandotherissues,thisarticlealsogivessomefeasiblesuggestionsfortheperformanceofthebasicemployeesofrelatedcompaniesItisoftheoreticalandpracticalsignificancetoprovidesuggestionsfortheestablishmentandimprovementofassessment.Keywords:GrassrootsstaffPerformanceassessment360Performanceassessment目錄TOC\o"1-3"\h\u17598一、引言 淺析易事特公司基層員工績效考核問題及對策一、引言在現代企業人力資源管理中，員工的績效管理是非常重要的一個內容，很多企業都已經開始有了自己的一套員工績效管理體系，畢竟這樣的一套完善管理體系是有利于員工的自身發展。所以按照目前來看，這個趨勢是非常好的，也有越來越多的科學家去研究這樣的一套管理體系，能夠促使員工不斷的發展個人職業規劃，同時也發展企業的長遠發展。但是在實際運用中，很少有公司能夠達到這個預期，特別是那些改革流于形式的，只是照貓畫虎，把一些國外的優秀管理體系搬運回來，但是卻沒有發揮它的實際價值，而且最后還導致了員工的不滿，起到了副作用。所以本文以當代先進績效管理理論為依托，借助于績效考核方法中的目標管理法、360績效考核法，并結合企業所處的內外經營環境和自身發展情況，針對企業過去績效考核中存在的問題及成因，設計出一套適用于該企業基層員工的績效管理優化方案。績效考核相關理論（一）績效考核的定義與意義績效考核在1990年開始，墨菲就已經提出了這樣的一個理論，他認為“績效是一種行為，是當一名員工在一個組織中工作時，他所表現出來的工作情況與所在的組織有關的一組行為。”除此之外，還有另外一種觀點，是伯納迪恩在1995年的時候提出來的，他認為“績效是一種結果，這種結果應該能讓顧客感到滿意。”所以這樣我們可以認為員工的績效考核是由兩個方面組成，一是員工行為，二是員工的工作結果。其員工績效所包含的意義有如下幾點:1、績效考核是人員聘用的依據根據可行性的定量和定性分析，按照崗位說明書的標準要求，結合科學的評價系統，以此來決定該員工是否能夠被公司所聘用。績效考核是員工是否能升職加薪的途徑績效考核時要結合工作說明書來考核，通過工作說明書來決定該員工是否能有升職的條件，或者是當該員工沒有達到公司的績效考核要求時，他會被降職等情況，所以績效考核是員工能升職加薪的重要途徑。績效考核是員工是否需要參加培訓的依據在績效考核里面，管理者是可以管控到工作里面的每一步環節，同時也能夠詳細的了解到到員工的工作能力薄弱情況，從而決定員工是否是需要去參加培訓，然后提高員工的工作能力。4、績效考核是確定員工的勞動報酬以及福利待遇的依據不同的崗位薪資是不一樣的，而崗位工作目標的實現是通過員工的努力去實現的，但是沒有了績效考核，員工的努力則會被無視，所以確定了崗位的績效考核體系才是確定員工的勞動報酬以及福利待遇重要環節。（二）目標管理理論目標管理理論一開始是以泰勒的科學管理和行為科學管理理論為基礎的，但是后來經過德魯克的加以發展，就成為一個完整的體系。目標管理理論的基本思想具體內容主要有：目標管理首先把企業的任務轉化為目標目標是具有層次性和多樣性的，把不同的目標進行分割，切成每一個小塊去實現企業戰略性目標，然后根據計劃去展開所需要工作的內容。2、目標管理要求全員參與工作目標是每一個人在這個企業中的一個發展前景，他需要每人人都能夠發表自己的意見，通過不斷的溝通，從而實行正確的管理體系。3、完善的考核體系是目標管理實施的關鍵環節目標管理只有和一套完善的制度相配合才能實現原本預定的的管理目標，在完善的考核體系下讓目標管理變得更加方便可實現，所以一套完善的考核體系也變成了目標管理實施的關鍵環節。目標管理考核法的具體操作可以分為四個步驟，其實施步驟如圖1：目標制定與分目標制定與分解每一層員工都要在企業總目標背景下，形成個人具體目標制定計劃和業績評價標準過程指導與監督進行業績和成果評價根據目標制定實施目標的具體計劃，并制定制定執行計劃中業績評價標準監督目標執行過程，實時進行目標修正按制定的業績評價標準，對目標完成情況進行評價 圖1目標管理考核法實施步(三）360度績效考核理論360度考核法在最開始的時候是由英國軍方所設立的一種評價考核，它代表了英國人對績效考核的一種開發見解。然后隨著時間的改變，在20世紀80年代的時候，360度考核法就開始不斷地去完善。360度考核法由各個不同的考主組體組成的，主要有上級主管、下屬、同事、供應商等，是對被考核者的一個全方位考核。如圖2：被考核對象被考核對象上級考核同級考核自我考核下屬考核供應商考核客戶考核圖2360度績效考核方法示意圖360度考核法是對所有企業進行員工考核的方法，其優點有：1、360度考核法可以多角度、全方位考核企業所有員工的績效水平通過多個角度去考核，更能使公司發現員工的自身優缺點，從而挖掘出其更多的價值。2、360度考核法有助于員工的培訓通過360度考核法，可以知道員工的工作表現是否符合企業的要求，幫助企業完成培訓分析，制定有效的培訓計劃，從而為企業人力資源開發提供有力支持。3、360度考核法有助于員工的個人發展和提高員工的自我洞察力通過反饋評價和個人發展計劃相結合，明確自己的優勢和需要改進的地方，激發員工積極向上的動力，進而制訂符合自身要求的能力發展計劃。而360度考核法的缺點是：1、360度考核需要對同一個被考核者進行多方位的考核，成本太高，占用企業管理者的時間太長，以及考核的培訓難度過大等；2、員工在給被考核者考核時，他的主觀性會影響考核結果；3、來自不同的考核者對被考核者的考核意見會發生沖突，在綜合統計數據時比較繁瑣。三、易事特公司績效考核現狀分析（一）易事特公司的簡介與組織架構廣東易事特電源股份有限公司是在1989年建成的，長期致力于UPS電源、EPS電源、穩壓電源產品的研發、生產和銷售，是全球領先的整體電源解決方案供應商，同時也結合了現在新能源汽車的一個產業鏈，研發出一個為新能源汽車供應電源的充電樁。公司總部坐落于國家知名高新技術產業園區—廣東東莞松山湖科技產業園，是國內電源行業快速發展的標志性企業，同時在今年年初成為了一個上市公司，屬于一個龍頭企業。公司目前具有控股深證市東方能源設備有限公司，揚州東方集團有限公司、易事特電力系統技術有限公司這三家子公司。在這么一個大型的公司里面，分工職責是非常明顯的，所以易事特公司的組織架構如圖3所示：易事特公司易事特公司董事會監事會股東大會產品開發部心董事會秘書總經理合規部證券事務部戰略委員會審計委員會共新能源產品系統電源部圖3易事特公司組織機構（二）易事特公司基層員工績效考核數據的收集與分析1、易事特公司的發展階段從1989年開始建立易事特公司，能夠成長到現在，已經有30年的建立時間，從1989年開始建于揚州，2001年便在東莞開啟了國際化進程，但是在2006年時，世界500強施耐德公司就擁有了易事特公司的股份，占60%，具有控股權。后來在2009年時期，易事特公司回購了被買走的60%的股份，成為一個擁有絕對權的公司，此外，2014年的時候易事特公司在深交所上市，成為了一個上市公司。后來在2017年就開始建立研發和營運總部，易事特公司之所以能夠做大做強不僅靠的是強有力的資本，同時也靠的是優秀的管理體系。所以，從目前來看，易事特公司的發展是非常具有規模化的，其訂單數量和銷售額都在逐年增長，按照一個企業所處生命周期理論去分析，現在的易事特公司是處在一個關鍵的成長時期。易事特公司的管理體系易事特公司的建立之久，已經擁有了一個很成熟的管理體系。在易事特，它的管理模式是以客戶滿意度為導向，打造企業核心競爭力的一個管理模式，具有以人為本，以客戶認可為目標的一個特點。能夠注重人才，并懂得結合相關的人力資源去形成以“人”為企業的核心競爭力。在注重人力的基礎上，同時也注重自主研發。易事特的基層員工績效管理體系眾所周知，易事特公司是一個比較大型的公司，有幾千名員工，其中基層員工就占了百分之70%，從建立之初到現在已經擁有一套成熟的員工績效管理體系，但是在設計管理體系的時候，公司更偏重的是一些量化指標，缺乏定性指標，對于員工沒有全面的績效管理。比如在易事特公司的實際管理工作中，對基層員工實行績效考核時，在使用KPI的過程，存在了一定的缺陷，只是對一些比較關鍵性的指標進行考核，但是員工的綜合素質并沒有得到全面評價。除此之外，KPI績效考核也要根據不同崗位實行不同的考核規定，比如技術研發崗位，需要關注的是產品的研發成功率等可以量化的指標以及一些定性指標。所以易事特公司雖然是一個年限時久的公司，但是時代是在不斷發展的，人力資源管理體系也是一直在進步，只有不斷地更新，不斷地完善，才能制定出一套符合基層員工管理的體系，才能更好的進行績效管理。對基層員工的績效管理體系。一般員工績效考核基本步驟流程圖，如圖3：與評價者溝通以決定是否需要調整標準是否有績效考核的評價標準 無與評價者溝通以決定是否需要調整標準是否有績效考核的評價標準按照標準進行評價（包括業績、技能、行為的評價）按照標準進行評價（包括業績、技能、行為的評價）根據評價結果與員工進行面談分析否根據評價結果與員工進行面談分析 制定或調整考核的評價標準制定或調整考核的評價標準對員工進行規劃規劃、指引、激勵等改進指導對員工進行規劃規劃、指引、激勵等改進指導圖3員工績效考核流程圖四、易事特公司基層員工績效考核的問題分析易事特公司的管理模式是以客戶為導向，打造企業競爭力的核心優勢，可以知道易事特公司是一家非常具有潛力的公司，從1989建立到目前為止已經有30年，30年的公司在中國已經算是一個經營非常有持久力的公司，根據企業的生老病死，易事特公司目前是處于成長階段。不管是生產還是利潤，易事特公司都把每一個模塊做到最好。不可否認的是易事特是一家非常優秀的公司，具有創新追求以及培養人才的意識，在同行中具有很大的競爭力，但是，水滿則溢，人無完人，在公司中更不可能做到盡善至美，所以結合所選擇的一些文獻資料，根據在易事特所出現的績效考核問題，提供一個科學的，具有戰略意義的有關的建議。（一）績效考核內容設計缺乏具體化在進行績效考核中往往都會涉及到一個專業名詞，即考核標準的設計。考核標準是針對崗位本身而言的，是以崗位工作為基礎制定的一項客觀標準。在制定考核標準時，績效考核內容的設計往往是一家公司能否做好績效管理的核心內容，在企業制定人力資源戰略目標的時候，易事特公司在進行公司員工績效考核時，在整體上是不錯的，能夠根據公司的長遠目標來制定公司計劃，但是因為該公司是一個大型公司，人多事雜，部門經理也會有出現考慮不周的地方，比如在對員工考核“德、能、勤、績”四個方面時，一般般的定義是不能分解掉考核的內容，也不能劃分考核的等次，以及如何去衡量和考核，我們都找不到具體的規定和標準。（二）績效考核缺乏過程管理在對基層員工進行考核的時候，考核結果的完成是企業人力資源戰略目標的一部分完成，但這不是最后的結果實現。除之此外，在易事特這樣的大型公司里面，對員工的考核也會過于嚴峻，每一項的績效考核都會有嚴格的量化數據來讓基層員工實行，但是也正是因為易事特是一個大型的公司，要求每一位基層員工對公司都能產生效益性的作用，所以對員工的績效考核一般都只是下達命令，沒有去進行相應的溝通，缺乏對員工工作內容的了解。除此之外，公司對基層員工的績效考核，每一項操作更多的是注重員工的工作成果，而對員工的過程缺乏一定的管理。比如對生產部門的基層員工來說，公司更多的是注重你的產品合格率，是你的任務完成量，但是每位員工的工作能力與態度都是不同的，有的員工很輕松的就能完成其中的一個任務量，但對另外一個任務量則無法完成；而有的員工對另外一個任務量能夠很輕松的去完成，但是又對其他的任務量無法完成，兩種員工能力的不同則會出現績效結果的不同。所以如果對基層員工的考核只會注重結果而不問過程，將會導致員工能力發展的不平衡。所以對于基層員工的績效考核，應該要確定員工著重發展的能力領域以及希望實現的目標，并設定相應的發展行動方案，由此來關注員工的每一步發展。（三）績效考核與日常工作結合度不足考量一個基層員工的績效往往是通過每位員工的崗位說明書來進行考核，由工作人員的日常工作內容去規劃績效考核標準。但是在實際的工作之中，很難實現每一位員工的績效考核結果都能與日常的工作內容掛鉤。而且在易事特公司，領導人員特別是高層領導在對“干部選撥”時候比較重視，對員工的績效考核與能力考核缺乏了一定的重視，從而導致了部門經理在考核中會隨意敷衍了事，不負責任，走走過場等等的績效考核行為，更不要說能夠結合員工的工作內容去進行績效考核并得以提高員工的能力發展。（四）績效考核結果未對員工工作能力產生有效指導由于上述所講的，績效考核與基層員工的日常工作結合度不高，經理級別由于高層領導的不重視，會產生敷衍了事的態度以及工作行為，所以這個會給公司帶來文化負能量作用，不能從實際方面為基層員工的工作內容進行有效的指導。比如在易事特中領導更關心的是利潤的提高，那么在對員工進行績效考核的時候，則考核更多的是員工結果輸出，而對于一些不明確的考核，如提高利潤，用最低的價格銷售等沒有量化的工作，并不能給員工一個明確的方向，應該用提高今年年度利潤30％等具體數據標準工作來指導員工工作，模糊不清的績效考核內容都不能對員工產生正確的指導。（五）績效考核結果應用方法不合理績效考核的結果對每一位員工來說都至關重要，它不僅能夠提高自己的薪酬、得到職位的晉升，也能是自己工作表現上能力的一個認可。特別是基層員工，他更需要這份物質上的滿足以及精神上的獎勵，可是在實際上往往不如人意。目前，在易事特公司中，管理者雖然有屬于自己的公司內部的考核方案，但是在公司中，管理者在對員工進行績效考核時，沒有把員工的績效和薪酬有效的結合在一起，甚至是有的員工獎勵過多，與其他員工的績效獎勵相差過大，沒有起到正面激勵員工的作用。除此之外，高層的不夠重視，管理者的敷衍了事都導致了員工的績效考核沒有得到一個正確應用。而其中還有兩個因素所影響：1、環境因素對績效考核結果運用的影響進行有效的績效管理已經被廣大的管理者所認同，所以會一昧的強調引進先進的考核手段，但是最后卻也只能流于形式。2、管理者對考核的認知態度因素影響考核結果的應用該獎的獎，該罰的罰，考核只是為進行獎罰獲取依據而已，員工的績效考核結果也就沒有那么重要了。這樣一來，管理者極容易違背考核工作原本應遵循的原則，忽略了績效考核結果的初衷，導致績效結果運用的不合理。五、易事特公司績效考核問題的對策研究績效考核的目的是為了避免員工在工作的時候出現更多的問題，減輕損失，并且幫助員工更好地成長自我，實現公司的人力資源戰略。所以為了更好地實現公司的價值，下面將舉例了一些措施以便建議：（一）制定科學合理的績效考核目標由于易事特公司在進行基層員工績效考核時，在內容設計上缺乏代表性，所以為了改進這一問題，制定科學合理的績效目標便是一項長遠之計。績效目標設定是一項復雜的工程，涉及內容也很廣泛，所以通常，在績效目標設定過程中主要是按照SMART要求來進行。其中有：1、S-Specific,明確性績效目標設定中的明確性是指不僅要清晰表達需要完成哪些具體任務、實現該目標后有何預期效果，更要詳細說明完成績效目標的標準是怎樣的，以及如何去完成設定的績效目標和完成時間。2、M-Measurable，可衡量性績效目標設定的可衡量性意思是在考核績效目標是，我們盡量能夠去用數據來表達，具有考核的意義。3、A-Attainable,可實現性績效目標設定應堅持可實現性的原則，避免超出能力所及的范圍。堅持目標的可實現性，必須加強上下級的溝通，使設定的績效目標在組織和員工之間達成一致。4、R-Relevant，相關性在設定績效目標的時候，所設定的內容應該要與員工工作職責有聯系，避免出現超出職責范圍等現象。同時，在我們的職責范圍內，各個目標應該具有比較高層次的相關性，否則，這個目標就缺少了它的意義所在。5、T-Time-bound，時限性任何一個目標都是有時間限制的。當我們在設定績效目標的時候，在判別出所做的任務輕重緩急，要根據實際情況去制定出目標完成的時間要求。基層員工績效考核的設定基本是圍繞著企業戰略目標去設定的，通過START的原則，在設定基層員工的目標時，我們需要盡可能的去量化設定，因為這樣在考核過程中，更加容易達到中高層管理者的目標，比如服從上級的情況，就可以使用“全月出現多少次不服從工作安排”或“頂撞上司的次數”來考核，這樣的話，就能夠明確記錄員工的具體工作情況。同時績效考核目標，最關鍵的實施和執行，在實施的過程把考核結果過程記錄下來，看看是否有哪里不夠完善或者不夠周詳的，以便后期的反饋。（二）優化績效考核監督管理過程在隨著時代信息的發展，一個企業的發展也離不開信息系統的支持，企業的工作流程再造、對供應鏈、客戶關系、勞動關系、績效、決策等方面都體現了信息系統對企業發展有著關鍵性作用。所以當管理信息系統和績效考核一起結合去形成一個比較完善的績效管理系統時，企業可以根據這個信息系統去對員工進行績效考核，然后根據一個科學的數據分析，去得到可視化的圖表，這樣一來，企業對員工的管理也更加有效率。而管理者在監督這一整個過程時，也會更加一目了然以及更加方便，有利于績效結果的反饋和應用。績效管理系統的功能可通過四個模塊來幫助其實現，其中有績效管理、績效查詢、系統管理和系統幫助，具體如圖4所示：績效管理信息系統績效管理信息系統績效查詢績效管理系統管理圖4績效管理系統功能模塊在這個系統中它是一種應用Silerlight（應用程序）技術，面向服務的體系結構（Service-OrientedArchitecture,SOA）的一個架構的,并采用純B/S模（Browser/Server，瀏覽器、服務器模式）的WEB應用，支持流程化、郵件提醒、挖掘分析等眾多功能。在這個系統中，數據庫是一個非常大眾化的管理系統，能夠支持多種系統平臺去操作，在性能具有非常可靠、易于使用的作用，所以人力資源的管理者只需要通過簡單的一點培訓，就可以將企業的績效方案在系統中體現出來。這樣一來，便節約了人力，使整個考核過程變得更加方便可靠。（三）深入調研去提高績效考核內容的科學性績效考核是一項衡量員工工作情況，包括員工的工作能力、工作態度和工作實績重要方法，也是一項調動員工積極性的有效手段。但是在易事特公司的基層員工績效考核過程中，會有時出現有關對于員工的績效考核是與員工的工作結合度不足，所以我們要將不同工作的任務轉化為相應數據時，我們可以做到更簡單化，能定量就不要定性，盡量讓績效考核變得科學合理。所以在制定考核指標時，首先要做的就是結合工作實際情況以及工作能力去設定，就如同猴子摘桃，桃子設定的不能太低，也不能太高，必須的付出努力和行動才能夠摘到桃子，所以績效考核內容設定也一樣，要讓員工感到通過努力勤奮工作是能夠實現自己的職業生涯規劃目標。同時，我們要落實績效考核體系在管理層中的實現，加強員工與管理層的溝通和交流，不能敷衍了事，也不能只注重結果，因為這可能導致對員工的績效評價結果產生偏差或不夠完整。比如對一些工作來說，我們可以控制我們的行為方式以及完成工作的任務量，但是我們不能控制自己的行為所產生的結果，如UPS電源安全員來說,他可以控制自己的工作行為方式，但他不能控制因為材料的問題而導致產品出現問題，所以有時在很多企業中，大多數企業都只會關注員工的產出，而忽略了其他細節問題。所以為了更好的實現基層員工的績效考核，我們應該進行深入去調研，通過了解員工的需求以及能力，去制定一個更好的更科學的績效考核內容。而且也可以綜合考慮定量指標和定性指標的優缺點，讓企業在實際運用過程中，可以將二者結合起來，從而達到揚長避短的效果。（四）開展詳細的崗位描述工作崗位說明書是對員工的工作內容所做出的詳細說明，它解釋了員工在他的崗位上所負責的工作。但是，崗位說明書并不是一成不變的，公司規模的擴大，工作內容也隨著變化。在崗位說明書當中，我們主要有的內容是崗位資料、崗位分析日期、崗位任職資格、崗位工作概述等。如圖5：崗位基本資料崗位基本資料崗位工作概述崗位說明書崗位工作概述崗位說明書崗位任職資格崗位任職資格崗位分析日期崗位分析日期圖5崗位說明書結構所以根據以上詳細的崗位工作描述，能夠盡快的讓員工特別是基層員工明白自己所做的工作內容以及工作職責，而管理者在進行績效考核時也能更加方便得出員工哪些方面做的好，以及哪些方面做得不好從而能夠得以改善，更進一步的為公司的實現人力資源年度戰略目標。（五）善用績效考核結果績效考核結果對于每一個員工來說都是自己在工作中的一個表現結果，它不僅關系到勞動工資與報酬，也關系到崗位的晉升與調動以及給上級領導或者同事之間的一個工作反饋。所以每當考核管理者去拿到這份考核結果時，作為考核管理者，我們思考的是整個公司的發展，公司的戰略發展方向，對于所做出的績效考核結果，我們不應該是只關注結果，或者說敷衍了事，反正考核完了自己的工作就結束了，也更不應該單單是為了考核而考核。對于優秀的員工我們要有適當的考核獎勵，比如設置一個合理的百分比，不要使其他員工相差過高就好，不然會起到一個負面的影響。在面對表現差的員工，我們應在一個放松的環境找個時間來對員工進行面談。這個面談是雙向面談，不是單方管理者的說教，是通過雙方的交流與溝通，讓管理者能夠更加深入的了解基層員工的一個績效表現情況，然后達成一個良好的溝通共識。除此之外，也要對中高管理層增加一些考核，只有管理層對這個績效考核有一定的重視，才會把這件事情做的更加完善。當然，我們也可以在獎勵方面有一些物質上的獎勵和精神上的獎勵，這樣做不僅是為了留住人才，更是讓公司擁有一批優秀的人，然后不斷地向前發展。結論在這次對易事特公司進行研究的時候，首先是對它的相關資料去分析這次所要解決的問題，然后結合一些理論去探討該公司是否需要應用其理論，再者就是學會應用文獻資料，通過國內外的一些著名的觀點去針對性的解決問題，最后對其中存在的問題提出相應的改進設計措施。績效管理非常關鍵的一步是目標制定要科學、合理，而且績效目標應該根據外部環境以及公司的發展規模的變化而變化，而不是一成不變的。所以通過績效考核方法，如目標管理法和360績效考核法，去解決一些在易事特公司基層員工中所出現的問題。除此之外，也了解到了易事特公司的一個發展情況，在面對績效考核內容設計缺乏可操作性、績效考核結果與日常工作結合度不高等問題時，我們可以設計考核目標一個個的去把它解決，我們也可以深入調研提高績效考核的科學性，所以在易事特公司中，基層員工出現的問題也會是其他一些企業所出現的問題，當我們運作用這些方法的時候，只有適合的才是最好。績效考核只是績效管理的其中一個環節，我們更多的任務是做好企業整個的績效管理，所以績效考核在其中的表現起著重要的作用。或許在對基層員工進行