人力資源報告2024/3/28人力資源報告人力資源評估人力資源總體狀況分析人員分類分析☆管理人員狀況分析☆技術研發人員狀況分析☆銷售人員狀況分析☆生產隊伍情況分析評估結論人力資源報告人員結構不合理：綜合事務和職能人員比例過大人力資源報告老員工較多整體來看，亞航擁有一支正處中壯年和較長工作經歷的員工隊伍，亞航的老員工是員工隊伍鮮明的特色；儲備后備隊伍是當前之需；人力資源報告知識素質偏低亞航員工教育背景偏低，將是亞航未來發展的最大問題人力資源報告高層管理人員年富力強平均年齡45.4年齡較長，工作年限較長，大都從亞航內部成長起來的領導者；思維模式易于趨同；人力資源報告高層管理人員知識層次較高教育背景較強，在各自的專業領域積累了豐富的經驗，現任崗位上領導隊伍上任時間不長；人力資源報告中層管理人員工作年限較長平均年齡40歲二級主管大多處于中壯年，工作年限很長，是從亞航基層提拔起來的干部，傾向于按過去模式辦事；人力資源報告中層管理人員半數上崗時間較短二級主管教育背景不強，工作經驗豐富，現職在崗時間不長。吸引外來的年輕高素質人才是當前的突出問題；人力資源報告基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡

結構上趨同三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況：多為中壯年、工作年齡長、亞航的老員工平均年齡38.7人力資源報告基層管理人員上崗時間相對較長三級主管學歷及職稱結構欠不足，專業素質不強，從業經驗也欠缺。人力資源報告職能部門人員老化平均年齡35.8一般管理人員的資歷結構與其他管理層非常類似，然而以職能部門的一般人員來衡量，年齡結構顯然老化人力資源報告一般管理人員學歷、職稱偏低教育背景較弱，職稱結構與崗位結構不對稱；從業經驗也不足人力資源報告技術研發人員出現斷層技術研發人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢——一頭是新技術人員，一頭是本廠的老技術員。從未來發展角度，需引入新的技術人才平均年齡33.7人力資源報告技術研發人員學歷偏低、從業經驗太短技術研發人員教育層次太低，職稱太低，從事研發時間短，研發能力不強。對亞航未來的發展將是一個嚴重的瓶頸人力資源報告銷售人員廠齡與工齡較長銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長，廠齡與工齡同步，也都是亞航的老員工平均年齡35.2人力資源報告銷售人員學歷背景太低銷售人員的教育背景層次較低，技術技能較低，難以適應未來亞航的發展需求人力資源報告生產工人相對年輕生產工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡人力資源報告工人從業經驗較豐富生產工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技能要求不高。但工人的從業經驗較豐富人力資源報告人力資源評估結論年齡結構偏老化從員工平均年齡來看，亞航員工正值年富力強、經驗豐富的時期；亞航的員工年齡結構不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結構偏老化；員工知識素質偏低員工的教育水平整體偏低，將是亞航未來發展面臨的最大問題技術人員的學歷偏低，研發能力極其薄弱是一個突出的問題專業素質不強職能部門的人員專業管理能力不強；管理人員絕大部分是從內部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；未來需求和問題68%員工在亞航有十年以上的廠齡，有相當一部分員工是幾代同廠。人際關系盤根錯節，改變過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大；急需引進年輕有專長、擁有現代技術與管理理念的后續人才;人力資源報告人力資源管理診斷人力資源報告沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源人力資源管理中的“優勝劣汰”原則在亞航中并不存在國有企業的管理體制導致亞航人員只進不出亞航仍承擔著江漢管理局人員上崗的義務和責任亞航自身條件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業急需的人才亞航股份1999年2000年人員流失率1%1.3%人力資源報告培訓內容單一，且效果不好大多數員工認為培訓中學到的知識對實際工作作用不大態度培訓管理培訓業務培訓綜合素質培訓態度培訓管理培訓業務培訓綜合素質培訓態度培訓管理培訓業務培訓綜合素質培訓態度培訓管理培訓業務培訓綜合素質培訓科研單位市場部車間職能部門培訓內容資料來源：KPMG問卷分析人力資源報告由于培訓內容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓的戰略意圖及對各員工的期望培訓已成為一種福利，喪失本來意義公司意圖亞航員工感知知識技能傳授接受知識技能亞航員工多認為培訓是公司的福利，要多多爭取參加通過培訓讓亞航人員感到公司有自身發展規劃；公司重視員工的培養培訓內涵培訓外延訪談中員工表達公司培訓必須多申請，否則無份！信息錯失人力資源報告考核各環節均存在問題造成考核最終失效考核目標考核設計單一化考核指標過于繁瑣考核指標不易量化考核流于形式考核缺乏反饋考核失效考核體系無法形成閉環，無法帶來正確的工作評價和績效改進，失去考核意義！人力資源報告考核指標設計單一績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準去衡量多個部門是不對的量化性：績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標；針對性：對于不同部門不同崗位，依據工作內容和流程不同績效考核指標是不同的現行績效評價標準中，績效指標只是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效考核指標差別不大；績效考核指標設計現狀人力資源報告考核指標過于繁瑣且難以量化330個280個亞航考核指標制造部門考核指標《江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評管理辦法》摘抄

正確制定…采取積極有效的控制方法和手段…積極培養指導…始終保持良好的協作態度…積極采取科學有效的管理辦法…—指標難以量化人力資源報告考核過程流于形式“人均80分”的實際現象部門考核平均80分的規定平均主義的結果使考核完全失去意義人力資源報告激勵中，獎金與業績考核沒有真正的掛鉤，無法激發員工的工作熱情、積極性員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質對任務的認識工作績效外在獎賞內在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型—評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現象，激勵失效—獎金不能與公司業績真正聯系，長期如此將無法激發和保持員工的工作熱情和努力人力資源報告崗位工資制設計不合理資料來源：KPMG問卷分析3%71%26%說不清不愿意愿意71%的調查員工不愿意到一個薪點更低但更能發揮自己才干的崗位上去—崗位工資制產生向薪點高崗位單向流動現象，經驗人員流失存在同崗同酬不同工作量的現象：例如成本中心與會計處的報銷員崗位人力資源報告薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系不同的部門和崗位應該采用不同的薪酬體制。例如：市場部門薪酬銷售提成占較大比重基礎研究部門固定工資較高新產品設計部門薪酬應和產品銷售情況掛鉤—薪酬體制設計應該考慮部門特點薪點工資制是亞航現行唯一的工資制度各不同部門均實行薪點工資針對不同部門和崗位薪點設計上的差別不足以體現部門的不同特色—亞航現狀人力資源報告薪酬內部不公,造成職工收入滿意度低與公司其他部門人員相比，大多數員工對本部門收入水平不滿意資料來源：KPMG問卷分析人力資源報告薪酬外部不公,難以引進外部人才49%20%25%5%1%人資料來源：KPMG問卷分析與在外單位的同學、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意人力資源報告薪酬自我不公，導致員工能動性不高資料來源：KPMG問卷分析與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意人力資源報告沒有職業生涯發展規劃,導致無法引導亞航員工將個人目標與組織目標協調一致個人發展設想員工所感知的亞航發展A有強烈的個人發展目標,不看重在亞航的發展，將亞航作為培訓中心,提高自身素質,等待機會。但機會未必是亞航的機會B有個人的發展目標,希望并相信隨亞航業務的發展自己也會有所發展，先提高自身能力，但能力未必與亞航的需要相符C無個人的發展想法,亞航很穩定安逸,在亞航混下去BBBBAAAACCCC員工的幾種心態一般亞航的員工積極性不高人力資源報告沒有職業生涯發展規劃,導致無法引導亞航員工將個人目標與組織目標協調一致55%34%8%3%人半數以上的被調查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發揮！3%38%59%很大一般基本無半數以上的員工認為晉升基本沒有希望，信心不足人力資源報告亞航現在所倡導的企業文化并未真正形成國有企業特色的企業文化改制后積極倡導的企業文化現實中存在的企業文化脫胎于國營工廠的亞航，企業文化中天生繼承了國有企業的特色改制后所倡導的新文化，與亞航現實又有一定的差距現實中的亞航企業文化是國企特色為主并向現代企業轉變的的混合體人力資源報告長期國有企業歷史,導致職能部門產生官僚作風,沒有服務意識資料來源：KPMG問卷分析職能部門的服務質量在絕大