供應鏈管理的發展趨勢

供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：

1、時間與速度

越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。

2、質量與資產生產率

供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，并確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。

3、組織精簡

供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內提供統一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。

4、客戶服務方面

越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。供應鏈管理理論的演進

1、關于供應鏈管理理論的起源

關于供應鏈管理理論的起源，各學者的主張并不一致。Croom等人認為SCM的確切起源不是很清楚的，主要從兩個方面發展而來。一個是建立在Forrester教授的工作基礎之上，即應用產業動力學的方法，SCM理論沿著實體分銷和運輸的發展而發展；另一個是隨著對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的，它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基礎之上的。雖然這個發展方向的路徑和研究方法是不同的，但是確有一個共同點：即聚焦于供應鏈中的單一企業是不能確保整體效率的提高。[3]而Tan等人也認為SCM是由兩個不同的方面發展而來：一個是從工業企業的采購和供應發展而來；而另一個是從批發商和零售商為提高競爭優勢而整合物流功能的領域發展而來。最近十年來，傳統的公司戰略沿著這兩個方向不斷發展，并最終融合成具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。

2、關于供應鏈管理理論的發展

綜合Tan、Croom和侯君溥等人的觀點[4]，筆者認為SCM的發展主要經歷了三個階段的歷程（見表1）。第一階段為獨立的物流配送和物流成本管理階段，主要研究實體分銷和對下游廠商的配送系統。第二階段為整合的物流管理階段，注重企業內物流和外部物流的整合，并研究企業間采購和供應戰略，強調合作關系的加強。第三階段為整合供應鏈管理階段，主要研究從供應商的供應商到客戶的客戶的整體供應鏈研究，注重整體價值鏈效率的提高和價值增值。

供應鏈管理的發展與制造業自動化的發展、企業經營管理的演進以及企業信息系統的演化密不可分。在20世紀50-60年代，制造商強調大規模生產以降低單位生產成本，即大規模生產的運營戰略。當時的企業生產較少考慮市場因素，生產、制造缺乏柔性，新產品的開發緩慢，幾乎完全依靠企業內部技術和能力。因此企業的運營瓶頸是通過加大庫存量來解決，很少考慮企業間的合作和發展。

當時的采購僅僅被認為是生產的支持活動，管理人員很少關心采購活動(Farmer,1997)。到了70年代，制造資源計劃被引入，管理人員意識到存貨數量給制造成本、新產品開發和生產提前期帶來重要影響。所以通過轉向新型的物料管理來提高企業績效。

80年代后，全球競爭加劇，一些大型跨國企業面對市場競爭只有通過提供低成本、高質量、可靠的產品和更加柔性的設計來保持領先地位。制造企業開始導入JIT生產力理念[5]，日本企業通過實施JIT來提高制造效率、縮短生產周期和降低庫存。由于JIT通過快節奏制造環境、低庫存來緩解生產和排成問題，制造商們意識到戰略合作伙伴關系的重要。所以當制造商和供應商開始發展戰略供應關系時，供應鏈管理的概念隨即出現了。

而采購、物流和運輸過程的專業化，推動物料管理概念的進一步發展。制造資源計劃（MRP

II）強調企業內部各功能、資源的整合，而企業內部資源計劃的整合需要外部供應商和分銷商的合作。制造企業將企業內部物流和外部物流系統整合，這導致了整合物流概念的產生。

在90年代，供應鏈管理持續發展，供應鏈擴展為由供應商、制造商、分銷和客戶組成的整體價值鏈。采購和供應的效率要求更多地考慮成本與質量間的協調。制造商通過從選定的少數幾家供應商或者經過認證的供應商那里采購原料，以消除非增值活動，如

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&

Hubler,1992)。很多制造商和零售商通過緊密合作來提高跨企業的價值鏈的效率。例如，在進行新產品開發時，制造商將供應