1.4組建有效團隊DMAIC1第一頁，共三十二頁。1.0確定改進機會2.0測量業績表現3.0分析改進機會4.0改進業績表現5.0控制業績表現1.1確認業務改進機會1.2確定客戶要求1.3記錄并分析流程1.4組建有效的小組2.1確定衡量對象2.2管理衡量2.3了解差異2.4確定業績表現sigma水平2.5優秀的小組業績表現3.1流程分層和分析3.2確定根本原因3.3驗證根本原因3.4管理創造力4.1產生改進想法4.2評估和選擇解決方案4.3提出建議4.4執行變革5.1建立和執行試行計劃5.2規劃和執行解決方案5.3流程整合5.4結束和認可確定改進機會

測量業績表現

分析改進機會

改進業績表現

控制業績表現2第二頁，共三十二頁。1.4組建有效的團隊目標：了解基本的團隊結構,提供工具和技術以使團隊有效開展工作.主要內容：團隊成長階段有效團隊的特性沖突解決和團隊障礙主要工具3第三頁，共三十二頁。團隊成長階段所有有效團隊都經歷過不同的成長階段.一個團隊必須經歷過四個發展階段以達到成功.團隊的領導者和成員必須了解不同的階段的特征,以調整他們的行為從而最大程度發揮團隊的有效性.4123執行形成規范磨合團隊形成團隊成長階段4第四頁，共三十二頁。形成階段所有團隊開始于形成階段.在此期間,團隊成員對共同工作的前景感到興奮和樂觀.他們對與其他成員的相處顯得是害羞和試探性的.他們對前面的任務也感到擔心和懷疑.個人疑問:我為什么在這里？我將扮演什么角色?我將會有多大影響?我愿意付出多少?我們將如何互相影響?我會被接受嗎?小組疑問:我們的目的是什么?我們將使用什么程序?我們的范圍應該是什么樣的?誰應該在小組中?誰應該是小組領導?我們有管理層的支持嗎?我們有多少時間?夠嗎?5第五頁，共三十二頁。磨合階段一旦團隊有效地形成,他們的成員就需要建立互相之間的關系.在磨合階段,沖突發生了,團隊成員開始失去針對性,工作障礙開始形成.這個階段通常較易識別,因為小組成員開始有不一致的想法,有時開始不合作.時間也開始成為一個主要障礙,因為小組開始了解到需要花什么樣的艱苦努力.團隊領導和成員將學習:如何識別沖突并解決它.如何識別阻礙并消除阻礙.個人的問題:我同意我們的目標嗎?我覺得小組內的權利結構如何?共享信息的收益值得我去冒風險嗎?我的角色將如何被決定?我們真的有成功的機會嗎?團隊的問題:應該怎樣解決沖突?我們應該怎樣處理違背小組基本準則的情況?當我們受到阻礙時,我們應該做什么?6第六頁，共三十二頁。規范階段小組的大部分時間都花在規范階段,并用有效的方式來完成工作.在這個階段,小組成員如何互相合作?

什么程序或工具被代表性地使用?個人感覺:歸屬感和成就感表達他或她個人想法的自由相互的信任小組表現:一致的目的感有效的工作程序的應用生產效率對小組基本規則的榮譽感7第七頁，共三十二頁。執行階段執行階段是當小組工作的特別好的時候的一個暫時的“高點”.小組可能達到這點,再退回到規范或磨合階段,然后再回到執行階段.每個小組會有自己的發展軌跡.個人感覺:這很有趣!高度的信任和友誼高度的創造力和個人靈感有很大的進展小組表現:行動和能力的高效協調非常顯著的生產力和結果與小組之外的世界極好的交流高水平的相互支持8第八頁，共三十二頁。有效團隊的特征有效團隊有效的團隊合作包括以下特征:具備團隊的項目授權書確定團隊成員/領導的角色確定程序和基本準則確立關系哪個人執行哪項作業或任務?我們互相之間感覺怎樣,怎樣交談和影響?我們做什么,打算做什么?為什么?(意圖,規模,目標,選擇)我們怎樣做我們應做的工作?我們使用什么程序和系統步驟?RolesTeamCharterRelationshipsProcedures9第九頁，共三十二頁。練習:有效團隊的組建目標

了解如何組建一個有效團隊.(15分鐘)說明1. 2. 準備把一些特征告訴大家.10第十頁，共三十二頁。團隊的角色為實現你的改進目標,小組成員要組成一個緊密團結的小組,但是把一個群體轉換成一個團隊需要做很多工作.學習如何扮演小組中的不同角色,這將有助于把小組成員結合到一起并盡可能有效地完成你的目標.任務導向的角色塑造者革新者分析者執行者團體動力導向的角色協調者聯絡者調和者看護者11第十一頁，共三十二頁。小組程序和基本準則六西格瑪團隊應該制訂反映小組規范的一個行為指導或一套基本準則.行為指導指明組員同意在整個項目過程中怎樣表現他們自己.行為指導也列出要避免的行為,這在“磨合”階段尤其有用.行為指導是屬于小組的,小組可隨時對它做修改.小組成員和黑帶在確保小組堅持執行該行為指導上分擔責任.在每次小組會議期間應該張貼行為指導.12第十二頁，共三十二頁。小組的建立最初的培訓提供了對六西格瑪改進業務流程的了解,建立了小組的團結性,

確定了變革的“思想基礎”對改進流程的清楚了解確定了期望和承擔的義務.小組組建練習有助于平衡個人專長并鼓勵公開的交流建組“游戲”揭示出應當打破的文化障礙和行為.在任務分配之前的介紹可建立各自的技能基礎并提供實踐的機會.在技能的基礎上組建小組,有助于集中資源.在需要時,“及時培訓”應支持項目小組.工作13第十三頁，共三十二頁。練習:阻力的分析目標討論小組成功因素,識別有助于確保小組以有效并高效的方式運作的其他因素.(15分鐘)識別有助于西格瑪業務改進小組以有效并高效的方式運作的因素.列在瀏覽板報上并向大家演示.

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________14第十四頁，共三十二頁。沖突的解決為使小組從“磨合”階段移到“規范”階段,小組必須了解:是什么沖突,如何解決它?小組阻礙是怎樣影響進展的,怎樣消除這種阻礙?15第十五頁，共三十二頁。幫助小組處理沖突以下所列是一些幫助小組處理沖突的重要步驟.這是一個建議的步驟,但是基于個人喜好的不同,小組領導可能會使用不同的步驟.當小組領導處理沖突時,可能會交替使用這些步驟.識別沖突澄清關鍵問題處理沖突16第十六頁，共三十二頁。PPT內容概述1.4組建有效團隊。了解基本的團隊結構,提供工具和技術以使團隊有效開展工作.。我們的范圍應該是什么樣的。如何識別阻礙并消除阻礙.。當我們受到阻礙時,我們應該做什么。有效的工作程序的應用。與小組之外的世界極好的交流。我們互相之間感覺怎樣,怎樣交談和影響。我們做什么,打算做什么。我們怎樣做我們應做的工作。了解如何組建一個有效團隊.(15分鐘)。對改進流程的清楚了解確定了期望和承擔的義務.。在任務分配之前的介紹可建立各自的技能基礎并提供實踐的機會.。小組阻礙是怎樣影響進展的,怎樣消除這種阻礙。識別你小組成功的目前或潛在的阻礙。并制訂一個行動計劃來驗證阻礙和消除阻礙.(45分鐘)。2.把便簽紙貼在瀏覽板報上,標明你覺得組織中有能力/權利消除阻礙的人.。確定由誰領導,抄寫,和觀察。有效的頭腦風暴的原則。把問題倒過來想一下—從不同的角度來定義.例如,你可能把你對問題的理解從“我們如何減少服務交付差錯。31第十七頁，共三十二頁。團隊阻礙小組阻礙可發生在任何階段.然而,阻礙比較可能在磨合階段顯示出來.為維持動力,小組領導和成員一旦識別阻礙就要盡快消除它.18第十八頁，共三十二頁。練習:消除小組成功的阻礙目標:識別你小組成功的目前或潛在的阻礙;提出誰有能力/權利去消除阻礙;并制訂一個行動計劃來驗證阻礙和消除阻礙.(45分鐘)說明:1.集體討論一份可能阻止你小組成功的目前/潛在的阻礙的清單.在每張便簽紙上列出一項阻礙.2.把便簽紙貼在瀏覽板報上,標明你覺得組織中有能力/權利消除阻礙的人.3.制訂一份工作計劃來驗證阻礙,確定消除阻礙,與負責人員溝通和反饋機制的責任人.包括里程碑,測量指標,可交付成果.4.向全體人員報告.19第十九頁，共三十二頁。有效的會議規劃會議的指導方針:確定目標.會議結束時,我們想達到什么目標?討論的主題任務確定會議形式.活動(把演示和交互/分組討論結合在一起)時間活動負責人安排休息時間,讓小組保持活力制訂符合會議目標的議程.準備議程和材料,通知參加者并設定期望.在會議前1–5天分發議程和目標20第二十頁，共三十二頁。有效的會議(續)進行會議的指導方針確定由誰領導,抄寫,和觀察

保持會議進程和進度表一致概括會議結果復述會議目標和項目成果以給小組一種成就感從小組成員處得到意見復述行動項目和責任執行很好的小組會議給小組一種成就感.21第二十一頁，共三十二頁。頭腦風暴我們之前已經用頭腦風暴充分發揮小組的智慧來產生流程步驟和潛在根本原因.它經常能夠在相對較短的時間里產生大量想法和創意.頭腦風暴依賴于小組的協作努力并建立在每個人必須發言的基礎上.正如我們先前討論過的,頭腦風暴可以采取不同的方法,目的都是要把各種創意相結合并加以擴展.我們在確認流程步驟和潛在根本原因時已經學習了最常見的方法,.它的三個步驟是:產生闡明評估22第二十二頁，共三十二頁。頭腦風暴有效的頭腦風暴的原則應該做的準確了解所針對關鍵問題的核心,主題及其業務范圍讓個人獨立思考對已有創意進行完善盡量簡單描述創意只在各抒己見完成后才對創意進行組織,分類并評估追求盡量多的創意不應該做的扼殺創意在創意提出時就作出口頭或直覺的判斷在記錄他人創意時,添加自己的解釋主導意見23第二十三頁，共三十二頁。Osborn的頭腦風暴方法頭腦風暴是一種眾所周知的用人腦中最有創造性的部分-潛意識-來產生創意的技術.它的起源至少可追溯到1930年,當時一名叫AlexOsborn的廣告主管曾使用過.Osborn用這種方法來克服同事們對變革的懷疑和抗拒,從而鼓勵他們進行創造性思維.頭腦風暴的效果取決于協同作用的大小—

即小組共同努力的總和要大于每個組員獨自努力的結果總和.它是這樣起作用的:例如,一個組員提出一個含糊或可能行不通的想法.但是,它引發了其他組員的創意.他或她接著就修改這個想法,其他組員再進一步地完善它直到小組最終得到一個任何個人單獨思考都想不出的革新創意.24第二十四頁，共三十二頁。Osborn的頭腦風暴方法(續)Osborn的頭腦風暴法則：沒有批評.不要在創意產生的過程中評估創意.沒有限制.鼓勵暢所欲言.歡迎并且推崇創意無限.馴服創意要比放縱它們容易的多.努力爭取數量.產生盡可能多的創意.越多的創意增加了好創意產生的機會.完善現有的創意.不要因為這個創意是別人提出的,就把它擱置著.用一個創意來創造其他的創意.結合并改進這些創意.25第二十五頁，共三十二頁。精品PPT·收集整理第二十六頁，共三十二頁。如何用Osborn方法來進行頭腦風暴1. 確定問題的根本原因.機會聲明通常太寬泛了.我們需要進行細化.確保每個人對問題聲明有相同的理解.通常定義寬泛的問題往往引發寬泛但定義不清的解決方案,其結果就是小組沒有針對性解決問題.相反地,通過詢問具體的,針對性很強的問題可以引發無拘無束的思維創意.2. 會議的安排.使參與者有足夠的時間來思考問題.在前一次會議末尾就安排好下一次頭腦風暴會議的時間.3. 選用合適的人選.不要總是把頭腦風暴會局限于小組內部,但參加者人數盡量不超過12人.邀請熟悉根本原因的人.選擇不同專業技術,背景和態度的人員參與.參與的人越多會議可能也越長.應該盡量追求一種平衡.因為參與人員太少可能意味著創意也較少.參與人員多了可能創意也比較多.關鍵是找到一個均衡.4. 書面邀請參加者.確保把頭腦風暴的問題先提供給他們.給他們足夠的提前通知時間(一周為好).27第二十七頁，共三十二頁。如何用Osborn方法來進行頭腦風暴(續)5. 確定基本原則.在暢所欲言階段參加者必須暫緩作出判斷.禁止不積極思考的行為.6. 記下每個創意.你不必一個字一個字地寫下它們,但是你需要記下每個創意的基本要點.你沒有記下的創意可能會被遺忘.使用一位或兩位全職的記錄員,這樣你可以記下每個創意而不打斷會議的進程.7. 確定一個時間限制.通常最好讓大家事先知道整個頭腦風暴會將持續多久.盡量把每次暢所欲言的時間限定在20分鐘.8. 跨越停滯階段.創意有時會頻繁地流動一段時間,然后突然停止了.如果你能越過這些不可避免的暫停,你就會得到你努力的回報.有時候,最好的創意出現于頭腦風暴會的后半階段.9. 組織,分類和評估.一旦暢所欲言階段結束,就馬上組織所收集的所有創意.去掉重復的創意.把相同的創意歸進一類中并給各個類別注上標簽.28第二十八頁，共三十二頁。如何用Osborn方法來進行頭腦風暴(續)有用的提示：為幫助跨越停滯階段,可以嘗試下列方法:預先保留一兩個創意.當進展慢下來時,就拿出這些創意來使進程繼續.請記錄員讀一遍已有創意,引發小組的思維.把問題倒過來想一下—從不同的角度來定義.例如,你可能把你對問題的理解從“我們如何減少服務交付差錯?”轉到“我們如何在兩天內將服務交付給客戶?”休息五分