職員激勵機制方案人力資源是現代企業戰略性資源，也是企業發展最關鍵原因，而激勵開發是人力資源關鍵手段。企業實施激勵機制最根本目標是正確地誘導職員工作動機，使她們在實現組織目標同時實現本身需要，增加其滿意度，從而使她們主動性和發明性保持和發揚到最好狀態。建立一套科學有效激勵機制直接關系企業生存和發展。在企業激勵機制創建中，不能忽略人需要作用，只有建立以人為本激勵機制，才能使其在企業生存和發展中發揮巨大作用。一、職員基礎需要（本中心工資激勵制度）激勵起源于需要。作為企業經營者首先應該了解職員除了薪酬和福利待遇等最基礎需要之外還存在著如安全需要、歸屬需要、社會需要、自我價值實現需要等多方面需求。物質需要僅僅是職員基礎需要一個方面。實際上職員需要是多個多樣，不一樣人有不一樣需要，職員共同需要就是企業需要。大家有了需求才會有動力，當然職員需求必需是她經過努力后才能達成，這么才能起到激勵作用。所以，建立合理有效激勵機制，就必需依據職員需要對激勵目標和方法進行具體研究，采取多方面激勵路徑和方法和之相適應，在“以人為本”職員管理模式基礎上建立企業激勵機制。從本中心激勵模式來分析，職員滿意度達不到理想程度，難以留住人才。二、激勵基礎方法通常來說，依據需求不一樣，可將激勵分為四大類；成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。(一)成就激勵近代著名管理學家麥克利蘭明確將人在基礎需求(生理一安全)之上部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不一樣層次。在人需求層次中，成就需要是人一個相對較多需求層次。成就激勵基礎出發點是伴隨社會發展、大家生活水平逐步提升，越來越多人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多是為了取得一個成就感，從實際意義上來說，成就激勵是職員激勵中一類很關鍵內容。成就激勵依據它作用不一樣，又可分為組織激勵、楷模激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。（二）能力激勵在滿足人需求時，不可能每一個層次需求全部全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人個體就會轉向追求其它方面需要。所以，企業經營者要經過培訓激勵和工作內容激勵等手段不停提升職員個人能力，從而在深入以激勵方法滿足職員期望生活愈加美好新需求同時滿足企業發展需要。比如，培訓激勵是對青年職員較有成效一個激勵方法，經過培訓，能夠提升職員實際目標能力，為其負擔更大責任、更高挑戰性工作和提升到更關鍵崗位發明條件。現在，在很多大企業中，培訓已成為一個正式獎勵，和激勵職員經過不停提升本身能力提升和改善工作品質一個方法。又如，工作內容激勵。企業經營應采取靈活派工方法，讓職員干其最喜愛工作或由職員自主選擇自己工作，經過這種方法安排工作，不僅能夠大大提升工作效率，而且會產生很好激勵作用，但這種方法需要經營者必需了解職員工作愛好和各自專長，并含有良好工作掌握能力，只有這么才能確保工作內容激勵能夠發揮應有作用。(三)環境激勵提倡以人本激勵機制必需多方了解職員需要，包含職員對工作環境需求。環境包含企業文化環境和客觀工作環境兩個范圍。滿足職員環境方面需求，一是政策環境和企業文化激勵。企業政策環境和企業文化息息相關，企業應努力爭取建立一個重視人力資源，把職員看成“社會人”、“決議人”甚至是“自己人”，最大程度地發揮職員潛力，調動她們主動性、主動性和發明性文化氣氛，并在這么企業文化大環境下確立本企業政策環境。二是客觀環境激勵。職員客觀環境是指職員工作環境、辦公設備、環境衛生等方面。為職員發明一個優美、平靜和舒適客觀環境能大大地提升職員工作效率。(四)物質激勵物質激勵是最一般和最為人熟知一個激勵方法，它關鍵包含薪酬、福利待遇等方面，是一個基礎激勵手段。物質激勵決定著職員基礎需要滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現等高層次需要滿足。所以，企業經營者應在以人為本激勵機制中針對物質激勵進行關鍵研究。以往傳統簡單漲工資、發獎金方法因為不能明晰激勵理論中激勵和確保作用，所以成效并不顯著，很多企業已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新表現以人為本管理思想激勵方法。如：現金期權制激勵，這種激勵方法是以科學合理考評指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方法現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方法往往和年薪制或風險抵押等相結合，采取“傳統支薪制+支付方法創新”模式，使以往短期激勵變成長久激勵，不僅能夠使職員長久保持良好工作熱情，而且能夠避免工作中短期行為。職員持股制方法能夠使全體職員共同成為企業全部者并參與企業經營、管理和利潤分配，含有經典合作經濟性質。這種激勵方法因為滿足了職員多方面需求，所以能夠產生巨大激勵作用。

三、建立有效激勵機制要注意處理多個問題（一）物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是經過物質刺激手段，激勵職職員作。它關鍵表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類第一需要，是大家從事一切社會活動基礎動因。所以，物質激勵作為激勵關鍵模式，也是現在中國企業內部使用得很普遍一個激勵方法。伴隨中國改革開放深入發展和市場經濟逐步確立，“金錢是萬能”思想在相當一部分人頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職員主動性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵過程中，花費多，預期目標卻并未達成，職員主動性不高，反倒貽誤了組織發展契機。尤其是部分企業在物質激勵中為了避免矛盾實施不偏不倚標準，這種平均主義分配方法很不利于培養職員創新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了職員主動性。而且現在中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。我們全部知道人類除了有物質上需要外還有精神方面需要，所以企業必需把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大職員主動性。（二）建立多跑道、多層次激勵機制激勵機制是一個開放系統，要伴隨時代、環境、市場形式改變而不停改變。以聯想集團為例，聯想多層次激勵機制實施是發明奇跡一個秘方。這表現在她們在不一樣時期有不一樣激勵機制。企業對80年代第一代聯想人關鍵重視培養她們集體主義精神和物質生活基礎滿足。進入90年代以后，依據新一代聯想人對物質要求更為強烈、并有很強自我意識特點聯想制訂了新、合理、有效激勵方案，那就是多一點空間、多一點措施，依據高科技企業發展特點激勵多條跑道。比如讓有突出業績業務人員和銷售人員工資、獎金遠遠高于她們上司，使她們能安心現有工作，不再認為只有做官才能表現價值從而煞費苦心往領導崗位上發展。因為做一名成功設計員和銷售員一樣能夠表現出自己價值，這么她們就會把全部精力和才華全部投入到最適合自己工作中去，進而發明出最大工作效益和業績。聯想集團一直認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這么才能使職員真正安心在自己崗位上工作。（三）充足考慮職員個體差異，實施差異激勵標準激勵目標是為了提升職員工作主動性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業調查認為影響工作主動性關鍵原因也就是激勵原因有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身含有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升多個方面。這些原因對于不一樣企業所產生影響排序是不一樣。對于國外企業影響工作主動性關鍵原因排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發展、福利酬勞。國有企業影響工作主動性關鍵原因排序為公平和發展、認可、工作條件、酬勞、人際關系、領導作風、基礎需求；中外合資企業影響工作主動性關鍵原因排序為成就和認可、企業發展、工作激勵、人際關系、基礎需求、自主。由此可見，企業要依據不一樣類型和特點制訂激勵制度，在制訂激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性職員相對而言對酬勞更為看重，而男性則更重視企業和本身發展；在年紀方面，通常20-30歲之間職員自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，所以“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間職員則因為家庭等原因比較安于現實狀況，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷人通常更重視自我價值實現，除物質利益外更看重精神方面滿足，比如工作環境，工作愛好、工作條件等，這是因為她們在基礎需求能夠得到保障基礎上進而追求精神層次需要，而學歷相對較低人則首要重視是基礎需求滿足；在職務方面，管理人員和通常職員之間需求也有不一樣，所以企業在制訂激勵機制時一定要考慮到企業特點和職員個體差異，這么才能收到最大激勵效力。總而言之，不管什么樣企業要發展全部離不開人發明力和主動性，所以企業一定要重視對職員激勵，依據實際情況，多方分析研究，采取多項方法和方法，綜合利用多個激勵機制，把激勵手段和目標結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和職員需求開放激勵體系，使企業在猛烈市場競爭中立于不敗之地。構建現代企業激勵機制部分思索激勵對于調動企業全體職員主動性起著關鍵作用，怎樣建立一個適應企業實際情況激勵機制顯得格外關鍵。我們從部分實際常見企業激勵問題分析出發，來思索一下什么是可行激勵機制。（一）確定以經濟利益為關鍵激勵機制，但高薪是否為強勁激勵方法？現代企業中有大家有一個錯誤認識，象職員激勵問題，認為只要給她們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住職員，激勵職員，其它一切問題也全部好處理。但情況并不是這么。高薪并不是有效激勵方法顯而易見問題，一個職員在企業中取得工資多少和怎么取得是完全不一樣兩碼事。企業老總給職員不管多少工資，并不能確保此職員一定賣力地為她效勞，即使她出于感恩可能會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一個是給職員固定工資，但沒有獎金；另一個是沒有固定工資，但依據職員業績，從利潤中分成。設想一下，不說兩個工資機制下職員個人收入，但從職員工作態度上，二者肯定有所差異。從職員角度來說，她更愿意從事一個有固定收入工作，所以她更偏好于到設置第一個工資機制單位工作；但從企業角度看，第二種工資機制更利于激勵職員。所以，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿區分。低薪也是篩選職員有效機制新設企業和比較成熟大企業之間激勵機制應有所不一樣。對于一個新設企業來說，資金實力不強，現金流量通常而言比較擔心，而且新設企業較難從金融機構貸到資金。所以，新設企業應該降低在現金方面支出。高薪對新設企業而言不太可行。對于一個新設企業，招聘職員時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業心強人，而且低薪將那些只圖物質利益人拒之門外，擺在新設企業面前較關鍵問題是怎樣將短期激勵和長久激勵很好地結合起來，穩定職員隊伍。這本身有利于保持整個隊伍士氣。應設計實際可行薪酬方案企業內部不一樣職員，其個人偏好也有所不一樣。對于企業自己認為應該培養關鍵職員人能夠考慮采取職位、股權而非獎金來激勵。對于通常職員，收入方面獎勵可達成其努力工作目標。而對于不一樣年紀職員，也應采取不一樣激勵方法。一個較大年紀職員來應聘，她不可能奔著事業來，對于這么職員，薪酬而非股權才是更適宜激勵。而且，對于她們而言，追求穩定性是該年紀層次特點，另外，工資組成上，固定工資要占較大百分比，獎金百分比合適地降低部分更為實用。而對于大學畢業生來說，提供一個讓其充足發揮才能和潛力環境和職位上激勵更為有效。對于這么人，工資組成中固定工資百分比小部分，而獎金百分比應高部分，不失為一個愈加好方法。（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見問題企業老總們全部想經過自己激勵方法來調動職員主動性來為她們工作，但實際激勵效果卻不那么顯著。她們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵胡同。問題之一：士氣低落才激勵很多管理者全部認為激勵上常規性工作，無須花太多精力。其結果呢，至到企業內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵關鍵性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動職員主動性，留住人才。

問題之二：物質激勵和精神激勵有失偏重，形式單一現實中，部分企業老總并不總是考慮職員內心需要，即馬斯洛高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，全部給物質激勵，形式單一，造成激勵邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。所以，在激勵時必需將物質激勵和精神激勵進行有機結合，必需在形式上多樣化，這么才能確保實現激勵效應最大化。在激勵前，一定要搞清楚職員最需要什么，而且想方設法滿足她，而且形式靈活，才能有利于激勵效果。問題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了優異職員工作主動性企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪番坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，優異不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無工具。問題之四：缺乏考評依據，激勵成為無源之水部分企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對職員進行合理業績考評。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多企業比較流行做法是，“當官”多拿部分，職員少拿部分。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應該有依據，這個依據就是對工作業績考評。企業應該依據實際情況建立起激勵機制，要讓職員明確工作目標，而且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家主動性，促進企業發展。（三）以人為本，有效激勵職員，確定富有些人性化激勵機制人力資源作為企業最關鍵資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”理念落實到各項具體工作中，切實表現出對職員保持不變尊重，才能贏得職員對企業忠誠。（1）強調以人為本，重視企業內部溝通和協調工作知識經濟發展要求企業職員含有靈活性，發明性，主動性。所以，人力資本管理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”價值觀。這種價值觀認為職員是企業最為關鍵資產，她們值得信賴，應該受到尊重，能參與和工作相關決議，會因為受到激勵而不停成長，和期望實現她們自己最大潛力。

溝通是一個很好激勵。企業在決議過程中，要建立起上下通暢言路，使領導和職員之間能夠就部分分歧進行溝通，對那些關系職員利益事情進行協調，能夠調動職員主動性。（2）為職員安排職務必需和其性格相匹配每個人全部有性格特質。比如，有人平靜被動，另部分人則進取而活躍；部分人相信自己能主宰環境，而有些人則認為自己成功是否關鍵取決于環境影響；部分人樂于挑戰風險，而另有些人傾向于規避風險。組織行為學相關性格和職業敘述中指出，職員個性不相同，她們從事職業也應有所不一樣。和職員個性相匹配工作才能讓職員感到滿意、舒適。比如說，喜愛穩定、程序化工作傳統型職員適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強職員則適宜讓她們擔任項目經理、公關部長等職務。假如讓一個人干一個和其個性不匹配工作，工作績效可想而知。（3）慎重獎勵，針對不一樣職員進行不一樣激勵人需求包含生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一個需求得到滿足以后，職員就會轉向其它需求。因為每個職員需求各不相同，對某個人有效激勵方法可能對其它人就沒有效果。管理者應該針對職員差異對她們進行部分化激勵。比如說，有些職員偏好于工資，而有些職員偏好于休假。有針對性激勵輕易使職員認為自己享受地位和受到尊重。（4）激勵機制要保持公平職員工作中難免將自己酬勞和其它人比較，假如職員感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽可能。管理者在設計薪酬時，職員經驗、能力、努力程度等應該在薪水中取得公平評價。只有公平激勵機制才能激發職員工作熱情。（5）為每個職員設定具體而合適目標，對完成目標職員進行獎勵有證據證實，為職員設定一個明確工作目標，通常會使職員發明出更高績效。目標會使職員產生壓力，從而激勵她們愈加努力工作。另外，對完成既定目標員工進行獎勵，以強化她進步行為。總而言之，激勵對一個組織生存和發展有著很關鍵作用，而激勵機制建立和完善對現代企業發展更為關鍵。面對著猛烈中國外經濟競爭和中國現代企業本身固有勞動者主動性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在猛烈競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久吸引力，一個有效可行激勵機制建立顯得格外關鍵。部門職員激勵具體來說，當職員需要被滿足時，職員就能夠被激勵，就會有工作主動性；而職員需要不能得到滿足時，她就不會被激勵，也就沒有工作主動性。那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們能夠給'需要'下這么一個定義：需要是個體因為某種關鍵東西缺乏或被剝奪而產生內心擔心狀態。在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產生需要兩種方法。大家不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經擁有需要而產生需要。所以，激勵職員不僅要靠給、獎勵，也要靠處罰。需要是職員努力工作源泉，作為管理者只有深刻了解、把握職員需要，才有可能踏上激勵職員正軌，才有能夠激發出職員努力工作熱情。首先了解職員需要，了解職員需要是一切激勵方法前提。不一樣類型職員，其主導性需要是不一樣。管理者在實踐中應該依據不一樣層次需要，采取對應組織方法，以引導和控制人行為，使之和企業、部門或社會需要相一致。其次，重視職員需要也表現了'人本主義'管理思想。部門應該把了解職員需要作為一項關鍵工作來進行，幷且采取部分科學調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。職員這些需要是：在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需工作環境（包含工具和設備等）；在工作中有機會做最擅長事；在過去一星期里，我出色工作表現得到了認可和表彰；在工作中上司把我看成一個有用人來關心；在工作中有些人常常激勵我向前發展；在工作中我意見和想法一定有些人聽取；部門工作目標讓我感到本職員作關鍵性；我同事們也在致力于做好本職員作；我在工作中常常會有一個最好好友；在過去六個月里，有些人跟我談論過我進步；在過去十二個月中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足進步等等。給職員發明一個良好工作環境，讓職員滿意，無疑會激發職員工作熱情，充足發揮其本身才能，使某部門績效改善和提升，從而給企業帶來切實效益。針對職員需求優化部門激勵方法從字面上看，激勵有激發、激勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面了解為正激勵，只強調利益引導一個方面是不正確，用于指導實踐則是有害。管理激勵，從完整意義上說，應包含激發和約束兩層含義。獎勵和處罰是兩種最基礎激勵方法，是對立統一。

部門一項獎勵方法可能會引發職員多種行為方法，但其中部分行為幷不是部門或組織所期望。所以必需輔以約束方法和處罰方法，將職員行為引導到特定方向上。對期望出現行為，部門用獎勵進行強化；對不期望出現行為，要利用處罰方法進行約束。職員工作階段和部門激勵方法從理論上講，激勵過程是從個人需要出發。比如：管理人員有較高權利需求和期望得到晉升需求；而一般職員則含有較強工作認同需求，得到物質待遇需求，得到提升需求等。所以激勵往往和個體愿望和在特定工作條件下實現這些愿望方法親密相關。某部門職員們之間，因為存在著年紀、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定工作環境條件下，部門內各組員間必將出現較大個體愿望。部門職員激勵結論：回顧管理學界激勵理論，它們全部在傳輸著一個關鍵信息：要有效激勵職員沒有簡單方法，也沒有一個方法能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜系統過程。它取決于：人和人之間大相徑庭不一樣追求需要；內在激勵原因和外在激勵原因混合組成中，各自占多少份額才是最有效；因為每個人經歷和對獎勵預期水平不一樣，對獎勵期望水平也不一樣；在組織文化產生影響社會背景下，部門管理者和職員們之間造成了名目繁多、難以預料、難以控制激勵力量。金錢刺激短期效果對絕大多數企業職員來說，理想工作安排可能是大家對工作感愛好原因，但假如良好監督和合適基礎工資或薪水等等方面無所不包話，將肯定帶來有效工作績效，取得