第五章決策第一節決策的定義、意義與特征

一、什么是決策決策就是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。狹義的“決策”是在幾種行動方案中進行選擇。廣義“決策”還包括在做出最后選擇之前必須進行的一切活動。一般情況下，我們采用廣義的決策概念。

二、決策的特點組織決策具有以下主要特點：（一）目標性。（二）可實踐性。（三）可抉擇性。（四）滿意性。選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優原則（五）過程性。決策過程的四個主要階段：（1）找出制定決策的理由；（2）找到可能的行動方案；（3）對諸行動方案進行評價和抉擇；（4）對于付諸實施的抉擇進行評價。因此，決策實際上是一個“決策—實施—再決策—再實施”的連續不斷的循環過程。第二節決策的類型一、長期決策與短期決策從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。長期決策是指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰略決策。短期決策是為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰術決策。

二、戰略決策與戰術決策從決策調整的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰略決策和戰術決策。戰略決策是事關企業未來的生存與發展的大政方針方面的決策。與戰略決策相對應的戰術決策，通常包括管理決策和業務決策，均屬于執行戰略決策過程的具體決策。三、集體決策與個人決策從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。集體決策是指多個人一起做出的決策；個人決策則是指個人做出的決策。四、程序化決策與非程序化決策按問題的重復程度和有無先例可循來分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復進行的決策。非程序化決策是指那些非例行的、很少重復出現的決策。這類決策主要處理的是那些非常規性的問題。五、初始決策與追蹤決策從決策需要解決的問題看，可將組織決策分為初始決策和追蹤決策。初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇；追蹤決策則是在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式進行重新調整。六、決策確定型決策、風險型決策與不確定型從環境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風險型決策與不確定型決策。確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。不確定型決策是指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，即便知道，也不知道每種自然狀態發生的概率。

第三節決策制定過程與決策的影響因素（一）識別問題決策制定過程始于一個存在的問題(problem)，或更具體一些，存在著現實與期望狀態之間的差異。問題識別是主觀的。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受采取行動的壓力，同時，他們必須有采取行動所需的資源。（二）確定決策準則（三）給每個決策準則分配權重（四）擬定方案

（五）分析方案（六）選擇方案（七）實施方案在普遍實施前進行“試點”。在試驗實證中，應特別注重“可靠性”分析。經過可靠性驗證后，可以進入普遍實施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作：(1)解釋與動員；(2)制定具體的實施方案和方法，明確各部門的職責、分工和任務，做出時間和進度安排。(3)制定各級各部門及執行人員的責任制，確立規范，嚴明制度，賞罰分明。(4)隨時糾正偏差，減少偏離目標的震蕩。（八）評價決策效果二、組織決策的影響因素（一）環境環境對組織決策的影響是雙重的。首先，環境的特點影響著組織的活動選擇。其次，對環境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。（二）過去決策（三）決策者對風險的態度（四）組織文化（五）時間第四節決策的方法一、群體決策方法組織的大部分決策是群體決策)，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。管理者40﹪以上的時間是在開會，在進行群體決策。群體決策的優點：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經驗和觀點；（4）可以開發更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當性。群體決策的缺點：（1）費時；（2）少數人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現象”（groupthink），即壓抑不同的、少數的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像；（5）模糊的責任。群體決策方法中比較好的方法主要有四種。（一）頭腦風暴法頭腦風暴法(Brainstorming)，又稱智力激勵法、BS法，是由美國創造學家奧斯本于1939年首次提出，于1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經變成了有效的群體決策的方法。它是為了克服阻礙產生創造性方案而遵從壓力的一種相對簡單的方法。它是一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。（二）名義群體法名義群體法(Nominalgrouptechnique)，是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：（1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。（2）經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。（3）群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。（4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。（三）德爾菲法德爾菲法是20世紀60年代初美國蘭德公司的專家們為避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多數的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。其一般程序如下：（1）確定調查目的，擬訂調查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向專家提供有關背景材料，如目的、期限、調查表填寫方法及其它要求。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發出調查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統計分析后再寄給有關專家。（5）看過結果后，再次請成員提出他們的方案。（6）重復4、5兩步直到取得大體上一致的意見。（四）電子會議法電子會議法(Electronicmeeting)是將名義群體法與計算機技術相結合的一種最新的群體決策方法。

目前電子會議法所需要的技術已經比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求眾多的人（可多達50人）圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。二、有關活動方向的決策方法（一）經營單位組合分析法

波士頓矩陣，又叫市場增長率-市場占有率矩陣，它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產品結構分析的方法。這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。業務分類：1．高增長/低競爭地位的問題型業務；2.高增長/強競爭地位的“明星”業務；3.低增長/強競爭地位的“現金牛”業務；4.低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業務通常有四種戰略目標分別適用于不同的業務。（1）發展繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恒星業務。

（2）維持投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的現金牛業務。

（3）收獲實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。

（4）放棄目標在于出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業務。（二）政策指導矩陣政策指導矩陣，又稱荷蘭皇家—殼牌石油公司政策指導矩陣。它是由荷蘭皇家—殼牌公司（Royal

Dutchshell）創立的，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力三類，并用贏利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素加以度量。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。根據對市場前景和競爭能力這兩種標準和三個等級的組合，可把企業的經營單位分成九種不同類型。三、有關活動方案的決策方法根據未來情況的可控程度，可把有關活動方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。

（一）確定型決策方法在比較和選擇有關活動方案時，無論備選方案有多少，每一方案都只有一個確定無疑的結果，這種決策稱為確定型決策。確定型決策方法主要有線性規劃和量本利分析法等。1.線性規劃

線性規劃﹝LinearProgramming﹞是運籌學的一個分支，用來處理在線性等式及不等式組的條件下，求線性目標函數的極值問題的方法。線性規劃研究的問題主要有兩類；一是某項任務確定后，如何統籌安排，盡量做到用最少的人力、物力資源去完成這一任務；二是有一定數量的人力物力資源，如何安排使用它們，使得完成任務最多。其主要應用在運輸問題、生產的組織與計劃問題、合理下料問題、配料問題、布局問題等方面。2.量本利分析法量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。量本利分析的基本原理，通過研究企業在經營中一定時期的成本、產量和利潤之間的變化規律，掌握盈虧變化的臨界點。（1）公式計算法是用公式來表示在經營中一定時期的成本、產量和利潤之間的關系的方法。（二）風險型決策方法在比較和選擇有關活動方案的決策時，如果未來情況不止一種，而且管理者不知道哪種情況會發生，但知道各種情況發生的概率，則為風險型決策。風險型決策常用決策樹法。決策樹法是用樹狀圖形來分析和選擇行動方案的一種系統分析方法。它通過圖示羅列解題的有關步驟以及各步驟發生的條件與結果來進行決策。近年來出現的許多專門軟件包可以用來建立和分析決策樹.決策步驟是：第一步，畫出決策樹形圖。第二步，計算損益值。損益值，或稱期望值，是衡量決策利弊、優劣的數量表示方式。第三步，比較不同方案損益值的大小，期望值最大的一個方案分支，即為最優方案。（三）不確定型決策方法不確定型決策有以下特點：（1）存在決策者無法控制和預知的兩種或兩種以上的自然狀態（比如“產品暢銷”、“滯銷”）；（2）各自然狀態發生的可能性（概率）不能預期；（3）各可選方案的未來收益不能有效估算。

常用的不確定型決策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。1.大中取大法：管理者持樂觀態度，從每個方案中取最大值，再比較，取最大的方案為確定方案.2.小中取大法：管理者持悲觀態度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大的為確定方案。3.中庸法：管理者既不樂觀也不悲觀，而是中庸態度。4.最小最大后悔值法：（1）計算各方案的機會損失（代表一種后悔程度）；（2）找出各方案最大機會損失；（3）從最大機會損失中取最小值即為決策方案。第五節預測一、預測的含義與作用（一）什么是預測所謂預測，是指組織對未來環境所做出的估計。（二）預測的作用二、預測的種類與程序（一）預測的種類1．根據預測的內容分為社會預測、經濟預測和技術預測。2．長期預測、中期預測和短期預測長期預測一般在5年以上；中期預測的時間在3個月到2年；短期預測的時間在3個月以內，一般是一周或一個月。微觀預測以中、短期為主，宏觀預測以長期預測為主。中、短期預測常用時間系列法，長期預測常用因果關系法3．根據預測的性質分為定性預測和定量預測(1)定性預測：由預測者利用以往的經驗,憑借直覺做出的預感和猜測,其結果的準確與否取決于預測者的知識和經驗,因而帶有較大的主觀性。(2)定量預測：是運用數學或統計方法建立模型,以對統計數據進行分析,從而得出結論。（二）預測的程序1．確定預測的目標，提出課題和任務。2．搜集與預測對象直接及間接有關的資料，并加以整理。3．確定預測方法，進行預測。4．評定預測結果。對獲取的預測結果進行評價5．將預測結果交付決策。（三）對預測準確度問題的合理態度1.存在預測偏差的客觀必然性2.努力提高預測準確度：(1)努力保證預測依據的資料完全、準確可靠。(2)要集思廣益，吸收各方面的成果和智慧。(3)積極采用不同的預測手段和方法，改進預測技術。三、預測方法簡述（一）外推法這是利用過去的資料來預測未來狀態的方法。外推法在短期和近期預測中用的較多。其中常用的一種方法是時間序列法。時間序列法是按時間將過去統計得到的數據排列起來，分析它的發展趨勢。其最重要的特征是數據具有不規則性。為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術平均法和指數滑動平均法。1．移動算術平均法：假設未來的狀況與較近時期有關，而與更早的時期關系不大。2．指數滑動平均法：只利用過去較近的一部分時間序列。（二）因果法因果法是研究變量之間因果關系的一種定量方法。變量之間的因果關系通常有兩類：一類是確定性關系，也稱函數關系；另一類是不確定性關系，也稱相關關系。因果法就是要找到變量之間的因果關系，據此預測未來。1．回歸分析法。2．計量經濟學方法。用經濟計量方法建立的預測模型主要有結構經濟計量模型和時間序列模型等。（三）直觀法直觀法主要靠人的經驗和綜合分析能力來預測。前述的頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法和電子會議法等四種方法都可以作為直觀法進行預測。（四）其他預測方法第七章

戰略戰略的層次及其分析一、公司層戰略（一）什么是公司層戰略公司層戰略（corporate-levelstrategy），又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。（二）公司層戰略的類型1.穩定型戰略穩定型戰略（stabilitystrategy），是指企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。（1）無變化戰略：除按通貨膨脹率做調整外，其他保持不變。（2）維持利潤戰略：維持過去的經營狀況和效益，實現穩定發展。（3）暫停戰略：企業遇到問題時，在一段時期內降低企業的目標和發展速度，以便有充分的時間來重新實現資源的優化配置。（4）謹慎實施戰略：企業外部環境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯時，企業有意識地降低實施進度。2.增長型戰略增長型戰略（growthstrategy），是指一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。（1）集中于單一產品或服務的單一戰略：以快于以往的發展速度增加企業目前的一個產品或服務的銷售額、利潤和市場份額。（2）同心多樣化戰略：增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務。（3）縱向一體化戰略：分為前向一體化和后向一體化兩種類別。（4）橫向一體化戰略：與同心多樣化類似，新增加的產品和服務與目前的產品和服務緊密相聯。（5）復合多樣化戰略：是縱向一體化戰略和橫向一體化戰略的復合，增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務。3.收縮型戰略收縮型戰略（retrenchmentstrategy），是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退。與穩定戰略和增長戰略相比，收縮型戰略戰略是一種消極的發展戰略。也可以說，收縮型戰略是一種以退為進的戰略態勢。（1）抽資轉向戰略：對原有的業務領域進行壓縮投資、控制成本，以改善現金流為其他業務領域提供資金。（2）放棄戰略：指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或者停止經營。（3）清算戰略：是指賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。4.組合型戰略組合型戰略（combinationstrategy），是指同時實行兩種或多種前面提到的戰略。大型企業常常采用它們，因為其擁有較多的戰略業務單位，由于企業業務可能分布在完全不同的行業和產業群之中，所面臨的外界環境和資源條件不完全相同，因此采取組合型戰略?；旌闲蛻鹇允瞧渌N戰略態勢的一種組合，其中組成該組合型戰略的各戰略態勢稱為子戰略。（1）同一類型戰略組合：企業采取穩定、增長和收縮中的一種戰略態勢作為主要戰略方案，但具體的戰略業務單位由不同類型的同一種戰略態勢來指導。（2）不同類型戰略組合：企業采用穩定、增長和收縮中的兩種以上戰略態勢的組合，這是嚴格意義上的組合型戰略，也稱為狹義組合型戰略。2.產品/市場演變矩陣美國學者C.W.Hofer針對通用矩陣的局限性,設計出一個具有15個方格的矩陣,用以評價企業的經營狀況。3.三種矩陣的選擇一般，企業如果考慮其總體投資組合，可首先選擇波士頓矩陣。它簡單，所需要的數據也最少。企業如果需要著重分析某項或某些經營業務，可選擇是使用GE矩陣或選擇產品/市場演變矩陣。選擇的因素主要有：（1）企業的類型。小型的多種經營企業多采用產品/市場演變矩陣；大型企業則多運用GE矩陣。（2）經營業務的集中程度。經營業務之間如果處于松散狀態，可運用GE矩陣確定企業的經營狀況；如果大部分業務集中在少數幾個密切相關的產品/細分市場上，則應選擇產品/市場演變矩陣。（3）產品壽命周期。當產品處于壽命周期的初期發展階段時，可選擇產品/市場演變矩陣。二、事業層戰略（一）什么是事業層戰略事業層戰略（business-levelstrategy），是公司的二級戰略，常常被稱做業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。其主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。1.成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在較長時間內保持產品成本處于同行業的領先水平，并以低成本作為競爭的主要手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優勢，獲取高于平均水平的利潤。

2.差異化戰略是指企業為了使產品有別于競爭對手而突出一種或數種特征，以鞏固產品的市場地位，借此勝過競爭對手的產品的一種戰略。

3.集中一點戰略集中一點戰略是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，把自己的生產和經營活動集中在該市場上進行，以建立企業的競爭優勢及市場地位。（三）事業層戰略分析方法1.行業競爭結構分析法邁克爾·波特(MichaelPorter)于20世紀80年代初提出了五種力量模型，行業競爭結構分析法確認并評價這五種力量對行業競爭結構的影響。規模經濟的存在、技術和專業訣竅的獲取能力、學習和經驗曲線效應、品牌偏好與顧客的忠誠度、資源要求、分銷渠道的建立、管理當局的政策、關稅和國際貿易的限制等因素決定了潛在競爭對手將面臨的進入壁壘。進入該行業的可能性主要取決于該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對潛在競爭對手研究，還包括其退出障礙。其影響因素有固定資產專業化程度、退出成本、協同關系密切程度、感情障礙以及政府和社會的限制。（3）替代品的威脅分析替代品是指那些與企業產品具有相同功能的或類似功能的產品。決定替代品壓力大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生產企業的經營策略、購買者的轉換成本。替代品限定了公司產品的最高價。替代品對公司不僅有威脅，也可能帶來機會。（4）購買者的討價還價能力（5）供應商的討價還價能力影響供應商的討價還價能力的因素主要有：供應商所在行業的集中化程度、供應商產品的標準化程度、供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例、供應商提供的產品對企業生產流程的重要性、供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較、供應商提供的產品對企業產品質量的影響、企業原材料采購的轉換成本以及供應商前向一體化的能力。要成功地應對以上五種力量競爭，公司戰略必須做到：第一，盡可能的擺脫這五種力量的不利影響，使其朝著有利于公司的方向改變；第二，加強創新，建立強大的、安全的持續競爭優勢。行業競爭結構分析法有助于管理者分辨各種競爭壓力，評估競爭強度，把握行業的總體競爭結構，最終制定出成功的競爭戰略。

2.SWOT分析法SWOT分析，將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，把企業內外環境所形成的機會(Opportunities)、威脅(Threats)、優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)四個方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適應本企業實際情況的戰略。是一種最常用的企業內外環境戰略因素綜合分析方法。

SWOT分析的步驟一般如下：第一，羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二，將優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定應該采取的具體戰略與策略。SO戰略就是依靠內部優勢去抓住外部機會的戰略。WO戰略是利用外部機會來改進內部弱點的戰略。ST戰略就是利用企業的優勢,去避免或減輕外部威脅的打擊。WT戰略就是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰略。SWOT分析的基本點：企業戰略的制定必須使其內部能力(強處和弱點)與外部環境(機遇和威脅)相適應，以獲取經營的成功。3.價值鏈分析法MichaelE.Poter的價值鏈（valuechain）理論指出，公司之間的競爭首先是基于價值鏈的競爭。Poter認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。價值鏈的組成部分包括原材料收發和管理、生產制造、產品出廠的運儲及管理、市場營銷以及服務等五項主體活動以及公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動,九項活動的網狀結構便構成了價值鏈核心價值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源；組織與管理是核心能力的第二維度；知識與技能是核心能力的第三維度，它主要指企業員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映出企業員工的技術素質和科研、開發能力；軟件與硬件是企業核心能力第四維度。三、職能層戰略（一）什么是職能層戰略職能層戰略，考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰略。它更注重企業內部主要職能部門的短期戰略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與要求。該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。從本質上，它必須體現各職能如何適應總體戰略和業務單元戰略的要求。職能層戰略，主要表現為：即企業文化戰略、營銷戰略、品牌戰略、產品戰略、技術發展戰略、物流戰略、人力資源戰略、財務戰略和成本戰略等。（二）職能層戰略的作用第三節戰略管理過程戰略管理過程，是指戰略分析、選擇、實施以及評價和調整的過程。戰略管理包含四個關鍵要素：戰略分析———了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇———戰略制定、評價和選擇；戰略實施———采取措施發揮戰略作用。戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。確定組織當前的宗旨、目標和戰略確定組織當前的宗旨、目標和戰略分析環境，發現機會和威脅分析組織內部資源，識別優勢和劣勢重新評價組織的宗旨和目標制定戰略實施戰略評價結果一、確定組織當前的宗旨、目標和戰略、二、分析環境，發現機會和威脅、三、分析組織內部資源，識別優勢和劣勢、四、重新評價組織的宗旨和目標

、五、制定戰略第一步是制定戰略選擇方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢、克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。六、實施戰略、七、戰略評價和調整第八章組織理論綜述第一節組織概述凡有管理的地方，必有組織，決不存在沒有組織的管理；同樣，凡有組織，必定需要管理，也決不存在沒有管理的組織。組織是一切管理的載體，管理不過是組織維持其存在和發展的方式。組織理論研究的對象是人類的各種組織及其活動。

一、幾個重要的概念在組織理論的研究過程中，存在三個重要的相關概念，就是組織、組織結構和組織職能。（一）什么是組織巴納德將組織定義為“有意義地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統”。哈羅德·孔茨則把“組織”定義為“正式的有意形成的職務結構或職位結構”。一些學者將組織區分為有形與無形，即組織機構與組織活動。無形的組織活動與有形的組織機構之間的關系是一種手段與目的的關系。

1.實體組織從實體角度看，組織是為實現某一共同目標，經由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統。這個概念具有三層含義：（1）組織必須具有目標。（2）組織必須有分工與協作。（3）組織要有不同層次的權力與責任制度。

2.無形的“組織”活動無形的“組織”活動，是指在特定環境中為了有效地實現共同目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對資源進行合理配置的過程。其主要內容包括：（1）組織機構的設計。（2）適度和正確授權。（3）人力資源管理。（4）組織文化建設。（二）組織結構組織結構是描述組織的框架體系。就像人類由骨骼確定體形一樣，組織也是由結構來決定其形狀的。組織結構的內容首先是對組織內部進行分工，分配任務，形成上下左右的部門聯系以及上下的職位結構，通?？梢杂脠D表表示；此外，還包括運行機制，如控制程序、信息系統、獎懲制度以及各種規章制度。

（三）管理的組織職能運用管理的組織職能，實現既定的組織目標，需要完成組織結構化設計、組織資本的構建和組織變革等重要活動環節。各活動環節之間存在著相輔相承的關系。

1.組織結構化與組織資本組織結構化依靠組織結構的相應設計和選取，通過崗位管理制度的制定，適應組織目標的要求。組織結構是組織資本的載體，不同類型的組織其組織資本的構成要素及其影響也不同。

2.組織結構化與組織變革組織結構化的一般結果就是組織功能的具體固化。組織結構化的內容過細，會導致組織運作充斥官僚氣氛而缺乏生機，限制組織變革的順利實施。因此，不同類型的組織，需要選取不同的組織結構化的方式和程度。組織結構化與組織變革之間存在著對立統一關系。組織變革是對原有的組織結構化內容的否定；組織變革的成果又要通過新的組織結構化過程來具體固化，以實現組織變革所追求的目標。

3.組織資本與組織變革組織資本通?？梢砸揽拷M織內人力資源的學習過程和組織文化的提升實現增長。當組織資本增長到一定程度時，就會提出相應的組織變革的要求。一般地，組織可以通過重新設計組織結構和崗位制度，滿足組織資本增長所提出的變革要求。

二、正式組織與非正式組織（一）正式組織的活動與非正式組織的產生組織設計的目的是為了建立合理的組織機構和結構，規范組織成員在活動中的關系。設計的結果是形成所謂的正式組織。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。形成過程和目的的不同，決定了它們的存在條件也不一樣。正式組織的活動以成本和效率為主要標準。維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織則主要以感情和融洽的關系為標準。維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。（二）非正式組織的影響1.非正式組織的積極作用（1）可以滿足職工的需要。如“歸屬”、“安全”的需要等。（2）人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。（3）非正式組織雖然主要是發展一種工余的、非工作性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。（4）非正式組織也是在某種社會環境中存在的。往往會自覺或自發地幫助正式組織維護正常的活動秩序。2.非正式組織可能造成的危害（1）非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發展。（3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。

3.積極發揮非正式組織的作用（1）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻和。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。第二節組織理論研究成果評介一、組織理論的發展及其分類以理論研究成果所處的時期和發表的先后次序為標準進行分類，可將組織理論劃分為三個發展階段：①古典組織理論；②近代組織理論；③現代組織理論。以研究內容和所屬學術流派為標準進行分類，可將組織理論分為組織結構化、組織資本和組織變革等方面。

本書將組織理論發展的歷史流派演變分為六個階段：科學管理時期（20世紀初至20世紀30年代）；行為科學時期(20世紀30年代-50年代)科學決策時期(20世紀40年代-50年代)；系統科學時期（20世紀60年代-70年代）文化管理時期（20世紀80年代-90年代）；變革創新時期（20世紀90年代以來）。

1.科學管理時期：主要以泰羅、法約爾、韋伯為代表。如：泰羅進行了針對性的崗位制度設計，法約爾最先提出了管理的組織職能，韋伯開創了組織結構研究的先河。2.行為科學時期：主要以梅奧、利克特、麥格雷戈、阿吉里斯、赫茨伯格為代表。強調組織中的社會、心理系統及人的行為因素的作用；強調組織結構設計中要把握滿足組織成員的期望和需要，以及提高效率等原則。3.科學決策時期：主要以巴納德的《經理人員的職能》和西蒙的《管理決策的新科學》的出版問世為分界線，表明組織理論的研究已進入決策理論時期。針對組織結構和制度問題，巴納德提出了管理權限、特殊化和決策等理論體系；西蒙繼承并完善了巴納德的研究成果，認為組織中必須強調權威的作用，這種權威就是正確地決策，組織需要明確的組織目標作為角色約束和活動的準則。

4.系統科學時期：在20世紀60年代以后，本尼斯出版了《組織發展與官制體制的命運》，以及卡斯特與羅森次韋克于1979年出版了《組織與管理：系統與權變的觀念》，標志組織理論研究已進入系統理論時期。5.文化管理時期：文化管理時期的主要的特點是注重于組織文化的研究，認為組織內的文化才能真正調節和控制組織行為。6.變革創新時期：這一時期主要以圣吉（PeterM.Senge）的“學習型組織”理論以及哈默（M.Hammer）和錢辟（J.Champy）的“流程再造”（BusinessProcessReengineering）理論為標志。圣吉認為為適應和生存而學習是必要的，但必須是開創性的學習，組織可以借助“五項修煉”提升組織能力。哈默和錢辟認為為適應信息技術迅猛發展和知識型經濟來臨，組織應更為關注“人的使命”及培養人的學習能力，必須進行不斷的組織變革和創新。二、幾個具有代表性的理論研究成果1.法約爾的組織過程理論法約爾明確指出：沒有組織就無法發揮組織的功能。他從社會組織的論述入手，對組織的構成因素、組織的職能、組織的管理與運行原則、組織中的參謀機構機組之中的跳板原則等方面進行系統的研究。法約爾：“組織這個詞近來為表示經營的方法而被廣泛使用，正確地講，它同管理有著同樣的含義。組織的目的是實現計劃、組織、調節、控制。”法約爾的組織理論起著承上啟下的作用。首先，法約爾在組織研究方面繼承和發展了泰羅的很多思想。其次，法約爾將管理與組織結合起來，并認為組織與管理是同一個含義。法約爾在以上基礎上，形成了他的社會組織理論。2.麥格雷戈的X理論和Y理論X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監督、指揮、懲罰和威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人都胸無大志，通常滿足平平穩穩地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創造性的困難工作。Y理論的主要觀點是：人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發揮自己的才能和創造性。對比X理論及Y理論，它們的差別在于對工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。3.巴納德的組織平衡理論巴納德認為，組織一旦建立，其最終目的就是組織的存續。只有組織保持平衡了，組織才能發展，反之組織就會衰弱。所謂組織的平衡就是貢獻與誘因的平衡。誘因具有使組織的參加者經濟的和非經濟的動機得到滿足的效用。如果誘因和貢獻平衡，組織的參加者就會對工作產生積極性。組織的平衡公式：貢獻≤誘因→組織存續和發展誘因和貢獻的種類和內容非常多，并且因組織成員的不同而相異。對于經營者來說，其貢獻是向組織提供經營服務，作為報酬，將獲得工資、高級職員的獎勵和對事業欲望的滿足感等誘因。對于職工來說，其貢獻是提供一定時間的勞動，作為報酬，將獲得工資、福利設施、晉升機會等誘因。消費者的貢獻是選擇企業所生產的產品或服務并支付報酬，誘因是產品或服務的價格和質量。銷售者的貢獻是協助企業組織加強產品的銷售，誘因除流通過程中的賺頭外，還有資金方面的照顧、經營方面的指導和回扣。

巴納德認為，組織是由兩個過程構成的：一是整體適應環境變化的過程