物流與供應鏈管理案例分析

——家樂福的物流

2024/3/241家樂福供應鏈[1]

目錄一、家樂福集團介紹

1.家樂福現狀

2.家樂福店名與商標

3.家樂福的成長歷程

4.家樂福在中國

5.家樂福在全球的撤出情況

二、家樂福的經營定律三、家樂福物流運作

1.供應商直供的模式

2.通道收入盈利四、家樂福物流運作特點五、啟示2024/3/242家樂福供應鏈[1]一.家樂福集團介紹1.家樂福現狀

家樂福集團（Carrefour）成立于1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。1999年與普美德斯（Promodes）合并后，成為歐洲第一、世界第二大的零售商。家樂福集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。

2024/3/243家樂福供應鏈[1]2024/3/244家樂福供應鏈[1]2.家樂福店名與商標

Carrefour在法語中的意思是“十字路口”，起因為1963

年開始營業的第一家家樂福量販店，就在法國某地的十字路口旁，且該店亦是家樂福在世界面積最小的店面。

Carrefour這個企業標志第一次出現是在1966年，其設計概念取自法文商標字首C，C的右端延伸一個藍色箭頭，左端一個紅色箭頭，象征四面八方的客源不斷地向著Carrefour聚集。

Carrefour是該公司的法文名稱，在中文里翻譯成“家樂福”其意義是取“家家快樂又幸福”的意思，而這個名稱就成為該集團在大中華區的中文商標。2024/3/245家樂福供應鏈[1]3.家樂福的成長歷程

1959年家樂福集團由付立葉和德福雷家族創建；1963年家樂福首創了一種全新的業態——大賣場（Hypermarket）；1970年家樂福股票在巴黎證券市場上市；1989年家樂福大賣場首次在亞洲開業（臺灣）；1995年家樂福在中國大陸首開大賣場；1999年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人；2001年家樂福成為最國際化的零售企業，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區；2004年家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當地第二大零售商；2005年家樂福宣布改變公司管理結構；2006年將原與法國佳信銀行合作的簽帳卡取消，改成與臺灣聯邦銀行合作推出之家樂福聯名信用卡與家樂福萬用金融卡。2024/3/246家樂福供應鏈[1]4.家樂福在中國1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的超級購物廣場：北京創益家店，產生了深遠的影響。其新型的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂福”和“一站式購物”等理念得到了廣大消費者的青睞和厚愛。1995年家樂福在中國開設了第一家大賣場1996年成功進入上海和深圳1997年進入天津市場1998年成功進入重慶、珠海、武漢、東莞2000年配合迅速發展的需求，家樂福開設了五家大賣場2001年家樂福積極聲援2008北京申奧2002年家樂福在20個城市開設了35家大賣場,家樂福積極支持上海申博2003年家樂福在杭州開設了第40家分店,迪亞折扣店進入上海和北京2004年冠軍超市在中國開設第一家分店2005年家樂福在中國重慶開設第60家分店2006年10月，家樂福的全球第1,000家大賣場于北京郊區開幕2007年家樂福在中國新增門店19家，總店數達到109家，繼續蟬聯中國第一賣場品牌2008年家樂福計劃擴店130家，其中包括在上海新增門店5家2009年新開門店18家截至2010年1月20日家樂福中國內地門店總計157家2024/3/247家樂福供應鏈[1]2024/3/248家樂福供應鏈[1]2024/3/249家樂福供應鏈[1]5.家樂福在全球的撤出情況按照家樂福公司不達前三名即撤出的原則，家樂福在全球的撤出情況：家樂福于60年代退出英國市場；

1993年，家樂福不得不關閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。繼而，家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。

1999年，家樂福在香港苦苦經營了3年之后，宣布退出香港市場。2004年，家樂福出售了在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份

2004年，家樂福則先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市

2005年家樂福退出捷克，家樂福將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場轉讓給TESCO。

2005年家樂福退出墨西哥：家樂福出售在墨西哥的29家大型綜合超市以及2005年的兩個綜合超市項目給當地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型綜合超市）向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當地的31家店鋪(包括今年即將完工開張的兩家)。

2005年家樂福退出日本：

2006年，進軍韓國十年后，家樂福退出韓國，韓國衣戀（Eland）集團花15億歐元（約合20.7億美元）買下當地32家法國零售業巨頭家樂福的分店，并由此開始了集團重組。而此前家樂福韓國公司因從事不公平交易被該韓國公平交易委員會處以約146萬美元的罰款。

2006年在西部二線城市西安遭遇了滑鐵盧：作為家樂福進駐西安的第一個店——北大街店不得不在年底黯然撤退。家樂福的這家分店從開業到關閉只有短短一年，這在家樂福的開店歷史上是鮮見的。據悉，家樂福將為此付出近1700萬元的賠償。

2007年,家樂福，賣出掌握的大賣場企業DistributiesAG的50%的股份，退出瑞士市場。

2009年，據俄國際文傳10月16日報道，歐洲大型零售商法國家樂福決定出售其在俄經營的產業。2024/3/2410家樂福供應鏈[1]

二、家樂福的經營定律

家樂福的成功在于精細、科學的管理，主要表現在6個方面：選址的科學化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡潔的組織結構、經營理念及高效現場管理，完整的企業文化和強烈的防損意識。2024/3/2411家樂福供應鏈[1]一、選址科學化

1、開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開在巴黎南效一個小鎮的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準則。

2、3－5公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標準。在中國一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。

3、外聘公司進行市調。一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司。

4、靈活適應當地特點。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。2024/3/2412家樂福供應鏈[1]二、強大的商品管理機構

1、在全球采購商品。一個商品進入家樂福，廠商首先要與總部談判取得認可，各分店通過系統訂貨，不進系統，無法結算。家樂福設有國際商品部，負責在全球尋找資源，介紹給各國家樂福店的采購部門，采購部門向他們訂貨。家樂福通常是一種商品全球銷售。

2、建立強大的商品管理機構。商品是店鋪運營的中心，家樂福十分重視商品管理。公司設立商品部總監，管理5個商品部。即快速消費品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個商品部設有總監，管理7個職能部門，即銷售發展部、全國談判部、業務發展部、物價部、品牌部、開發部、培訓部。2024/3/2413家樂福供應鏈[1]三、強大的電腦支持功能

1、電腦功能。以電腦為主，人繞著電腦轉。家樂福電腦發揮著11大功能，即訂單管理、自動補貨、收貨、退還廠商、價格變動、店間移庫、課部門間移庫、庫存調整、盤點、查詢、報告。

2、查詢與報舉功能。（1）銷售查詢（即時性）：銷售額、銷售量（從而算出平均價）、顧客數。（2）商品流動報告：某種產品從生到死的報告（單品記錄），這些商品的具體走向。它是尋找損耗原因的工具。（3）自動補貨報告：提供建議定單，供貨商編碼、定件數量、進價、售價、毛利率、贈品量件數、訂到貨天數、目前存貨、在途商品量、每天每月平均銷售、現月銷售量、建議采購量。（4）促銷分析報告：促銷商品、價格、當天銷售量、銷售額、前四周平均銷售額。（5）最大銷售額分析報告（20%A類商品如何管理）：單品、售價、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店營業額的50－52%占不到，品種有問題）。（6）每日變價報告：商品、銷售量、舊價格、新價格、減價損失錢數、促銷名稱、時間2024/3/2414家樂福供應鏈[1]四、簡潔的組織結構

1、建立簡潔的機構。家樂福店鋪由店長負責管理，店長有了，指定一個處長負責。另外有值班經理（處長或服務部門課長）。

2、樹立家樂福特有的經營理念。家樂福經營理念有5條：一次購足、超低售價、免費停車、自助服務、新鮮品質。

3、現場管理。家樂福店鋪的現場管理主要表現為巡查管理。（1）巡視管理。用巡檢表控制，可分為好、差和有待改進兩個標準。具體項目包括：高價品店房是否上鎖、有無開箱、賣場是否缺貨、倉板誰好、無條形碼商品是否放在待加工區、照明浪費否、衛生安全否。（2）商品部經理每日必做：詳細巡查貨架；條形碼與價格相符；商品是否缺貨；檢查系統報告；促銷商品單獨訂貨；依每月報告制訂促銷、定貨；檢查價簽和說明書；根據總部電腦指導改變陳列面，銷售額大的加大陳列面。100個品種不超過3次補貨；檢查安全和清潔。（3）細致巡查：清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區、陳列標準，掃描測試，安全等。2024/3/2415家樂福供應鏈[1]五、強烈的防損意識

1、日常損失防范（保安）隊伍。（1）三米原則：每個員工在你三米之內就問候顧客，非賊會認為有禮貌，賊會擔心而放棄偷竊。（2）后倉管理：不許有開箱、不許有代用箱，否則財碼；高于商品平均價，高單價商品鎖上，有保安見證。（3）條碼管理：條碼掉換是損失重要的原因。供貨商買條碼同去購，很危險。（4）收銀錢管理：每月允許40元以內長短額，長的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏掃每天超過1000元，還有沒查的；整箱的要開箱。（5）磁碼原則：紡織品、鞋、CD／VCD，煙，酒都貼，每家商場用2－2.5萬元。（6）提包控制原則：采取存包制度。提供防盜包，女士隨便。

2、周期盤點／大盤點。做出不流動商品報告（或條形碼錯、或丟等）、負庫存報告（一查到底，找到原因）和進行免費贈品控制（單獨控制）。

3、審計制度。定期對商場日常營運主要環節進行核查。不向店長匯報，向總裁匯報。以保持商場營運標準，提供現場培訓指導。2024/3/2416家樂福供應鏈[1]

三.家樂福物流運作

1.家樂福的物流供應

從進入中國市場，家樂福靈活適應的采取相應的管理模式，把地方采購和店長負責制相互結合，因地制宜經營物流。

直供的模式

由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主。家樂福只需要供應商接上它的訂單生成系統，再給其一個最后期限，就完成它的貨物訂購。圖示如下：2024/3/2417家樂福供應鏈[1]2024/3/2418家樂福供應鏈[1]

這樣做的好處主要有以下幾方面：

送貨快速、方便。由于供應商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。便于逆向物流商品的退換貨，處理過時、過期等滯銷商品。采用供應商直送商品的模式，零售商與供應商的聯系和接觸比較頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速。節省了物流費用，降低了產品成本。2024/3/2419家樂福供應鏈[1]第三方物流供應

家樂福為了節約成本，打破單調的物流配送模式，除了供應商直接送貨外，還積極發展第三方物流。以北京地區為例，主要有上海成協，朝百批發，大榮物流等幾家公司給家樂福做產品配送。

2024/3/2420家樂福供應鏈[1]2024/3/2421家樂福供應鏈[1]2.家樂福的通道收入盈利通道收入的盈利模式

通道收入是零售商向供應商收取的各種收入（返利和進場費），這種收入不是零售商承擔銷售職能而獲得購銷差價，而是一種價外收入，是新職能增加的價值，其多少取決于與供應商的博弈。

2024/3/2422家樂福供應鏈[1]盈利關系如下2024/3/2423家樂福供應鏈[1]通道收入供應商和零售商的作用分析零售商

1.設立門檻，與優秀供應商合作，保障供應商的質量，淘汰不符合家樂福體制條件的企業;2.確保質量，高額的通道費用是供應商向家樂福質量保證金；

3.創造盈利，收取的各項費用占到營業額的20%-30%,保證了企業的盈利；

4.降低了價格，增強了市場競爭力。供貨商

1.門店具有展示功能，貨架數量有限，要搭建銷售平臺；

2.保障大批量進貨，對雙方都是規模效應；

3.通道費用是連續繳納的，保障了交易的連續性，密切二者的關系；

4.對自己的商品獲得促銷的主動權。2024/3/2424家樂福供應鏈[1]四.家樂福物流運作特點

家樂福集團在過去的幾十年中，發展成為以連鎖化、信息化和規模化為特征的零售業。家樂福物流的實質是五個統一，即統一采購，統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。而統一配送是家樂福集團核心競爭力的一個重要部分。2024/3/2425家樂福供應鏈[1]家樂福的物流特點有：變價快：即商品的進貨價格變動快：通常家樂福經營的快速消費品的價格隨著市場供需的會有較快的變化，同時生產商或零售商的促銷頻繁引起經常變價。訂單頻繁：連鎖零售的店