第四章人員培訓心理授課教師：王婷婷第四章人員培訓心理授課教師：王婷婷主要內容第一節培訓概述第二節培訓的心理學理論第三節培訓的設計與實施第四節培訓的方法主要內容第一節培訓概述第一節培訓概述培訓的概念：（1）傳統概念：指的是對員工進行與工作相關的知識、技能方面的訓練。（2）現代概念：不僅是與工作直接或間接相關的知識和技能的傳授，還包括對員工奉獻精神的強化，也即是對員工態度的培養和塑造。第一節培訓概述培訓的概念：一、培訓的意義1.培訓是現代企業獲取知識的途徑2.培訓是現代企業發展的有力支柱3.培訓是現代企業適應外界環境變化的需要一、培訓的意義1.培訓是現代企業獲取知識的途徑二、培訓的類型依據不同的標準，有不同的分類。按照時間的長短：長期培訓和短期培訓按照培訓的內容：知識培訓、技能培訓、態度培訓按照與崗位關系：職前教育、在職培訓、非在職培訓二、培訓的類型依據不同的標準，有不同的分類。二、培訓的類型1.職前教育：（上崗引導），泛指企業在員工上崗之前為其提供的全面的培訓項目。2.培訓對象：定向培養的在校大學生、企業新進員工和調整崗位的員工3.培訓的內容：目標崗位所需的知識和技能；目標崗位的基本信息；目標崗位所在部門期望的工作態度、規范和價值。二、培訓的類型1.職前教育：（上崗引導），泛指企業在員工上2.在職培訓（1）含義：是指讓一個人通過實際做某項工作來學會做這項工作。（2）適應范圍：新員工的培訓；提高員工技能水平；對同一部門員工進行跨職能培訓。（3）具體做法：員工通過觀察周圍的同事或上級管理者是如何完成工作的，然后模仿他們的行為來進行學習。2.在職培訓（1）含義：是指讓一個人通過實際做某項工作來學3.非在職培訓含義：非在職培訓指員工在工作時間之外接受的由組織提供的培訓培訓形式：講座、脫產進修、模擬練習等3.非在職培訓含義：非在職培訓指員工在工作時間之外接受三、企業培訓中的誤區1.盲目跟風企業喜歡追趕潮流，對培訓內容選擇不清晰，沒有針對性2.培訓是一種成本培訓不僅是成本，更應是一種投資3.企業效益好時，不需要培訓適當的增加培訓是保持企業可持續發展的長久之計。三、企業培訓中的誤區1.盲目跟風三、企業培訓中的誤區（續）4.企業效益差時，無錢培訓培訓是企業轉虧為盈的重要手段，是改善員工工作技術、工作態度的必要途徑。5.高層管理人員不需要培訓高層管理人員對于企業的發展至關重要6.培訓是靈丹妙藥培訓的目的過于急功近利，希望培訓的效果立竿見影三、企業培訓中的誤區（續）4.企業效益差時，無錢培訓三、企業培訓中的誤區（續）7.培訓工作流于形式培訓課題確定的不明確，培訓內容針對性不強，缺乏統一的體系，過于追逐證書。8.培訓后員工流失不合算明確員工流失的真正原因三、企業培訓中的誤區（續）7.培訓工作流于形式第二節培訓的心理學理論一、學習與培訓學習：指的是個體在活動中通過經驗引起的行為或心理（如知識、技能、態度、觀念和思維方式等）的相對持久變化的過程。培訓的目的：在于通過某些方式來促進員工在以上這些方面的持久變化，從而依靠這些變化來推動個體和組織績效的提高。第二節培訓的心理學理論一、學習與培訓二、學習理論及其應用1.需要理論2.目標設定理論3.強化理論4.社會學習理論5.期望理論6.成人學習理論二、學習理論及其應用1.需要理論1.需要理論主要理論：馬斯洛需要層次理論、奧德弗ERG理論關注點：（1）需要理論應用到培訓中，就是培訓者要充分了解受訓者的需要，并根據這些需要來設計培訓的形式和安排培訓的內容。（2）為員工提供可供選擇的培訓內容，充分調動被培訓者學習的積極性。1.需要理論主要理論：馬斯洛需要層次理論、奧德弗ERG理2.目標設定理論主要內容：依據埃德溫·洛克的目標設定理論，目標是工作激勵的重要源泉。關鍵點：（1）困難且具體的目標更能帶來更高的績效；（2）目標具有強大的凝聚功能，共同的目標是群體動力的源泉（3）反饋也是目標的功能之一，反饋有利于管理活動的運作2.目標設定理論主要內容：依據埃德溫·洛克的目標設定理論2.目標設定理論（續）應用：目標設定理論被廣泛應用于培訓課程的設計中。課程計劃都是以既定的目標為七點，以受訓者到達這些目標為終點。（1）為測量或評估培訓效果的績效標準（2）為實現預期目標的各種背景條件（3）為實施目標所需要的各種資源2.目標設定理論（續）應用：目標設定理論被廣泛應用于培訓3.強化理論主要內容：

斯金納提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。3.強化理論主要內容：3.強化理論（續）強化理論的應用：（1）經過強化的行為趨向于重復發生（2）要依照強化對象的不同采取不同的強化措施（3）小步子前進，分階段設立目標（4）及時反饋（5）正強化比負強化更有效3.強化理論（續）強化理論的應用：4.社會學習理論提出者：班杜拉（美國斯坦福大學教授）主要內容：人們可通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人行為而進行學習。學習理論強調人們的相互作用對學習的重要影響。基本假設：人們會不斷向那些受到獎勵的正確的行為表現方式學習。4.社會學習理論提出者：班杜拉（美國斯坦福大學教授）4.社會學習理論（續）學習過程的四個階段：（1）注意階段。個體注意觀察他人行為的特征，探究和發現該行為的意義（2）保持階段。個體將觀察到的行為轉換成表征性的圖像或語言符號，并保留在記憶中（3）再生階段。個體通過自己的行動將所觀察和記憶的行為表現出來。（4）動機階段。個體不僅通過觀察模仿學習并獲得某些特定的行為，并愿意在適當場合表現出來。4.社會學習理論（續）學習過程的四個階段：5.期望理論主要內容：弗魯姆認為，行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。應用：要想取得良好的培訓效果需要具備以下幾個條件：（1）員工對完成培訓有信心（2）培訓要能夠同更高的績效、加薪、升職等結果聯系起來（3）這些結果能讓員工覺得有較高的價值和吸引力5.期望理論主要內容：弗魯姆認為，行為傾向的強度取決于個體6.成人學習理論主要內容：馬爾科姆·諾爾斯成人學習模型理論假設：（1）成人需要知道其學習的目的（2）成人有進行自我指導的需求（3）成人具有許多與工作有關的經驗（4）成人是帶著一定的問題去參與學習的（5）成人是受到內部和外部的激勵而學習6.成人學習理論主要內容：馬爾科姆·諾爾斯成人學習模型6.成人學習理論（續）應用：培訓者需要遵循的原則（1）尊重受培訓者（2）以受訓者為主體，鼓勵受訓者積極參與到學習中（3）及時反饋和強化（4）堅持學以致用6.成人學習理論（續）應用：培訓者需要遵循的原則三、組織培訓的原則1.目標明確原則只有在目標明確具體的前提下，培訓才能到達最優化效果2.因材施教原則要使得培訓更有效，就必須尊重受培訓者不同的差異，針對不同的培訓對象，具體安排培訓課程及培訓內容三、組織培訓的原則1.目標明確原則三、組織培訓的原則（續）3.及時反饋原則為了塑造行為和鞏固培訓結果，及時反饋非常重要4.實踐操作原則只有在實踐中反復練習后，新知識和新技能才可以靈活自如地使用5.系統控制原則應當將企業培訓看做是一個大系統，每一個環節都必不可少三、組織培訓的原則（續）3.及時反饋原則第三節培訓的設計與實施理想的培訓計劃：一、確定培訓的需求二、制定培訓計劃三、培訓的實施四、培訓效果的轉化第三節培訓的設計與實施理想的培訓計劃：一、培訓需求評估必要性：培訓需求評估是確定是否有必要進行培訓的前提。要對績效下降的原因進行分析：1.組織結構設置、內部流程等方面的問題；2.員工之間的關系；3.崗位的變化。只有與員工個體的知識、技能和態度有關方面出現了問題，才可以通過培訓來加以解決。一、培訓需求評估必要性：培訓需求評估是確定是否有必要進行培訓培訓需求分析的主要內容（一）組織分析（二）任務分析（三）人員分析培訓需求分析的主要內容（一）組織分析（一）組織分析概念：組織分析是指對組織面臨的內外部環境、戰略和組織資源進行檢查，從而確定培訓的重點。考察的三個方面：（1）組織的戰略導向（2）組織成員的支持（3）培訓資源的可獲得性（一）組織分析概念：組織分析是指對組織面臨的內外部環境、戰略（1）組織的戰略導向組織的戰略導向是培訓需求分析的出發點。一般來說，期望通過培訓來實現經營戰略與目標的組織非常重視培訓，對培訓的投資及舉行培訓的頻率也高于其他組織。經營戰略會對培訓的類型產生影響。

例：緊縮經營戰略的企業可能會減少培訓的開支（1）組織的戰略導向組織的戰略導向是培訓需求分析的出發點。（2）組織成員的支持管理者和周圍的同事對培訓的支持是培訓成功與否的關鍵之一。優勢在于：1.他們能幫助受訓者協調工作時間和受訓時間2.他們能適當地減輕受訓者的工作壓力3.如果他們已經掌握了培訓所教授的知識和技能，就能幫助受訓者更好地學習，并為其提供學習參考資料和人際幫助等。（2）組織成員的支持管理者和周圍的同事對培訓的支持是培訓成功（3）培訓資源的可獲得性培訓資源：主要是指培訓經費、培訓時間以及掌握相關專業知識的培訓者。組織根據自身和外界培訓資源的分析，從而確定是通過自己，還是借助外界培訓供應商來進行培訓。培訓供應商：包括咨詢人員、咨詢公司或者專業研究機構（3）培訓資源的可獲得性培訓資源：主要是指培訓經費、培訓時間（二）任務分析概念：任務分析就是對工作活動進行描述，確定員工所要完成的工作任務，以及成功完成這些任務所需的知識、技能和能力。主要步驟：1.選擇并確定待分析的工作崗位2.初步羅列出一個被分析的工作崗位所要完成的任務清單3.確保任務清單的可靠性和有效性4.確定培訓任務（二）任務分析概念：任務分析就是對工作活動進行描述，確定員工（三）人員分析概念：人員分析是從員工的實際出發，分析現實情況與理想任務要求之間的差距，從而形成培訓目標和內容的依據。具體做法：根據對某一員工當前工作績效與預期工作績效之間差距的分析來判定其是否需要接受培訓。優勢：1.找到最需要培訓的員工，有針對性的進行培訓；2.培訓師和經理可以預先了解受訓者的長處和不足；（三）人員分析概念：人員分析是從員工的實際出發，分析現實情況影響員工績效水平的因素個體特征：員工所具備的知識、技能、能力、動機和態度；工作輸入：則是與一些告訴員工應當做什么、怎么做、何時做等指令聯系在一起的，還涉及到員工完成工作所需要的支持（設備、時間、預算等）；工作輸出：工作的績效標準；工作結果：員工由于績效卓著或低下而受到的激勵或處罰；工作反饋：員工在任務執行過程中所得到的信息反饋影響員工績效水平的因素個體特征：員工所具備的知識、技能、能力員工個體特征分析1.基本技能：指員工順利完成工作以及學習培訓內容所需具備的能力。（認知、閱讀、寫作能力等）2.自我效能感：是指人們對自己實現特定領域行為目標所需能力的信心或信念。提出者：班杜拉（1977）自我效能感強——全力參與培訓，積極克服各種不利學習的因素自我效能感弱——懷疑自我學習能力，找理由拒絕參與培訓員工個體特征分析1.基本技能：指員工順利完成工作以及學習培員工個體特征分析（續）3.培訓需要：員工基于對自身知識、技能或能力缺乏的認識而自發產生的一種對培訓的需要或渴求。（激發受訓者的內在需要）4.學習動機：是指受訓者學習培訓內容的愿望和強烈程度。學習動機的強弱直接影響到培訓效能的高低。5.職業興趣：是指人們在從事不同的活動時所產生的樂趣和滿足感。（興趣因人而異）員工往往傾向于選擇那些符合其職業興趣，且對其職業生涯發展起推動作用的培訓項目。員工個體特征分析（續）3.培訓需要：員工基于對自身知識、技（四）需求分析的技術企業在進行培訓需求分析時常使用的方法包括：座談法、問卷法、觀察法、職位分解法、任務分解法和錯誤分析法。（四）需求分析的技術企業在進行培訓需求分析時常使用的方法包括1.座談法含義：是指培訓者與員工舉行座談，以探詢其對工作或對自己未來職業生涯的發展有怎么樣的態度和看法。座談時要掌握一定的技巧，要逐步引導員工表明自己真實的態度和觀點，從而確保所得信息和資料的有效性。座談的步驟：1.確定所希望得到的資料和信息2.確定座談的對象和人數3.準備座談提綱4.舉行座談5.整理結果1.座談法含義：是指培訓者與員工舉行座談，以探詢其對工作或2.問卷法問卷編制的主要步驟：1.羅列所有培訓者想要了解的事項2.將羅列出的事項轉化為問題3.按照簡單易達的標準設計問卷，盡可能少用開放式問題4.對問卷進行編輯并最終成文5.對問卷進行試測，并進行修改6.將修改好的問卷正式分發給調查對象7.回收問卷，進行數據處理2.問卷法問卷編制的主要步驟：3.觀察法觀察法是一種較適用于操作性較強的工作中，是培訓需求分析的重要技術。適用范圍：非正式情境中。（例：與員工一起工作時）注意要點：對觀察對象做到心中有數；設計觀察記錄表3.觀察法觀察法是一種較適用于操作性較強的工作中，是培訓需4.職位分解法職位分解法：解釋工作的一種方法具體做法：1.研究并分析工作職位的全部內容2.區分工作職位的步驟3.考察工作職位，尋找關鍵點關鍵點是確定培訓需求、設計具體的培訓項目及明確所要達到目標的依據。4.職位分解法職位分解法：解釋工作的一種方法關鍵點是確定培5.任務分解法任務分解法主要通過對完成任務的行為進行系統的分析，尋找任務完成過程中的要點和難點，從而確定選取適當的培訓方法和技巧指導。步驟：1.將該工作職位所涵蓋的任務系統地羅列出來；2.對這些任務的重要性及任務執行過程中可能遭遇的困難進行分析和辨識；3.針對這些困難和重要性設定培訓的內容和目標。5.任務分解法任務分解法主要通過對完成任務的行為進行系統的6.錯誤分析法錯誤分析法適用于錯誤發生頻率較高的工作職位具體做法：對工作完成過程中可能產生的錯誤進行分析，找出錯誤產生的原因及其所帶來的后果。工作步驟：1.找出工作執行過程中較常出現的錯誤2.分析錯誤發生的原因3.評估錯誤所帶來的嚴重后果。6.錯誤分析法錯誤分析法適用于錯誤發生頻率較高的工作職位二、培訓計劃的制定培訓計劃的制定通常包括：設定目標、設置培訓課程、選擇培訓師、以及選擇相應的培訓方法。二、培訓計劃的制定培訓計劃的制定通常包括：（一）培訓目標的設定目標設定的功能：定向、控制、激勵、凝聚和反饋任何活動想要取得預期的成效，必須首先建立具體的、可量度的目標。建立培訓目標是通過確定培訓需求應達到的最終目標。目標為受訓者和培訓方提供了共同努力的方向，也是評價培訓計劃是否成功的標準。（一）培訓目標的設定目標設定的功能：定向、控制、激勵、凝聚和培訓目標的分類1.傳授知識：知識的傳授主要包括了概念與理論的理解和糾正、知識的灌輸與接收、認識的建立與改變。2.培養技能：生產一線的員工和較低層級的管理者涉及具體操作訓練中高級管理層的培訓思維性訓練、專門技能訓練（溝通能力、人際關系技巧）3.轉變觀念、態度和思維習慣：正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣將促進組織發展。培訓目標的分類1.傳授知識：知識的傳授主要包括了概念與理論（二）培訓課程的設置培訓課程的設置要說明應該通過對哪些課程的學習來達到目標。注意要點：

課程的設置應當科學化，要根據不同的對象、不同的時間、不同的培訓目的適時調整。要考慮教材的適用性（難度、趣味、實用性）（二）培訓課程的設置培訓課程的設置要說明應該通過對哪些課程的（三）培訓師的選擇培訓師：是指那些專門從事培訓工作并具有培訓項目管理能力，可以獨立承擔培訓項目開發或培訓課程開發，具有培訓需求調查、課程設計、培訓效果評價及反饋等培訓管理流程技術，并能承擔1~2們具體培訓課程教學任務的人員。是一種職業資格，應該通過培訓及相關的認證。（三）培訓師的選擇培訓師：是指那些專門從事培訓工作并具有培訓企業培訓師資格認證等級：助理企業培訓師（國家職業資格三級）、企業培訓師（國家職業資格二級）、高級企業培訓師（國家職業資格一級）。認證機關：國家人力資源和社會保障部申報條件：助理企業培訓師（具備以下條件之一者）1、具有大學本科學歷（或同等學力），一年實習期滿.2、具有大專學歷（或同等學力.企業培訓師資格認證等級：助理企業培訓師（國家職業資格三級）、企業培訓師資格認證（續）企業培訓師（具備以下條件之一者）1、具有碩士學位，從事職業培訓工作滿3年.2、具有大學本科學歷（或同等學力），從事職業培訓工作滿5年。3、取得本職業助理企業培訓師職業資格證書滿4年.企業培訓師資格認證（續）企業培訓師（具備以下條件之一者）企業培訓師資格認證（續）高級企業培訓師（具備以下條件之一者）1、具有博士學位，從事職業培訓工作滿4年.2、具有碩士學位，從事職業培訓工作滿7年。3、具有碩士學位，并取得本職業企業培訓師職業資格證書滿3年，經本職業本等級正規培訓達規定標準學時數，并取得畢（結）業證書。4、具有大學本科學歷（或同等學力），并取得本職業企業培訓師職業資格證書滿4年，經正規培訓達規定標準學時數，并取得畢（結）業證書。企業培訓師資格認證（續）高級企業培訓師（具備以下條件之一培訓師的分類外部培訓師內部培訓師1.外部培訓師：主要來自于專業培訓顧問服務機構、國內外高校、自由職業培訓顧問、跨國公司的兼職培訓顧問優點：可以帶給受訓者新鮮感；選擇范圍廣；帶來不同的理念；缺點：成本高；容易選錯培訓師；培訓內容很難保證連貫性培訓師的分類外部培訓師1.外部培訓師：主要來自于專業培訓顧2.內部培訓師內部培訓師：是指企業內部負責培訓的人員優勢：對企業文化、實際培訓需求了解透徹；成本低；能激勵員工的上進心，樹立榜樣劣勢：與外界交流較少，創新能力和意識較弱；對受訓者來說，缺乏新鮮感；選擇范圍小，制約性大2.內部培訓師內部培訓師：是指企業內部負責培訓的人員第四節培訓的方法培訓的效果最大化根植于培訓方法的適用與高效；良好的培訓方法不僅能夠實現企業人力資源開發的目標，而且能夠有效地激發員工的而積極性和創造性。根據培訓所涉及的對象，培訓方法包括個體層面、團體層面、組織層面三大類型。個體層面著重個體知識、技能和素質的提高團體層面著重團隊建設組織層面著重學習型組織的建設。第四節培訓的方法培訓的效果最大化根植于培訓方法的適用與高一、個體培訓（一）演示法（二）傳授法法演示法：含義：是指受訓者被動地接受信息的一種培訓方式。主要方式：課堂教學法、遠程教學法、視聽教學法一、個體培訓（一）演示法演示法：1.課堂教學法課堂教學法時培訓者利用課堂傳授的方法進行培訓的一種方式。優勢：成本低、傳授對象數量不受限制劣勢：缺乏積極參與和互動；培訓內容和工作情景脫節1.課堂教學法課堂教學法時培訓者利用課堂傳授的方法進行培訓2.遠程教學法遠程教學通常被那些在地域上較分散或偏遠的企業用來向員工提供關于新產品、公司政策或程序、技能培訓以及專家講座等方面的信息。特點：同時性、多方性優勢：節約成本、縮短空間限制、有效利用資源劣勢：限制了雙方之間的互動；很難保證培訓效果2.遠程教學法遠程教學通常被那些在地域上較分散或偏遠的企業3.試聽教學法試聽教學法，就是利用投影、幻燈、錄像等手段進行教學的一種方法。適用范圍：提高受訓者的溝通技能、面談技能、客戶服務技能等特點：靈活性；真實性；一致性；再現性3.試聽教學法試聽教學法，就是利用投影、幻燈、錄像等手段進（二）傳授法傳授法要求受訓者積極參與培訓，包括師帶徒法、行為示范法、案例研究、角色扮演、敏感性訓練等。傳授法適用于有關“某種特定技能的學習”、“如何將知識和技能轉化為實際的工作行為”以及“人際關系”方面的培訓。要點：受訓者的積極參與（二）傳授法傳授法要求受訓者積極參與培訓，包括師帶徒法、行為1.師帶徒法師帶徒法時工作與學習的統一步驟：

1.確認受訓者具備某一操作過程的基本知識2.培訓人員向受訓者演示這一操作的具體步驟，并給予同步的口頭指導3.給予受訓者提供實踐的機會1.師帶徒法師帶徒法時工作與學習的統一師帶徒法的評價優點：（1）培訓者和受訓者在教學過程中的同時能兼顧工作，節省企業的培訓開支、精力，降低成本；（2）是一種有效的教學過程，培訓內容更具針對性缺點：容易形成裙帶關系師帶徒法的評價優點：2.行為示范法行為示范法是培訓者向受訓者演示一個或一組關鍵行為，然后讓受訓者實踐這些誒關鍵行為的一種培訓方法。行為示范法是以社會學習理論為理論依據的，適用于學習某一種技能或行為。通常包括以下幾個階段：明確關鍵行為、設計示范演示、提供實踐機會以促使培訓成果的轉化2.行為示范法行為示范法是培訓者向受訓者演示一個或一組關鍵3.案例研究法案例研究法是通過員工或組織如何處理某一事件過程的闡述，要求受訓者分析和評價其所采取的行為方式，并提出其他可能的、適當的處理方式的一種培訓方法。案例研究更適合于開發深層次智力技能（分析能力、綜合能力、想象能力等）步驟：（1）讓受訓者自己對案例進行分析和評價（2）和其他受訓者進行溝通（3）培訓師點評3.案例研究法案例研究法是通過員工或組織如何處理某一事件過4.情境模擬法情景模擬法是一種模擬現實中真實的工作和生活場景的培訓方法。情景模擬是對工作中的物力環境、機器設備等一種復制，使得受訓者能夠在仿真的環境中學習有助于學習成果的順利轉換。4.情境模擬法情景模擬法是一種模擬現實中真實的工作和生活場5.角色扮演法角色扮演法是向受訓者提供一定的背景信息（工作環境和人際關系），然后讓受訓者扮演培訓師分配給他們的角色。要點：要激發學員的學習動機和積極性；控制好時間；觀察受訓者扮演時的表現。5.角色扮演法角色扮演法是向受訓者提供一定的背景信息（工作6.敏感性訓練敏感性訓練，又稱T小組。目標包括：使受訓者能夠更好地洞悉自己的行為，明了自己在他人心目中的“形象”，更好地理解群里活動過程，通過群體活動培養判斷和解決問題的能力。6.敏感性訓練敏感性訓練，又稱T小組。對敏感性訓練的批評（1）受訓者可能會因為無法適應培訓中所受到的挫折而產生心理上的傷害；（2）敏感性訓可能會侵犯個人隱私（3）可能會引起感情沖動，超出課程能力（4）訓練結果是否切合實際，還有待考證。對敏感性訓練的批評（1）受訓者可能會因為無法適應培訓中所受到二、團隊建設法團隊建設法常被用來提高和改善團隊或群體的工作績效，提升不同團隊之間的互動，建立新的團隊。有助于受訓者分享各自的經驗和觀點，培養對團隊的認同感，客觀評價自己以及周圍同時的優缺點，領悟動態人際關系的力量以及加強不同團隊之間的聯系。分類：拓展訓練法行動學習法二、團隊建設法團隊建設法常被用來提高和改善團隊或群體的工作績（一）拓展訓練法含義：也稱探險學習法，是指通過結構性的戶外活動來開發受訓者的協作能力和領導能力的一種培訓方法。適用范圍：開發與團隊績效相關的技能——自我意識、問題解決、沖突管理、風險承擔等能力。拓展訓練中可能會包含一些富有挑戰性的體育活動：爬墻、攀繩、蹦極、信任跳等。（一）拓展訓練法含義：也稱探險學習法，是指通過結構性的戶外活如何更好地進行拓展訓練（1）培訓內容的設計要具有針對性，務必根據所需要開發的技能來設計探險內容（2）要有經驗豐富的培訓師帶領大家討論拓展訓練所帶來的啟發，以及這種啟發和技能如何應用到實際的工作情境中（3）全體團隊成員需共同參與，要能使受訓者對自己以及自己與周圍同事之間的交往方式有更為客觀和深刻的認識，從而發現阻礙團隊建設的一些因素，并對其進行討論。如何更好地進行拓展訓練（1）培訓內容的設計要具有針對性，務必拓展訓練的弊端對受訓者的體力要求較高在練習中經常有一些不可避免的身體接觸，因而常會引發故意傷害、侵犯個人隱私等訴訟事件。拓展訓練的弊端對受訓者的體力要求較高（二）行動學習法行動學習法是指給團隊或小組布置一道實際工作中的難題，讓團隊成員合作制定行動計劃，通過實施該行動計劃來解決這一難題。行動學習法一般包括6—30名員工，同時還可能包括客戶和銷售商。（二）行動學習法行動學習法是指給團隊或小組布置一道實際工作中團隊成員的構成（1）第一類構成：包括一位需要解決的問題相關的顧客（2）第二類構成：包括一些與需要解決問題有一定關系的跨職能團隊成員及來自公司其他部門的成員（3）第三類構成：團隊是由多位來自不同職能領域的員工組成，他們都從自己的職能角度出發，為解決共同問題作出各自的貢獻。團隊成員的構成（1）第一類構成：包括一位需要解決的問題相關三、學習型組織的建設含義：學習型組織通過培養整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造能力和學習熱情，使組織的整體績效大于個人績效總和。學習型組織的建設將培訓從被動行為轉變為提高企業的核心競爭力而采取的主動行動，從而拓展了培訓的意義和作用。三、學習型組織的建設含義：學習型組織通過培養整個組織的學習氣（一）學習型組織的概念提出者：彼得·圣吉《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》內涵：學習型組織，就是要充分發揮每個員工的創造性，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借著學習使個體價值得到體現，組織效能得以提升。（一）學習型組織的概念提出者：彼得·圣吉《第五項修煉——學學習型組織具有五項特征有一個人人贊同的共同設想；在解決問題和工作工程中，拋棄舊的思維方式和常規程序；3.作為相互關系系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；4.人們之間坦誠地相互溝通；5.人們拋棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同理想而協作。學習型組織具有五項特征有一個人人贊同的共同設想；（二）學習型組織建設的必要性學習使組織的一項基本職能。企業為了在競爭中立穩腳跟并取得競爭優勢，就必須不斷地學習學習為全面提升企業競爭力提供了良好的契機。不僅可以幫助企業提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，還可以通過各方面的綜合學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。學習使組織生存與發展的前提與基礎。學習貫穿企業管理的始終，使企業獲得生存與發展的基本條件。（二）學習型組織建設的必要性學習使組織的一項基本職能。企業為（三）學習型組織的建設模型彼得·圣吉認為，學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。“學習型組織的戰略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發現、嘗試和改進組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學習型組織。”——彼得·圣吉（三）學習型組織的建設模型彼得·圣吉認為，學習型組織不在于描建立學習型組織的五項修煉第一項修煉：自我超越。主要訓練個人能以專注、真誠、主動、寬容以及開放的心靈學習成長，使人有理想、耐心和毅力，從而培養個人生命的創造力和成熟的人格。第二項修煉：改善心智模式。要求組織成員時時以開放與求真的態度將自己心里的想法和假設明白無誤的表述出來。心智模式是個體看待舊事物的思維定勢。在知識經濟時代，這回對其看待新事物建立學習型組織的五項修煉第一項修煉：自我超越。主要訓練個人能五項修煉（續）第三項修煉：建立共同的愿景。就是組織中人們所共同持有的意向或愿望。第四項修煉：團隊學習。組織成員以開放、真誠、整體為重的態度不斷相互練習深度思考與求真的對話技術。第五項修煉：系統思考。要求人們用系統的觀點看待組織的發展。系統思考訓練我們如何擴大思考的時間范圍，將問題放回它所處的系統中來思考，借以了解問題所在系統的全貌。五項修煉（續）第三項修煉：建立共同的愿景。就是組織中人們所共（四）學習型組織建設的要點1.改善組織環境傳統組織的政治環境是建立學習型組織的最大障礙，因此，首要任務就是要克服傳統政治環境的障礙。盡量就是在組織的小環境中營造一個良好的氛圍，從建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流和無阻礙的組織環境。（四）學習型組織建設的要點1.改善組織環境（四）學習型組織建設的要點（續）2.克服學習障礙（1）經驗學習方式。人們總是習慣于觀察自己身邊的事物，然后發現問題并解決問題。但僅靠經驗學習方式，很難找到真正的原因。（2）本位主義障礙。組織學習一定要從系統的角度出發，不要局限于自己的小部門。（3）忽視內部障礙。針對問題找對“源頭”，組織應當認真反思，主動從自身的角度去尋找問題所在（四）學習型組織建設的要點（續）2.克服學習障礙（四）學習型組織建設的要點（續）3.建立學習型機構

學習型組織的建立，除了需要組織主觀上重視以外，還要把學習納入到組織機構中去，形成一套健全而有效的組織學習機制，從而充分保證學習型組織各項修煉的持久展開，保證傳統組織向現代學習型組織的順利轉變。（四）學習型組織建設的要點（續）3.建立學習型機構第五節培訓評估含義：培訓評估指的是采用一定的方式、方法對培訓所取得的成果進行衡量的過程。作用：（1）為了對所實施的培訓項目的優劣進行評價（2）同時也是信息的搜集過程，通過所搜集的信息可以反映出培訓過程中存在問題，有利于下次培訓的改善。第五節培訓評估含義：培訓評估指的是采用一定的方式、方法對一、培訓評估的意義1.通過對培訓進行評估，有利于培訓項目的改進2.有利于公司更好地安排預算3.有助于培訓心得和評估信息的交流，從而促使培訓資源獲得更廣泛的應用4.有助于實現對培訓的全程控制，從而使培訓需求的確定更加準確、培訓的動員工作更加有效一、培訓評估的意義1.通過對培訓進行評估，有利于培訓項目的培訓評估過程中存在的問題（1）高層管理者不重視評估，忽視培訓效果（2）培訓者大多不具備進行效果評估的技能（3）培訓者對于“評估什么”和“如何評估”并不清楚（4）培訓者害怕評估會揭示出一項被廣泛認可的培訓項目實際上并沒有取得預期的培訓效果。評估的真正目的絕不是為了說明一個培訓項目本身的優劣及價值，而在于通過培訓使員工獲得可能多的信息、知識和技能。培訓評估過程中存在的問題（1）高層管理者不重視評估，忽視培訓二、培訓評估方法克帕特里克四級評估法（反應、學習、行為、結果）回答了四個問題：（1）受訓者對培訓項目的哪些方面感到滿意？（2）受訓者從培訓項目中學到了什么？（3）通過培訓，受訓者的行為是否發生了變化？（4）行為的變化是否對組織產生了積極的影響？二、培訓評估方法克帕特里克四級評估法（反應、學習、行1.對反應的評估柯氏四級評估的第一級，及評估受訓者對培訓的感受和看法。一般通過對受訓者的情緒、興趣、注意力、贊成或不滿意方面的觀察和調查來獲得對培訓效果的基本評價。第一級評估多在培訓前或培訓中進行，常用的方法有調查法、面談法和觀察法。1.對反應的評估柯氏四級評估的第一級，及評估受訓者對培訓的2.學習學習為第二級評估，即以客觀和量化的方式測量培訓目標所確定的原理、事實、技術和態度的掌握程度。評估的主要內容包括：通過培訓能學到什么？培訓的內容和方法是否合適？培訓的學習過程是否滿足？是否達到受訓者原先期望等。第二級評估一般在培訓中或結束時通過考試的方式進行，也可以采取實地操作的方式。常用方式：課程期間或結束后的紙筆測驗、培訓效果的調查問卷、培訓心得等2.學習學習為第二級評估，即以客觀和量化的方式測量培訓目標3.行為行為評估時第三級評估。表示對工作績效的衡量。一般在培訓結束三個月后的工作中，或在實施與培訓內容相關的工作中進行。第三級評估主要分析培訓是否帶來了受訓者行為上的改變，衡量受訓者工作表現的變化。評估方法：局部調查和訪問3.行為行為評估時第三級評估。表示對工作績效的衡量。4.結果結果評估是第四級評估，用來描述培訓項目帶來的組織目標的實現。一般在培訓結束半年或一年后根據工作績效進行評價，或在與培訓內容相關的績效考核中進行培訓的終極評價應以組織的工作績效為標準——工作行為的改變帶來的是工作績效的提高第四級評估旨在判斷培訓是否有助于組織業績的提高。4.結果結果評估是第四級評估，用來描述培訓項目帶來的組織三、培訓效果的測定方案1.簡單測定：培訓后進行一次測定2.前后測定：培訓前后進行一次測定3.多重測定：培訓前多次測定，取其平均值；培訓后多次測定，取其平均值4.對比測定：選擇好培訓組，再用相同標準選擇對照組，分別進行測定，結果進行比較。三、培訓效果的測定方案1.簡單測定：培訓后進行一次測定四、培訓評估結果的反饋（一）反饋的必要性使受訓者對培訓所取得的成果以及存在的不足有清楚的認識；有效的評估結果可以增加員工的公平感，產生激勵的作用。個體能力的提高是組織目標實現的前提，因此個體基于反饋基礎上作出的提升自身能力的努力有助于組織整體績效目標的達成。四、培訓評估結果的反饋（一）反饋的必要性（二）反饋中存在的問題管理者不將結果告訴員工的原因：（1）管理者對自己所使用的評估方法缺乏足夠的自信（2）不愿意得罪下屬，尤其害怕負面評價（二）反饋中存在的問題管理者不將結果告訴員工的原因：（三）有效反饋的基本原則1.及時反饋要盡可能在相隔較短的時間內對員工的培訓效果提供反饋2.具體化反饋應強調具體行為，而不是只作一般性陳述，盡量避免使用模糊性信息3.對事不對人在反饋過程中，要注意措辭，不要使用對受訓者個人的能力和人格等方面判斷性的詞語。（三）有效反饋的基本原則1.及時反饋第六節培訓發展的趨勢1.培訓技術的現代化：技術的更新，促使培訓的成本降低2.培訓設計的系統化：基于整個組織系統考慮，促使各個部門之間的有機整合3.培訓機構的社會化：培訓機構的誕生，培訓行業的興起4.培訓地位的福利化：員工對于培訓需要的意識越來越強烈第六節培訓發展的趨勢1.培訓技術的現代化：技術的更新，本章總結培訓是公司為了有計劃地幫助員工學習與工作有關的綜合能力而采取的努力。現代培訓的目標，不僅只在于與工作直接或間接相關的知識和技能的傳授，還在于員工工作態度的培養和塑造。此外，培訓逐漸被當做一種保健和激勵的因素而應用。好的培訓需要系統的培訓設計。確定培訓需求、制定培訓計劃、培訓的實施、培訓成果的轉化本章總結培訓是公司為了有計劃地幫助員工學習與工作有關的綜合能-新部編版道德與法治八年級下冊基本經濟制度課件精品PPT-新部編版道德與法治八年級下冊基本經濟制度課件精品