目錄一、概述 1二、各要素的評價分級標準 2（一）知識水平技能技巧 21、專業知識水平劃分等級： 22、管理技能劃分等級： 33、人際技能劃分等級： 3（二）解決問題的能力 41、思維環境的等級劃分： 4（三）承擔的職務責任 51、行動的自由度等級劃分： 52、職務責任 53、職務對后果形成的影響： 5三、各個要素級別的分值 61、知識技能水平分數對應表 62、解決問題的能力分數對應表 73、承擔的職務責任分數對應表 7四、權重分配 8五、用海氏職位評價系統對崗位進行崗位評價舉例 91、知識技能水平評價 92、解決問題能力的評價 93、職務責任的評價 10六、說明 11海氏崗位價值評估法一、概述海氏崗位價值評估法是國際上使用最廣泛的崗位價值評估模型，即根據每個崗位的知識技能水平、解決問題能力和承擔的職務責任三個要素，來綜合計算工作崗位的價值。其中知識技能水平、承擔的職務責任兩個要素的評估分和最后得分都是絕對分數，而解決問題能力的評估分是相對分(百分數)，崗位最紅評價得分的公式為：崗位最終評估分＝知識技能得分×知識技能權重×（１＋解決問題得分比值）+承擔的職務責任得分×職務責任權重。該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知識技能”的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知識技能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”。體系的邏輯關系是：投入—過程—產出，即投入智能來解決問題，完成應付的責任。上述三個要素及其子要素的釋義如下表：付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義知識水平技能技巧要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業知識水平對該職務要求從事的職業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理技能為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）人際關系技能該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環境指定環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只作了含混規定的第八級（抽象規定的）思維難度指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）職務對后果形成的作用該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任職務責任可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定

二、各要素的評價分級標準（一）知識水平技能技巧知識水平技能技巧有三個子因素：專業知識水平、管理技能、人際技能。1、專業知識水平劃分等級：對該崗位要求從事的職業領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。等級說明舉例1.基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員2.初步業務的能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員3.中等業務的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業設備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師4.高等業務的能應用較為復雜的流程和系統，此系統需要應用一些技術知識（非理論性的）調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員5.基本專門技術對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理6.熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論人力資源經理、總監、綜合部門經理、專業人士（工程、法律等方面）7.精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁8.權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家2、管理技能劃分等級：等級說明舉例1.起碼的僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導和經理、業務員2.相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協調等主任、執行經理3.多樣的決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響助理副總、副總、事業部經理4.廣博的決定一個主要部門的方向，或對組織的規劃，運作有戰略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總5.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO3、人際技能劃分等級：等級說明舉例1.基本的對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2.重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協調員、青年輔導員3.關鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總（二）解決問題的能力思維環境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。思維難度：指思維的復雜程度。1、思維環境的等級劃分：高度常規性的有非常詳細和精確的法規和規定作指導并可獲得不斷的協助常規性的有非常詳細的標準規定并可立即獲得協助半常規性有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協助標準化的有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協助明確規定的對特定目標有明確規定的框架廣泛規定的對功能目標有廣泛規定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般規定的為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象規定的依據商業原則、自然法則和政府法規進行思考

2、思維難度的等級劃分：重復性的特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇中間型的不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案適應性的變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案無先例的新奇的或不重復的情形，要求創造新理念和富有創意的解決方案（三）承擔的職務責任三個子因素：行動的自由度、職務責任、職務對后果的影響。1、行動的自由度等級劃分：等級說明舉例1、有規定的此崗位有明確工作規程或者有固定的人督導體力勞動者，工廠工人2、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工，一般文員3、標準化的此崗位有工作規定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理，木工4、一般性規范的此崗位全部或部分有標準的規程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數文員5、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規定的政策，也可獲督導大多專業崗位、部分經理、部分主管6、方向性指導的僅就本質和規模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監、某些高級顧問7、廣泛性指引的就本質和規模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執行經理、某些副總助理、某些副總8、戰略性指引有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執行人員、某些副總、CEO.2、職務責任等級說明微小為其他部門的工作提供服務，一旦工作失誤，會給其他部門的工作帶來不便略有對企業的發展戰略提供支持性服務，一旦工作出現失誤，會造成其他部門工作效率的損失中等對實現企業的發展戰略起到重要作用，一旦工作出現失誤，會造成戰略執行的偏差，或管理成本的陡增，或業務驟減，或重要客戶資源丟失，或造成其他重大風險巨大制定企業的發展戰略，位于企業的決策層，一旦工作出現失誤，會給整個企業的發展造成重大經濟損失。3、職務對后果形成的影響：等級說明舉例間接后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理直接分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理、總監、副總裁三、各個要素級別的分值海氏三要素評估法對各要素的不同級別給出了對應的分值，評估時只要確定各個要素及其子要素所處的級別，再根據下面的分數對應表查找對應的分值。1、知識技能水平分數對應表管理技能起碼的相關的多樣的廣博的全面的人際技能基本的重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的專業理論知識基本50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等業務的66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等業務的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等業務的115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608基本專門技術152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟練專門技術2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通專門技術2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400權威專門技術35040046046052860860870080080092010561056121614004004605285286087007008009209201056121612161400160046052860860870080080092010561056121614001400160018402、解決問題的能力分數對應表

思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環境高度常規性的10%-12%14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%常規性的12%-14%16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%半常規性的14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%標準化的16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%明確規定的19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%廣泛規定的22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%一般規定的25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%76%-87%抽象規定的29%-38%38%-43%50%-57%66%-76%87%-100%3、承擔的職務責任分數對應表職務責任微小少量中量大量職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115標準的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性規范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指導的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指導的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608廣泛性指導的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920戰略性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性無指引的304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112

四、權重分配由于不同崗位對三個維度的要求程度不同，即知識技能水平、解決問題的能力、承擔的職務責任對一個崗位成功的影響不一，因此需要對崗位評價要素進行權重分配，以此來完善評價結果。一般評價要素的權重可以分為三種類型：1、

承擔的職務責任比知識技能水平和解決問題能力重要，如公司副總裁、銷售經理、負責生產的廠長等；2、

承擔的職務責任比知識技能水平和解決問題的能力并重，如會計等職能崗位；3、

承擔的職務責任不及知識技能水平和解決問題的能力重要，如科研開發、市場分析等崗位。下圖中的1—5為公司崗位級別遞減，具體崗位可按下表選取。AB總計知識技能水平解決問題能力承擔的職務責任130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%

五、用海氏職位評價系統對崗位進行崗位評價舉例海氏職位評價系統將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏職位評價分數對應表。下面我們利用海氏職位評價分數對應表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這一個崗位進行崗位評價。1、知識技能水平評價現在我們根據知識技能水平評價分數對應表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這三個職務做相應的知識技能因素的相對價值評價。營銷副總在企業中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的知識技能因素價值為1400。產品研發工程師負責企業的研發工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發工程師的知識技能價值分為304。小車司機班班長在專業知識方面沒有太多的要求，只需高等業務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其知識技能因素價值分為175。2、解決問題能力的評價下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。營銷副總是企業市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業都缺乏明確的政策指導，其思維環境屬“抽象規定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創造性工作，這些工作在企業無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發工程師在產品開發過程中受到行業規范、各種技術標準等的限制，其思維環境屬第6級“廣泛規定的”；但由于產品開發屬于高度創造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業各種規章制度和上級的約束，其思維環境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。3、職務責任的評價下面我們根據承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。營銷副總在企業內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰略性指引的”；他全面主管企業的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。產品開發工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業新產品開發和企業進一步發展有直接影響，因