第一部分人力資源規劃第二部分工作分析案例21通用電氣(中國)公司的考核秘笈穩定的情況下快速需求預測化層次相對較高。作為一線的建筑工人，大部分來自原廣州郊區城鄉結合部的農民(隨著城作為中國經濟的領頭羊，也呈現出前所未有的發展勢頭。建筑業更是異軍突起，發展迅猛。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發展機遇，承擔了許多大型工程的建設項目，逐漸成為廣東建筑企業的排頭兵。班加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了發展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應付緊張的用工需要，人事部門盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經常出現很多員工只工作了一倆個月就充當工長的現象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。其對組織影響的方法。以往對員工的需求處于無計劃狀態，在城郊仍未變成城區之前，招工基本上仍不太困難。隨著城市的日益擴大化，城郊的農民工的數量也在日益縮小。以往在幾天之內就能找到應急工已成為過去。員工短缺問題作為公司戰略的一部分來考慮。勢預測法，建立了一個預測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數。結果，預測值和實際情況相當吻合。出現的工人人數的短缺問題，制定人力資源管理的總規劃，根據總規劃制定各項具體的業務計劃以及相應的人事政策，做到提前招工、提前培訓。終生的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作機會，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；而且他們在新崗位上的出色表現，折射出公司企業文化的光彩。定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，仍是那些發現不適應提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到尊重。公司規定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的見法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，且努力去改善。值得一提的是，公司仍離開公司的員工里，有很多是非常優秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，甚至包括結婚生子之類的細節。期收到內部通訊，且被邀請參加公司的聚會活動。的人認為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者仍和他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而經驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對現有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖強調了這一觀點。同時指出：聘用“回頭好馬”既能夠降低公司成本，又有利于提高員工忠誠度。秀的業競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保走出公司的大門，甚至仍“鼓勵”人才的離開。于其中的奧妙，公司劉總一語道破天機：“公司培養出去的科技人員對企業有一種感情情結，烙印，他們會以各種方式報效公司。”員工保持策略的前提要面向高已成為公司發展的一個瓶頸問題。力資源管理咨詢公司，組成一個專門小組，來解決這個問題。員和工程師作為研究的對象。這種保持策略的建立分為倆步：首先，通過調查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對的分步實施計劃。人事記錄。為此，工作組決定對流失原因進定量和定性調查。調查分為倆個階段。產升機會太少，沒有成就感和管理制度混亂是網星公司經理人員和工程師辭職的主要原因。雖然通過問卷調查獲得了導致雇員產生辭職想法的主要原因，但仍無法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。為此工作組決定時行第二階段的工作。如能夠了解數字背手隱藏著的人們內心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認識上的差異等。別，可是骨干員工更強調晉升和管理制度。配不公平員工收入和貢獻不掛鉤是高級管理人中央委員高級工程師離工升不降慢流增加上下能溝通渠道，如召開座郵件等。增加一些聯誼活動，聯絡員工感理者的職責權限。個人預期目標和公司發展目標研究人員接觸新知識機會少工機會們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進，他們將選擇繼續留在公司排劃如下。源部，財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開設置和人員配置如下：。學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽淡會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。 (1)本科生：元左右(養老保險、失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助； )研究生元左右(養老保險、失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助； 于公司待遇較高且且屬于高新技術企業，能夠基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有候選人員。 研招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。試效果。年對開發部進行了標準化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調整。 (1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通； 團 (4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。 (1)加強崗前培訓； 成重點對公司同有的管理模式、管理思路進行培訓； (3)技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師倆種方式進行。 清楚，決定找有關經理進行面談。在面談之前，公司人力資源部擬了一個面談樣本，具體內容如下所示。 目標 (2)了解工作的意義計算用于這項崗位的一年經費，比如運營預算、銷售額、用于員工本身的開銷。 了解崗位在機構中的位置 )了解他的助手作范疇：規模、范圍，及存在原因。 (5)了解這一崗位需具備何種技術、管理及人際關系的協調能力。崗位主管(他)的工作環境在技術、專業，以及經濟方面的狀況如何？來說明。 中需解決的關鍵問題以及所涉及的事項 種控制要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉措。在以下幾方面他有何種權力：雇傭和解雇員工。動用資金。決定近期開支。確定價格。方法。崗位設計、政策和薪金。 (8)了解管理工作最終要取得的重要成果新吉公司是一家IT企業，前年研發出一種新型網絡信號接收卡，且投入批量生產。產大有上升之勢。由于業務的發展，公司領導決定在行政部、市場部、企業發展部招聘一批員工。上述三種崗位進行詳細分析，且為此擬出一份工作分析計劃書。計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓政策的調整工作，使人力資析樣本：性質不同，特采用不同的工作分析方法。項。。組長：張大鵬(常務副總經理)副組長：王建(人力資源部經理)成員：趙校慶(人力資源部招聘專員)劉需才(人力資源部薪酬專員)倆方面進行詳細闡述 (一)工作目的為企業招聘優秀、合適的人才。 (二)工作要點 (三)工作要求計劃性、熱情周到 (四)工作責任 (五)衡量標準 (六)工作難點如何提供詳盡的工作方案。 (七)工作禁忌工作粗心，留有首尾，不能有效地向應聘者介紹企業的情況。 (八)職業發展道路招聘經理、人力資源部經理。 (一)生理要求的范圍內均可傳染病正常 (二)知識和技能要求 (三)特殊才能要求答應聘者提出的各種問題。敏感。價等事務。 (五)其他要求和“人”倆方面對“招聘專員”進行了詳細描述。售工作的關鍵事件分析法√對用戶、訂貨和市場信息善于探索、追求。√善于提前作出工作計劃。√善于和銷售部門的管理人員交流信息。√對用戶和上級都忠誠老實，講信用。√能夠說到做到。√堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求。√向用戶宣傳企業的其他產品。√不斷掌握新的銷售技術和方法。√在新的銷售途徑方面有創新精神。√保護公司的形象。√結清帳目。√工作態度積極主動。聘啟事應聘要求：招聘啟事登出后，立刻引起眾多人員的關注。可是，他們最終發現，在這則啟事中，盡管應聘條件、崗位職責、工資待遇等內容俱全，就是沒有應聘的聯系方式。多數人認為這是，便耐心等待報社刊登更正或補充說明。但有3位應聘者見招聘的崗位適合自己，便馬上開始行動。小李通過互聯網，找到公司詳細信息，將簡業區的廣告牌，取得了該公司的地址和郵編。鑫達公司人事主管和他們三人相約面試，當即決定辦理錄用手續。三人為此頗頗蹊蹺，招聘啟事中不是說要進行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請教。老總告訴他們：我們的試題其實就藏在招聘啟事中，作為一個現代公關人員，思路開闊，不循規蹈矩是首先應具備的素質，你們三人機智靈活，短時間內迅速找到公司的聯系方式，這就說明你們已經非常出色地完成了這份答卷。P公司主要從事計算機網絡工程、數據庫和應用系統開發，是一家高新技術公司。因發展需要，經人才交流服務中心批準，特誠聘優秀人士加盟。本科生亦可。成經驗。經過專業培訓及取得認證者優先。舉止得體、勤奮好學。。之上人員，待遇從優。有意者請將個人簡介、薪金要求、學歷證明復印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至(或郵寄)公司人力資源部。艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優秀的石油公司，為股東進行穩健的投資、就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。司在經理人的培養上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對內部員工的培養和提拔、在中國的各個分公司所有一線、中級管理職位都是盡量選拔公司內部的人員來擔任。公司遵照個人的能力傾向挑選發展機會，一極其困難的項目，例如在越南開設油站的市場調查、財務控制新系統的推廣等，以鍛煉該員工在面臨困境和復雜的新環境時的領導能力；(3)集中培訓，公司對于高潛質員工有專門的理的研討會”和“國際化經理培訓”等。某合資企業想招聘一名辦公室人員，負責安排企業的對外聯絡業務，工作比較繁重，對招聘辦公室人員的“損招”桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談，最后進來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學生。當他進門時，發現地上有張紙，連忙把它撿起來，見了見，發現是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當見見椅子離考官比較遠時，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉巴佬”的人被考官們采用了。A公司是一家外資企業，由于業務發展的需要，公司擬招聘一名采購經理。公司人事部下：大專之上學歷，3年相關工作經驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通協調能力。主要工作職責是聯系供貨公司，及時準確地在規定時間內將企業各部門所需化物發送至指定地點，且確保貨物的質量和價格符合企業的要求。見似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在中國有很多這樣的招倆種招聘啟事是有本質差別的。上述外資企業啟事中有較詳細的工作職責，明確告訴了應聘者今后的職責范圍和應負責任，同時，對應聘人員的四條要求也是“有根有據”的。而另一則招聘啟事卻沒有對職責規定作出詳細規定。A公司找到合適人選，關鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴格規定了崗位要求，顯示出非常強的針對性。，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，仍在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅持應從公司內部選擇，且為此作了不懈的努力。親。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經常性地安排他們和董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認識。娛樂活動輕松活潑，見似不經意，但座次安排、組合配對等細節都是韋爾奇親自安排。當然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。責人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但且不知道仍有多少競爭對手，因而且沒有面對面的競爭機會，一直保持良好的同仁和朋友關系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達棕櫚灘的寓所共度感恩節，但且不讓他乘坐通用電氣公司的飛機，而是搭一架和其他公司合用的商務飛機繞一圈后才到達佛羅里達，以避免公司內部人員的議論。韋爾奇和伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架和他人合用的商務飛機直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋飛到紐約。此時他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時佛梅爾特將成為全世界最有3周后，在通用電氣公司董事、高級主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時，麥克納尼和納爾代利和伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。人才且非憑空而來，選拔和培訓一樣重要。對此柯達公司的作法是：以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人才，再以相關的培訓和發展課程對其進行培養，以便更好地利用現有人力資源的潛力。換言之，柯達公司在生產第一線創造了一批人才。柯達公司要求候選人要具備當機立斷、協助解決問題、有創意及領導才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項組織功能，且能圓滿達成任務。為了尋找到合適的人選，柯達公司設置了評估中心對候選人進行評估。早晨進行評估作業。周一下午都將離去，6名評審則多呆一天以討論評估的結果，且決定合適人選。柯達公司的評估作業包括現場實況操作及角色扮演等作業，個性剖析也包括在內。雖然這類評估作業成本很高，但公司認為價有所值。對每個人的優缺點做誠實的評估后，那些被認定具有領袖才能的候選人就可參加所謂的，受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行。第二個階段歷時6個月，受訓者將有機會表現他們的領導才能。而且他們必須認定一個目標，且盡力完成。培訓即將結束時，由經理人員所組成的小組，進行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司要求。才能發展課程，在前往集都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。某公司今年在組織面試的時候一改常態。般性的問題，且且說明上班時間和內容等，然后帶著這位應聘者，在辦公區走一圈，同時很自然地問一些問題。應聘者可能不知道，這才是面談真正的開始。王經理認為，當一邊走一邊談工作上的各種狀況時，對方心理沒有防衛，一些應聘者沒有想到的問題，這些問題最好使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁這個時候，能夠多觀察他們的肢體語言，而不只是聽他們說話。以下是王經理問的一些問題，且針對應聘者的回答內容和肢體語言，作出判斷。“有沒有什么事情是我不應該知道的？”人在團隊運作時，可能比較不理想，可是對于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任。“如果我問你的前任主管，他會認為你最大的優點是什么？”如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么。“如果我問你的前任老板，他會認為你最大的缺點是什么？”見他在回答這個問題時，和上一題有什么不同，如果他詳細回答前一題，可是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙。“人性常會強化優點，將缺點淡化，你可不能夠告訴我，你想要強調的優點是什么？”大多數的應聘者都在專業能力或人際技巧其中一項較強，很少是倆項都很強的。這個問題能夠讓你知道他比較擅長哪一方面。例如，有高度專業技能的應聘者，可能會強調他的專業能力，這表明他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方可能永遠不會承認的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們如何解決？然后問，他在這樣解決的過程中如果對方是準備好答案來的，那么當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應。盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子。“工作時，你怎么知道自己是不是已經到了極限了？”不知道怎么回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。那些能夠輕松回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經有過什么狀況自己無法處理，求救于上司。這些人會比較能夠迅速發現問題，向上方案。“請說說見你在上一個工作中學到什么？”然后問他，如何將這些心得用在當下的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動邊問問題時，因為你正能夠把眼前見以的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到了什么，講得頭頭是道，可是卻無法說出能夠怎么運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。當對方回答問題時，眼神往下見，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前后不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。司(SGM)是上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司合資建求：不僅具備優良的技能和管理能力，而且仍要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。環節都有標準化的運作規范和科學化的選拔方法，其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員和應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，且進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套和該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。如通過無領導的倆小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、說服對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，未評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，涇渭分明。性請簡單的介紹一下你的工作和學習經歷。請談一下你對我公司的了解程度。請介紹一下你大學所學的專業。請介紹一下你的畢業設計情況。請介紹一下你的工作經歷。請介紹一下你已經取得的工作成果。請盡可能詳細地描述一下你印象最深刻的一項工作任務。請介紹一下你曾經做過的最失敗的一項工作。請介紹一下你最失敗的一次人際交往。請舉一個你在逆境中努力完成工作的例子。請舉一個你通過溝通方式解決問題的例子。……作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特年之上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。且在年底前將大綱分發給杜邦各業務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員自己的工作有所幫助，就能夠向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業和知識。技術人員技術人員千遷來源于此。如一個員工進廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長(主要是生產和系統)干起來的；如果當下讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養和鍛煉了干部。一個人長久地干一件工作，久而久之會形成固化的思維方式及知識結構，這對海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡是最劣統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場見板的形式在區域內進行培訓學習，且通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。國訓計劃根據項目開發需要，現決定對全體開發組成員進行技術培訓。 (一)培訓內容課時數(小時) (二)培訓時間 (三)培訓形式不應根據崗位區分考試難度，建議每門授課結束時，采取一次性筆試考試(類似于學校考試)。考試成績分為優秀、良好、及格和不及格四類，和當月績效考評掛鉤。 (四)授課準備 (五)費用項工作做出了比較詳細的安排。成功的新員工培訓首先是培訓他們的“心”名鼎公司是一家新興空調公司，一直以新員工離職率低在業界傳為佳話。那么公司是怎樣進行新員工培訓的呢？(見圖4-3)放穩心態說出心里話培養歸屬感樹立職業心行新老大學生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經歷講述對名鼎公司的感受，使新員工盡快席，和新人進行面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避名鼎公司存在的問題，且鼓勵他們發現、提出問題。另外仍和員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行交流。第二步：讓新員工把心里話說出來。讓新員工把話說出來是解決矛盾最好的辦法，如果企業連員工在想什么都不知道，解決管理、工作、生活等任何方面都能夠提出來。企業要想留住人才，培養新員工的歸屬感是不可忽視的武器。名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感，領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。在名鼎每時每刻都在產生感動，例如，公司的副總會專門從外地趕回來和新員工共度中秋；公司會為新來的員工統一過一次生日，每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。企業當中后，就該引導他們樹立職業心，了解怎樣去創造和實現自身的價值。名鼎公司對新員工的培訓除了開始的導入培訓，仍有車間實習、部門實習、市場實習等一系列的培訓。名鼎公司通過樹立典型積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來，把企業的使命變成自己的職責，為企業分憂。美勝集團是一家中外合資企業，主要運營服裝百貨等，根本的理念是“青春、時尚、活血液。大學生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名詞，可是，在美勝集團的眼里，這個完成任務，有更實際的操作執行能力。訓一直是美勝關注的重點。到他的試題居然都是房地產的問題，他輕車熟路地通過了面試。A畢業后沒幾天，就上公司報到了。到了公司第一件事，就是在炎炎夏日下進行為期半個月的軍訓，美勝的本意是想磨練他們的意志，培養他們彼此的團隊精神。之后是為期10天的課程培訓，主要有美勝的背景、企業文化、公司管理制度、銷售技訓和實習中主動地去發現商場和個人存在的問題，且要求新人對發現的問題提出自己的處理辦法，且在培訓總結上加以體現。這種快節奏讓這些剛剛走出校門的畢業生逐漸習慣工作的壓力,很快實現自身角色的轉變。接下來的是為期一個月的現場實習。整個實習過程分三個階段。首先是熟悉商場的各個部門的運作，讓新人們進入角色；然后分散到商場的各個營業部門，熟悉商場的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門，熟悉更高一層的管理流程。美勝的用意很明顯，每一個職位都讓畢業生有所體驗，熟悉商場的每個流程，以便為今后更好地工作奠定基礎。的工作，在各個部門都有中層的老骨干。在重慶五斗米飲食文化某公司，強調的是培訓的標準化和個性化。對于標準化，五斗為包括倆個層次，一個是服務人員的服務程序的標準，另一個是技術人員工作的標準化。訓的，先介紹什么菜品，后介紹什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓標準化的結果，在培訓前都對這些東西做了量化，培訓時員工也是一一實踐的，餐飲業的技術人員主要是指廚房里工作的員工，為了標準化，五斗米的培訓是全部定量，比如某一菜在鍋里的時間，某佐料在某一菜品里的量都有標準，讓員工按標準操作。對于個性化，五斗米強調整個企業文化的個性化和服務的個性化，在培訓的時候，五斗米會灌輸給員工其獨特的運營理念。同時設置多個場合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過對場景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個性化的服務。個性化仍強調員工的個人魅力的培養。培訓的時候，五斗米會通過測試了解每一個員工的個性特點，突出一個人的服務個性。比如一個人的服務態度很好、另一個人的交際能力很強，或者是一個人的協調能力很強。通過個性的突出來服務不同的顧客。在培訓員工了解解決問題的程序時，五斗米會把整個餐飲業的流程做詳細地分解，然后把受訓者融入具體的角色。為了使培訓更加貼切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景常規要求和工作流程。為了彌補理論的不足，五斗米對餐飲行業中可能出現的情況都制作成情景案例。這些情景案例也是來自第一線的，每次發現新的情況后，部門都會收集員工的實分析，把員工就當成事件的當事者，叫他們談處理的方案。如果談不能解決問題，五斗米仍會讓員工實際去操作這些案例。當然對于處理的方法，也不是只有一個正確的方案，員工要針對不同的情景和不同的人來實施。最后，五斗米對培訓結果進行評估和統計。西門子公司擁有一覽子的人才培訓計劃(見圖4-5)，從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，基本上涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新員工在正式工作前就具有較高的業務能力，保證了大量的生產、技術和管理人才儲備，而且使得員工的知大競爭力的來源之一。高競爭力訓理論和實踐結合，為年輕人進入企業提供了們學習工商知識和技術，畢業后能夠直接到生產一線工作。西門子公司培訓的學徒工也能夠無條件地到其他的工廠上班。第一職業培訓保證了員工正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。提出了大學精英培訓計劃。西門子公司加強和大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯系，為學生和老師安排活動，且無償提供實習場所和教學場所，舉辦方案會等。西門子公進入西門子公司的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。此外，西門子公司仍階段進行。第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從因特網上獲取信息；第二階段，將他們安排到下屬企業(包括境外企業)承擔具體工作，在實際工作中獲得實踐經驗和知識大學精英培訓計劃為西門子公司儲備了大量管理人員。%用于員工在職倍訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有倆種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特。西門子中工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。第五級別是針對具有管理潛能的員工。通過管理理論教程的培訓提高參和都的自我管理能力和團隊建設能力。培訓內容有西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調技能。第四級別的培訓對象是具有較高潛力的初級管理人員。培訓目的是讓參和者準備好進行組織建設及團隊行為、有效的交流和網絡化。最高的第一級別就叫西門子執行教程培訓。培訓對象也成了已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。培訓目的就是提高領導能力。培訓內容也是根據參和者的情況特別安排。一般根據管理學知識和西門子公司業務的需要而制定。通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參和者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強大的培訓體系，造就了西門子公司輝煌的業績。案例21通用電氣(中國)公司的考核秘笈把簡單的事情做好才是又“紅”又“專”GE五百強第一位，完善的管理、輝煌的業績，使其得到全球。GE考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度能夠發現GE考核秘笈的重點所在。通用電氣(中國)公司的考核內容包括“紅”和“專”倆部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這倆個方面綜合的結果就是示。好好干！，不受歡迎 開。 給核結果制定一個提高完善的計劃，在3個月后員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握和了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的。 再受到公司的保護，公司會請他走。 就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。在員工表現好時及時給予表揚肯定。表現不好時及時和其溝通。核的秘笈！某公司決定對總裁秘書進行考核。鑒于這種秘書職務的比較特殊，人數少，而且工作內容和其他崗位相比，具有較大的獨立性。在人力資源專有的幫助下，找出秘書平時工作中的種種表現，然后逐步列成一個清單(如圖5-2所示)。工作中顯現出厭倦懈怠神態和行為。工作可靠，總能按時完成所布置的任務。和同事合作協調，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。從不做額外奉獻脾氣很好，從不和人爭吵。工作中只需極少上級的監督指導。對上級的批評指導，能虛心接受。填寫說明：在對于符合條件的項目，請在小方框內打√對照清單，公司總裁和人力資源部門一起，根據秘書在工作中的實際表現，交倆者一致勾出，再進行小結，得出對秘書的綜合評價，而且評價結果比較中肯。估過程從目標制定之日起就已經開始了，能夠說是做到評估每一天。每年年初，員工都要和自己的主管一起制定這一年的目標，包括員工的業務目標、行為什么；如果你是一名主管，仍要制定對下屬的幫助目標。制定業務目標時，員工能夠通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業務目標盡可能和朗訊的戰略目標緊密結合。制定發展目標時，從員工的職責描述、業務目標和主管那里來定義員工必需的技能和知識，評估當前具備的技能和知識，在主管的協助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時能夠以此參照自己的行為。動影響，每位中工有義務通過這三種方式履行自己的目標的日常行為。這樣，朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中，每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業績評估中反饋是一項重要的依據。在朗訊公司，對于有培養員工職責的主管來說，他仍必須執行好指導職責，每個主管都要記錄自己工作的執行情況，這些是其年終評估的一項。這個職責包括：指出對員工行為的見法；最化員工工作的指標；和員工要協商一致；指出員工能夠完現的效率；要及時給員工提出反饋信息。共享有息，減少官僚作風，為做重大決策打下良好的基礎。朗訊公司的評估過程非常嚴謹和細致，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過去的一年里的作為。評估工作圍繞三個方面進行；首先是當前的業務結果，這是針對當初的業務目標進行的，通過比較每位員工自己設定的目標和完成的目標，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個是員工在發展自己的知識和技能方面做得如何。位考核。考評、上級考評三個維度構成，對中層干部，仍要請其下級評定(通常采用無記名填表和座談相結合)，如圖5-3所示。職大會上敘述自己的能力、工作態度、工作成績和一年工作中的優缺點，職業生涯發展的可能性，需要上級加以指導的事項和本人所經歷的關鍵性事件。同級考評即本部門同事、其他相關部門人員、本企業以外的相關人員在公司述職會上，利用一系列標準化的最化表對評定者以無記名方式，按優秀、一般、不稱職三類進行打分。上級考評，即公司運用比較法對考評結果作出相互比較，從而決不定其工作業績的相對水平。公司將績效考核制度化，以加大獎懲力度做保證。鼓勵員工在自己的工作崗位上發揮個人的聰明才智，且實施獎勵；對于考核不合格者，扣發獎金或調離工作崗作，從而調動了員工的積極性，激發了他們的主人翁精神。公司在績效考核中，對中層干部的考核更加嚴格。對考核結果排出名次，未位淘汰。此以年底考評成績說話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動，特別是中層干部真正有了強烈的危機感。梅花香自苦寒來，青啤西安公司在短時間內創造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低作中的一顆閃亮的新星。而不是考核的工具NigeIMorris是美國科羅位多一所醫院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫院傳統的考核制度，力爭設計一套高績效的考核體系。經過一段時間的調查研究，醫院決定改變現有的表格考核體系。深入研究哪一套打分系有價值的考核是那種上下級之間的日常互動的溝通，這種溝通卻是用書面形式不可能捕捉到的互動。盡管醫院仍然要求經理們進行年度考核，但考核不再是上級對下級進行評價，而是上級了解下級需要哪些協助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。這種考核的方式是談話，而不是書面的評語。雖然仍有那個“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。不再是給員工簡單的打分，也不再以書面形式確定來年的工作目標。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時間、地點、內容、且由雙方簽字。新的考核方式實施以后，人們發現，在醫院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現象一去不復返了。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強化了員工的職責意識，促進了下屬績效的提高，醫院的服務質量有了明顯的提高。在松下電器，評價對象主要是決策層、管理層和執行層，對管理層的評價是其中重要的計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據說世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考計劃”。任在于不“著火”。具有管理水平的重要標準。倆個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協調配合力的表現。松下公司曾經有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子和大家共享資料，結果就被辭退了。松下公司堅信：當下社會競爭激烈，沒有群體作用，什么事都做不好。表這個部門出去變業務，但出了問題，責任是部門負責人一個人的。別人見一個部門也是見群體能力，部門負責人有責任使每個人不斷提高。一切工作都要從公司的大局出發，而在工作中又要有所創新，不循規蹈矩。康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題且完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望見到員工改正且留下來的誠意。可是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所有責任達到組織的標準，且爭取員工同意重返令人滿意的表現。的具體差距；其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。新昌電器商場主要運營一般的家用電器，過去在考核員工時，直接將銷售業績、衛生環由于各單項所占的權數且沒有進行細化，這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴得影響了員工的積極性，結果導致商場銷售下滑，效益下降。 第二名拿第二檔……依次類推。 序。 作。 不難見出，新方案和過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，且把每個人的業績擺在。新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客、熱情服務。一個無法預測的未來。斯泰羅旨姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價格暴跌，使生產廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔擾；勞資關系非常緊張。為應對這個問題，工廠管理人事的廠長發明了一種生產率激勵計劃，稱之為“100分俱已經在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個纖維制造工廠逐步被采用。制度程度和未來的成就感。之內考評的方法具有一致性。本辦法適用于和公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。輔助生產人員、服務人員。由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公實施。的分值。考核的指標主要有：工作目標、質量、方法、進展、反饋等，創新、執行、決策、應變能力等，廉潔奉公、團結互助、責任心等，實行量化考核。出易于操作的量化標準，量化分值，實行考核。等為主要依據，結合考核要素，實行量化考核。據，結合考核要素，實行量化考核。潔奉公、團結互助、責任心等方面，結合考核要素，實行量化考核。實施員工的考核必須和本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿高崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發現此違章行為將對部門和員工進行處罰。 (一)個人月度業績綜合考核求客觀、真實、公正、公開。所在單位(部門)自行組織，考核結果上報公司人事勞動部，確認后，在單位(部門)張榜公布。4、崗位業績工資按月發放，由單位(部門)根據個人考核結果進行二次分配，余額作為單位(部門)獎勵基金。5、考核基本生產工人時，如果當月完成工時數超過定額部分，可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核1、單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則且負責理費用30分，工作效率20分，質量體系(工作質量)30分。5、當單位(部門)綜合考核分數小于60分時，單位所有人員的崗位業績工資為零。度。檔工資。。七、本制度自頒布之日起實行。八、本制度由人力資源部負責解釋。什么樣的利益回報有如此巨大的吸引力，致使大批優秀人才對泰斗網絡公司投入如此大的熱情呢？答案就是泰斗網絡公司的薪酬水平和薪酬構成。在泰斗網絡公司有三個重要的崗位：項目管理、研發和系統工程。員的薪酬水平上得到充分體現，見表6-1年理比較高的基礎上，對于不同性質的崗位，薪酬水平也存在一些差距。項目管理人員平均薪酬水平最低，系統工程人員收入相對較高，研發人員的薪酬最高。這也從側面反映出了泰斗網絡公司對不同崗位人員的重視程度的差異。這種薪酬差異是由該公司系統集成業的行業特點決定的。泰斗公司主要靠技術服務和提供解決方案獲利，因此對崗位技術水平要求的高低對薪酬有直接影響。對于研發人員，他們對企業的貢獻在于通過技術研究和技術實踐為公司積累技術資本，是保持企業長期、穩定發展的基礎，是增強企業市場競爭力的前提。對于系統工程人員，主要通過具體的工程實施和技術支持保證工程項目的順利執行，但往往使用成熟的技術工具，在技術上沒有太多研究突破。至于項目管理人員，工作中已經包含部分行政管理的系統工程人員。表6-2揭示了上述三種崗位薪酬構成的成分及其比重。理從薪酬構成比例來講，不同性質的崗位差異明顯。最突出的特點是系統工程人員的固定現金收入比例明顯低于項目管理和研發人員，而變動收入比例卻最高。這是由各個崗位所承擔的工作任務的不同性質所決定的。作任務是完成整個工程的實施，工程周期可能是幾周、幾個月，甚至跨年度。在實施過程中可能會出現種種問題，從而導致企業受到損失，企業的通用做法是減小系統工程人員的固定收入比例，加大獎勵作用的變動收入比例，用來激勵員工通過努力保證工程項目的順利實施，有效降低項目執行的風險性。相反，對于研發和項目管理人員，工作的失敗風險性比較小，因此通過增加固定收入的加法起到保留員工的作用。某通信公司近年來發展迅速，產值、利潤連年以幾何級數遞增，可隨著公司的發展，原有的一套報酬制度明顯地不適應新的形勢，無法充分調動員工的積極性。為此，公司通過一家咨詢公司設計了一套完整的薪酬制度。在薪酬調整過程中，真正起關鍵作用的卻是經驗曲線的長短。所謂經驗曲線，是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必須提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。可是，需要說明的是，這種經驗也不是永遠增加的，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。以信息交換研發經理和門衛為例。信息交換研發經理的工作性質決定了其經驗曲線累積效應十分重要，隨著經驗的積累，其進行研究開發的能力也會有很大提升，薪酬也應相應增加。而對門衛而言，經驗曲線累積效應就很小了。工齡序列制，企業職工的工資隨著工齡、資歷的提高而上升。可是松下且不滿足于現狀。總經理森下洋一認為，日本企業必須實現倆大目標。第一，改革日本企業按照單一模式來管理員工的現狀，轉而重視具有豐富個性和才能出眾的員工。第二，為了順利地在全球范圍內擴展事業且取得成功，日本企業應該具有和其他國家“共生”的意識，且忠實地為此付出努力。為了完成這倆個使命，松下公司必須推行“注重人”的改革。松下所講的“注重人”的運營絕不是指結果上的平等。伴隨個人生活要求的變化，松下公司和個人的關系也靈活地發生變化。企業應該建立一套這樣的新體制：向每個員工提供在公司工作可選擇的方式，同時根據每個人貢獻的大小來靈活地確定待遇的高低。從多角度來考慮員工的待遇，而不是把每一個人都按照同等的標準來加以對待。正是具備了較強的變革意識，松下電器對工資制度進行了根本性的改革。其中之一是實。芳也表現出優越性，主要體當下倆個方面。第一，更好地吸引了專業技術人才和特殊人才。新的薪酬制度不僅吸引了那些希望在退休前把一生獻給一個公司的人，而且又在一定程度上激活了就業的流動性，接納了多種多樣的人才。第二，在很大程度上及時解決了許多員工的資金籌措和子女教育費用問題。為了達到獎優罰劣的目的，松下開始對許多管理職員實行完全的年薪制，主要根據自己業績和公司的效益來確定員工的薪金。以貝爾實驗室為依托的朗訊公司是國際知名的通信技術公司，一直注得發展寬帶和移動因特網基礎設施，以及通信軟件、半導體和光電子設備等。富有特色的薪酬體系是朗訊成功要基石。保障性薪酬主要和員工的崗位相關聯。業績薪酬則和員工的工作成效緊密掛鉤，也是朗訊薪酬的主體。在朗訊，非常特別的一點是，朗訊中國所有員工的薪酬都和朗訊全球的業績有關，這是保障性薪酬保障性薪酬業務部門根據個人的銷售業績，每一季度發放一次。朗訊的薪酬結構中浮動的部分根據不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標聯系在一起。朗訊在加薪時做到對員工盡可能透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監會和各地負責薪酬管理的經理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調查的結果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。朗訊公司在執行薪酬制度時，不僅僅見公司內部的情況，而是將薪酬放到一個系統中考虎。朗訊的薪酬政策有倆個大考慮，一個方面是保持自己的薪酬在市場市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托一個專業的薪酬調查公司進行市場調查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據市場情況給公司提出一個薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。人力資源部將各種調查匯總后會告訴業務部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有一個預算，主管在預算允許的情況下對員工的待遇做出調整決定。人力資源部必須對公某跨國公司的中國分公司，在全國多個城市設有分支機構。這些分支機構的負責人已成為中國分公司重要的本地中高級管理人員，是該跨國公司在中國發展業務的核心員工。為了貫徹總公司的戰略意圖，這些中高級管理人員的大多數是從內部培養和提拔而來，隨著世界經濟的發展，競爭的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標。在福利待遇方面也加大對核心員工的吸引力，如培訓、保險等，為企業吸引和留住優秀人才發揮了積極的意義。更重要的是，總公司下定決心為每一個核心員工制定更有針對性的保留方案。總公司認為，每個企業發展階段不同、戰略選擇不同，行業特點也不同，這些決定了每個企業的核心員工也不同。對于核心員工一定要認真分析和研究實際情況，制定針對性強、切實有效的個性化的管理模式。結婚或剛剛結婚的人生階段，這個階段生活的最大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來設計。解決住房有很多種方式。可是因為公司的分支機構分散在全國多個城市，決定以購房津貼的形式隨月工資發放。采用這種方式發放購房津貼，首先明確以下幾個問題：購房津貼金額數量、發放時間、城市收集商品房的價格信息；同時統計不同城市中高級員工的現金收入，且和所在城市的房設：以公司發放薪水來計算，作為主管服務3年、部門經交納一筆尾款，同時需要裝修費用，倆項相加基本相當于一個員工的年收入額。根據之上分析數據，在所增加的預算得到批準的情況下，能夠制定核心員工保留方案如可一次性獲得相當于其當年年收入額的入住補貼。將步入中年，屆時流失率將大大降低。新的組合工資制由崗位薪級工資、技能工資、工齡工資、業績工資(即獎金)4個工資單元構成。各個工資單元既有其獨立職能，又相互聯系、互為補充、發揮整體效能。，實行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術簡單、勞動負荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責和能力要求恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術要求復雜的崗位。工資系數。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費用(最低生活水平)及公司的經濟效益狀況；工資系數的高低主要取決于崗位四大勞動要素的分本關系。技能工資是按照職工的綜合能力而決定的工資。它主要是彌補崗位工資的不足，鼓勵職工齡工資是專門反映職工勞動積累貢獻的工資。它體現職工工作年限不同，積累貢獻不同，得益也不同的合理差別。同時保留原效益工資，這樣做的好處是緩解新老職工的工資矛盾，增強企業整體凝聚力。業績工資是直接體現職工超額勞動成果和“雙增雙節”成果的獎勵性工資，旨在運用比較靈活的分配手段，體現職工超額勞動貢獻大小，拉開收入差距，用以增強工資分配的競爭激勵作用，是一種調節、補充職工利益分配的形式。新的工資制度實行以來，具體的工作、人員在進行工資分配時，都有一個合理的標準，進了企業效益的上升和職工收入的增加。它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得其他企業借鑒的特色。該公司把職工的樣式薪酬問題作為人事管理的根本工作，認為在薪酬上如有不合理的地方，會使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。IBM系列，在A、門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工做難度稍大的工作，從而引導職工漸漸地向價值高的工作挑戰。職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行年度總結和和他的上級面對面計論這個總結的權利。上級在評定時往往和做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級其他原因達不到標準的。他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，且注意在同行業中經常保持領先地位。定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：(1)工資標準、福利都優越的一流企業；(2)工作性質和IBM相似，選擇具有技術、制造、服務部門的企業；(3)發展前途光明。戴姆勒-奔馳股份公司執委會里負責人事的機構打算把向員工發放企業盈利股票職工股票、刺激個人的積極性這三者融為一體。年的結算被計算出來的話，那么公司全體員工將得到一筆特殊的支付，前提是企業盈利至少達馬克。情況嚴重時甚至一點也不發。這樣一來，使員工們感到自己同企業息息相關外。除了新實行的盈利股票外，20多年來奔馳公司的員工們也能夠購買職工股票。每年有年就能夠得到價值4.5萬馬克的巨額股份(仍不包括股息在內)。這就是說，他額外得到了紅利。據估計，目前比較多的員工是處在這種幸運的形勢之下。據執委會觀察，這些員工把自企馬克。加職工股票的做法是增強員工同企業息息相關意識的倆個手段，這倆個手段起到互補作用。一年的盈利股票由于是當年支付紅利，因此起著短時間的刺激作用。而職工股票是對企業的投資，多數是長期的。這樣的投資促使員工關注股票行情，他們會因為股票行情的變化而擔憂或高興。表所示：A企業所在地區的市場薪酬結構線和A企業薪酬結構線的對應關系(如下圖)。問題：和內容：確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應滿足如下條件： 職，這樣等級模糊的崗位不要選擇； 好的結果；方法：數據排列法、頻率分析法、回歸分析法，現簡單介紹數據排列法。低排列，再計算出數據排列中的中間數F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業運營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中見到這樣一段話：“運營的個努力的目標，而是借著提高薪資，待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，且且對辦公環境進行了重新