XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例2024/3/25XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)組織變革，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)穩(wěn)步增長，成功降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)的組織運(yùn)營能力是ZDK公司2002年的四大戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對其進(jìn)行關(guān)鍵成功要素分解實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長銷售收入的穩(wěn)定增長投資收益的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長成本費(fèi)用的有效控制新的業(yè)務(wù)方向的開拓原有業(yè)務(wù)深挖加強(qiáng)管理投資項(xiàng)目清理原有不良投資發(fā)展公共關(guān)系與客戶關(guān)系，提升ZDK的品牌實(shí)現(xiàn)ZDK公司的組織變革完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理體系建立公開公平的績效管理體系建立完善的員工發(fā)展體系建立高效的信息管理系統(tǒng)成功降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)ZDK2002年總體目標(biāo)提升組織運(yùn)營能力降低市場信息風(fēng)險(xiǎn)提高項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確性有效的控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)糾紛的處理能力提升ZDK的資信水平加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制體系加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能提高人力資源規(guī)劃和管理能力加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管理能力保證信息管理系統(tǒng)的有效使用準(zhǔn)確全面的完成審計(jì)工作保證高效的行政服務(wù)創(chuàng)造和維護(hù)有凝聚力的企業(yè)文化XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例將“實(shí)現(xiàn)ZDK公司的組織變革”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度說明：項(xiàng)目考核指標(biāo)是一次性考核指標(biāo)，以上每個項(xiàng)目的完成時(shí)間根據(jù)公司制定的年度工作計(jì)劃確定，同時(shí)確定應(yīng)當(dāng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；該項(xiàng)目的完成情況只計(jì)入當(dāng)期的考核指標(biāo)，考核可以在項(xiàng)目完成時(shí)進(jìn)行，也可以在考核期末進(jìn)行XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例將“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的穩(wěn)步增長”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例將“成功降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例將“提升組織運(yùn)營能力”的目標(biāo)分解到部門層面，以決定各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核對象和考核頻度XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例將各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考核頻度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇以五分制對各目標(biāo)評分，關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標(biāo)，如果符合此標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)過多，將進(jìn)一步討論確定重要性：從公司角度看，該目標(biāo)對于實(shí)現(xiàn)其對應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度可衡量性：從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述可控性：從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任，并且基本上可以通過自己的努力達(dá)到目標(biāo)考核頻度：考核頻度分為“項(xiàng)目”、“半年”和“年度”項(xiàng)目：該頻度的指標(biāo)考核內(nèi)容是一次性事件，按照該任務(wù)完成的時(shí)間確定指標(biāo)考核的時(shí)期半年：該頻度的指標(biāo)是常規(guī)考核指標(biāo)，每個考核期都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行考核年度：該頻度的指標(biāo)每年只考核一次，一般在年終進(jìn)行XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到工程事業(yè)部并進(jìn)行了初步篩選工程事業(yè)部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對工程事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年工程事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到進(jìn)出口事業(yè)部并進(jìn)行了初步篩選進(jìn)出口事業(yè)部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對進(jìn)出口事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年進(jìn)出口事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到計(jì)財(cái)部并進(jìn)行了初步篩選計(jì)財(cái)部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對計(jì)財(cái)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年計(jì)財(cái)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到總經(jīng)理工作部并進(jìn)行了初步篩選總經(jīng)理工作部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對總經(jīng)理工作部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年總經(jīng)理工作部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到戰(zhàn)略發(fā)展部并進(jìn)行了初步篩選戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略發(fā)展部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年戰(zhàn)略發(fā)展部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到人力資源部并進(jìn)行了初步篩選人力資源部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對人力資源部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年人力資源部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例通過和人力資源部經(jīng)理的溝通，刪除了三項(xiàng)不重要的考核指標(biāo)，對兩個重要指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解和調(diào)整，得到基本可行的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)保留的考核指標(biāo)培訓(xùn)體系建立工作完成進(jìn)度出國手續(xù)辦理工作投訴率調(diào)整的考核指標(biāo)職級薪資體系規(guī)劃工作完成進(jìn)度關(guān)鍵崗位后備人才儲備達(dá)標(biāo)率部門管理費(fèi)用/部門彈性管理費(fèi)用控制率招聘計(jì)劃流程制定工作完成進(jìn)度人才選拔機(jī)制制定工作完成進(jìn)度刪除的考核指標(biāo)人力資源部門的管理費(fèi)用占公司總體成本的比例很小，彈性不大，過去幾年基本沒有變動，沒有控制的必要招聘計(jì)劃流程和人才選拔機(jī)制的制定工作量較小，復(fù)雜程度較低，可納入部門基本工作，而且設(shè)計(jì)考核權(quán)重很低，為突出工作重點(diǎn)也可不予考核職級薪資體系的規(guī)劃工作量較大，是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系實(shí)施的前提，建議分解為定編定崗和崗位職責(zé)的確定、職級薪資體系規(guī)劃兩個考核指標(biāo)關(guān)鍵崗位后備人才儲備達(dá)標(biāo)率需要以關(guān)鍵崗位的確定和人員能力評估為前提，該項(xiàng)工作可以在崗位職責(zé)確定之后進(jìn)行，預(yù)計(jì)最快下半年才可能開始著手后備人才儲備。建議將該指標(biāo)調(diào)整為關(guān)鍵崗位人才儲備情況調(diào)查和人才儲備計(jì)劃的制定溝通后的考核指標(biāo)職級薪資體系規(guī)劃工作完成進(jìn)度定編定崗和崗位職責(zé)確定工作完成進(jìn)度關(guān)鍵崗位人才儲備情況調(diào)查和人才儲備計(jì)劃制定工作完成進(jìn)度培訓(xùn)體系建立工作完成進(jìn)度出國手續(xù)辦理工作投訴率刪除和調(diào)整的原因XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例通過人力資源部經(jīng)理和其上級主管的溝通，進(jìn)一步落實(shí)了考核指標(biāo)和權(quán)重，并確定了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到審計(jì)部并進(jìn)行了初步篩選審計(jì)部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及初步篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對審計(jì)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年審計(jì)部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在過渡期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，將公司總體目標(biāo)分解到黨群工作部并進(jìn)行了初步篩選黨群工作部可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)及篩選XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例在初步篩選的基礎(chǔ)上，對黨群工作部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)合并或調(diào)整，得到2002年黨群工作部的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（建議）XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法建立KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實(shí)例分析XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例事業(yè)部年度KPI指標(biāo)職能部門年度KPI指標(biāo)1.利潤和人均利潤率1.公司總利潤額2.簽約額 2.職能計(jì)劃完成情況3.現(xiàn)金流完成情況3.部門費(fèi)用控制4.客戶滿意度4.內(nèi)部滿意度5.內(nèi)部滿意度5.部門建設(shè)

6.研發(fā)—研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行—研發(fā)費(fèi)用控制7.部門建設(shè)—項(xiàng)目管理—ISO管理2001年XXX公司對各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標(biāo)

事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評估指標(biāo)，公司根據(jù)相關(guān)項(xiàng)目調(diào)整季度評估指標(biāo)舉例XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例2001年XXX公司對職能部門KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例XXX公司事業(yè)部內(nèi)部KPI指標(biāo)的逐級分解總經(jīng)理利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)XXX部門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項(xiàng)目管理部門費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計(jì)劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費(fèi)用控制客戶滿意度內(nèi)部滿意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量現(xiàn)金流項(xiàng)目現(xiàn)金流執(zhí)行客戶滿意度項(xiàng)目管理技術(shù)支持項(xiàng)目業(yè)績XXX部門業(yè)績內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)舉例XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例季度KPI評分表實(shí)例指標(biāo)新客戶開發(fā)數(shù)量銷售額完成率利潤計(jì)劃完成率部門費(fèi)用率

權(quán)重30%30%30%

10%資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部部門經(jīng)理以上人員季度KPI評分表KPI綜合評分得分目標(biāo)值實(shí)際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時(shí)間部門職務(wù)XXXXX部副經(jīng)理2002.1達(dá)標(biāo)率67%119%104%

107%XX部舉例XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例約定考核期的獎金計(jì)算方法月獎計(jì)算公式月度獎=當(dāng)期基本工資╳部門月獎系數(shù)╳KPI綜合評分月（季）度獎系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)各部門KPI評分表(每期KPI評分結(jié)果）例：某經(jīng)理月基本工資3000元，月度獎系數(shù)0.14，月度KPI綜合評分3月度獎＝3000*0.14*3＝1260元

例：某經(jīng)理月基本工資3000元，季度獎系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分3季度獎＝3000*3*0.1*3＝2700元

季獎計(jì)算公式季度獎=當(dāng)期基本工資╳部門季獎系數(shù)╳KPI綜合評分KPI綜合評分部門月（季）獎系數(shù)月基本工資舉例XX公司KPI考評體系設(shè)計(jì)案例中高層經(jīng)理年度KPI考核報(bào)告KPI得分得分對KPI得分的簡要評價(jià):中高層管理人員年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：KPI指標(biāo)新發(fā)展客戶數(shù)量銷售額完成率利潤計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經(jīng)理2001.12XX部門本年度占用資金過多，管理費(fèi)用過大據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處