本文為網上收集整理，如需要該文檔得朋友，歡迎下載使用精品文檔，word文檔第十二章供給鏈管理一.供給鏈的定義：有關的定義：1．企業內部——從企業外部采購的原材料和零部件、通過生產轉換和銷售等活動，在轉地道零售商和用戶的一個過程。2．企業和供給商——采購、供給管理，〔沒有其他企業、獨立運作〕。3．企業和其他企業——通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料、轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。——供給連管理是通過前饋的信息流和反響的物料流集信息流，將供給商、制造商、分銷商、零售商，直到用戶鏈成一個整體的模式?！睧vens〕——通過增值過程和分銷渠道從供給商的供給商到用戶的用戶的流就是供給鏈，它開始于供給的源點、結束語消費的終點?！睸tevens〕4．核心企業的網鏈關系——供給鏈是執行采購原材料、將它們轉換成中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。(Harrison)我們的定義：供給鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、指導最終用戶鏈成一個整體的功能網鏈結構模式。二．供給鏈的結構模型：三．供給鏈的類型：供給鏈和動態的供給鏈；供給鏈和傾斜的供給鏈；供給鏈和反響性供給鏈。〔有效性——物理實體，反響性——市場功能〕一．供給鏈管理的概念跨越企業界限；戰略伙伴、合作關系；源頭——匯尾；從全局整體的角度考慮產品的競爭力、滿足用戶需求；從運作性的競爭工具——管理型的方法體系集成的管理思想方法二．供給鏈管理涉及的內容：1.涉及四大領域：供給、生產方案、物流、需求；2.以同步化、集成化生產方案為指導，以各種技術為支持、尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供給、生產作業、物流、滿足需求來實施的；3.供給連管理主要包括方案、合作、控制從供給商到用戶的物料和信息；4.供給連管理的目標在于提高用戶效勞水平和降低總的交易本錢，并且尋求二者之間的平衡。5.供給連管理可以細分為職能領域和輔助領域：職能領域包括：產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領域包括：客戶效勞、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。6.供給連管理不僅僅關心物料實體在供給鏈中的流動、除運輸和實物分銷以外，還包括：1〕和供給商和用戶的戰略伙伴關系；2〕供給鏈產品需求預測和方案；3〕供給鏈設計；4〕企業內部與企業之間物料供給和需求管理；5〕基于供給鏈的產品設計與制造管理、生產集成化方案、跟蹤與控制；6〕基于供給鏈的用戶效勞與物流管理；7〕企業間資金流管理；8〕基于Internet/Intranet的信息管理。三．供給鏈管理與傳統管理模式的區別1.供給連管理把所有節點企業看成是一個整體涵蓋整個物流、采購、制造、分銷、零售等職能領域過程；2.供給連管理強調和依賴戰略管理〔強調供給、需求的戰略關系〕；3.集成的思想方法；〔通過管理庫存和合作關系到達高水平效勞〕。四．現行企業運作模式與供給鏈管理思想的沖突供給鏈的影響；2.供產銷沒有形成鏈、相互脫節；3．存在部門主義障礙；4．信息系統落后；5．庫存系統滿足不了供給連管理的要求；6．沒有建立有效的市場響應；7．系統協調性差；8．沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統；9．與供給商和經銷商沒有建立起合作伙伴關系。五．供給鏈管理的運營機制：1.合作機制；2.決策機制；3.鼓勵機制；4.自律機制。六．供給鏈管理的效益：1.供給連管理本錢降低10%以上；2.中型企業的準時交貨率提高15%；3.訂單滿足提前期縮短25-35%；4.中型企業的增值生產率提高10%以上；5.績優企業資產營運業績提高15-20%；6.中型企業庫存降低3%，績優企業降低15%；7.績優企業資金流轉周期比一般企業少40-65天。3.3集成化的供給鏈管理一．集成化供給鏈管理要解決的假設干問題：二．集成化供給鏈管理實現的步驟：根底建設；職能集成；內部供給鏈集成；外部供給鏈集成；集成化供給鏈動態聯盟；一、快速供給〔QR〕QR出現的背景從70年代后期開始，美國紡織服裝的進口急劇增加，到80年代初期，進口商品大約占到紡織服裝行業總銷售量的40％。針對這種情況，美國紡織服裝企業一方面要求政府和國會采取措施阻止紡織品的大量進口，另一方面進行設備投資來提高企業的生產率。但是，即使這佯，價廉進口紡織品的市場占有率仍在不斷上升，而本地生產的紡織品市場占有率卻在連續下降。為此，一些主要的經銷商成立了“用國貨為榮委員會〞，一方面通過媒體宣傳國產紡織品的優點，采取共同的銷售促進活動，另一方面，委托零售業咨詢公司KurtSalmon從事提高競爭力的調查。KurtSalmon在經過了大量充分的調查后指出，雖然紡織品產業供給鏈各環節的企業都十分注重提高各自的經營效率，但是整個供給鍵全體的效率卻并不高。為此，KurtSalmon公司建議零售業者和紡織服裝生產廠家合作，共享信息資源，建立一個快速供給系統〔QuickResponse，簡稱QR〕來實現銷售額增長；ROI和顧客效勞的最大化以及庫存量、商品缺貨、商品風險和減價〔Markdown〕最小化的目標。1985年以后，QR概念開始在紡織服裝等行業廣泛地普及、應用。Wal－Mart公司的QR實踐下面以美國零售業的著名企業Wal－Mart公司與服裝制造企業SeminoleMonufacturingCo.，以及面料生產企業Milliken公司合作建立QR系統為例說明QR的開展過程。Wal－Mart與Sominole和Millikon建立QR系統的過程可分為三個階段。Wal－Mart公司1983年開始采用POS系統，1985年開始建立EDI系統。1986年與Seminole公司和Milliken公司在服裝商品方面開展合作，開始建立垂直型的快速供給〔QR〕系統。當時合作的領域是訂貨業務和付款通知業務。通過電子數據交換系統發出訂貨明細清單和受理付款通知，來提高訂貨速度和準確性，以及節約相關事務的作業本錢。為了促進行業內電子化商務的開展，Wal－Mart與行業內的其他商家一起成立VICS委員會〔VoluntaryInter一IndustryCommunicationsStandardsCommittee〕來協商確定行業統一的EDI標準和商品識別標準。VICS委員會制定了行業統一的EDI標準并確定商品識別標準采用UPC商品識別碼。Wal－Mart公司基于行業統一標準設計出POS數據的輸送格式，通過EDI系統向供給方傳送POS數據。供給方根據Wal－Mart傳送來的POS信息，可及時了解Wal－Mart的商品銷售狀況、把握商品的需求動向，并及時調整生產方案和材料采購方案。供給方利用EDI系統在發貨之前向Wal－Mart傳送預先發貨清單〔AdvancedShippingNotice簡稱為ASN〕。這樣，Wol－Mart事前可以做好進貨準備工作，同時可以省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業效率化。War－Mart在接收貨物時，用掃描讀取機器讀取包裝箱上的物流條形碼SCM〔ShippingCartonMarking〕，把掃描讀取機器讀取的信息與預先儲存在計算機內的進貨清單ASN進行核對，判斷到貨和發貨清單是否一致，從而簡化了檢驗作業。在此根底上，利用電子支付系統EFT向供給方支付貨款。同時只要把ASN數據和POS數據比擬，就能迅速知道商品庫存的信息。這樣做的結果使War－Mart不僅節約了大量事務性作業本錢，而且還能壓縮庫存，提高商品周轉率。在此階段，War-Mart公司開始把QR的應用范圍擴大至其他商品和供給商。War－Mart把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供給方〔生產廠家〕,由生產廠家對War－Mart的流通庫存進行管理和控制。即采用生產廠家管理的庫存方式〔Vendo-managedInventories簡稱為VMI〕。War－Mart讓供給方與之共同管理營運War－Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權屬于供給方。供給方對POS信息和ASN信息進行分祈，把握商品的銷售和War－Mart的庫存動向。在此根底上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發貨。發貨的信息預先以ASN形式傳送給War－Mart，以多頻度小數量進行連續庫存補充，即采用連續補充庫存方式〔ContinuousReplenishmentProgram簡稱為CRP〕。由于采用VMI和CRP，供給方不僅能減少本企業的庫存，還能減少War－Mart的庫存，實現整個供給鍵的庫存水平最小化。另外，對War－Mart來說，省去了商品進貨的業務，節約了本錢，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供給方的商品促銷方案和商品生產方案，能夠以較低的價格進貨。這些為War－Mart進行價格競爭提供了條件。從Wal-Mart的實踐來看，QR是一個零售商和生產廠家建立〔戰略〕伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用多頻度小數量配送方式連續補充商品，以實現縮短交納周期，減少庫存，提高顧客效勞水平和企業競爭力為目的的供給鏈管理。美國學者JamieBolton認為QR是及時方式〔Just一in一Time〕在零售行業的一種應用。QR成功的條件Blackburn〔1991〕在對美國紡織服裝業QR研究的根底上總結出QR成功的6個條件?！?〕必須改變傳統的經營方式，革新企業的經營意識和組織改變傳統的經營方式和革新企業的經營意識與組織具體表現在以下5個方面。單獨的力量來提高經營效率的傳統經營意識，要樹立通過與供給鏈各方建立合作伙伴關系，努力利用各方資源來提高經營效率的現代經營意識。B.零售商在垂直型QR系統中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統的起始點。C.在垂直型QR系統內部，通過POS數據等銷售信息和本錢信息的相互公開和交換，來提高各個企業的經營效率。D.明確垂直型QR系統內各個企業之間的分工協作范圍和形式，消除重復作業，建立有效的分工協作框架。E.必須改變傳統的事務作業的方式，通過利用信息技術實現事務作業的無紙化和自動化?！?〕必須開發和應用現代信息處理技術，這是成功進行QR活動的前提條件。這些信息技術有商品條形碼技術，物流條形碼技術〔SCM〕，電子訂貨系統〔EOS〕，POS數據讀取系絞，EDI系統，預先發貨清單枝術〔ASN〕，電子支付系統〔EFT〕，生產廠家管理的庫存方式〔VMI〕，連續補充庫存方式〔CRP〕等?！?〕必須與供給鏈各方建立〔戰略〕伙伴關系。具體內容包括以下兩個方面。一是積極尋找和發現戰略合作伙伴。二是在合作伙伴之間建立分工和協作關系。合作的目標定為削減庫存，防止缺貨現象的發生，降低商品風險，防止大幅度降價現象發生，減少作業人員和筒化事務性作業等。〔4〕必須改變傳統的對企業商業信息保密的做法，將銷售信息、庫存信息、生產信息、本錢信息等與合作伙伴交流分享，并在此根底上，要求各方在一起發現問題、分析問題和解決問題。〔5〕供給方必須縮短生產周期，降低商品庫存。具體來說供給方應努力做到：縮短商品的生產周期〔CycleTime〕；進行多品種少批量生產和多頻度小數量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客效勞水平；在商品實際需要將要發生咐采用JIT生產方式組織生產，減少供給商自身的庫存水平。QR的效果根據Blackburn〔1991〕的研究，QR的效果如表5一1所示。Blaokburn研究結果顯示零售商在應用QR系統后，銷售額大幅度增加，商品周轉率大幅度提高，需求預測誤差大幅度下降。應用QR系統后之所以有這樣的效果，其原因是：〔1〕銷售額的大幅度增加：應用QR系統，本錢，從而能降低銷售價格，增加銷售；B.伴隨著商品庫存風險的減少，商品以低價位定價，增加銷售；防止缺貨現象，從而防止銷售的時機損失；表5-1QR的效果D.易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續供給，增加銷售。表5-1QR的效果具體見表:對象商品構成QR的供給鏈企業零售業者的QR效果休閑庫零售商：Wal-Mart服裝生產廠：Semiloe面料生產廠：Miliken銷售額：增加31%商品周轉率：提高30%襯衫服裝生產廠：Oxford面料生產廠：Burlinton銷售額：增加59%商品周轉率：提高90%需求預測誤差：減少50%〔2〕商品周轉率的大幅度提高：應用QR系統可以減少商品庫存量。并保證暢銷商品的正常庫存量，加快商品周轉?！?〕需求預測誤差大幅度減少：根據庫存周期長短和預測誤差的關系〔如圖5一1所示〕可以看出，如果在季節開始之前的26周進貨〔即基于預測提前26周進貨〕，那么需求預測誤差〔缺貨或積壓〕達40％左右。如果在季節開始之前的16周進貨，那么需求預測誤差為20％左右。如果在很靠近季節開始的時候進貨，需求預測誤差只有10％左右。應用QR系統可以及時獲得銷售信息，把握暢銷商品和滯銷商品，同時通過多頻度小數量送貨方式，實現實需型進貨〔零售店需要的時候才進貨〕，這樣使需求預測誤差可減少到10％左看。說明：這里需要指出的是雖然應用QR的初衷是為了對抗進口商品，但是實際上并沒有出現這洋的結果。相反，隨著競爭的全球化和企業經營的全球化，QR系統管理迅速在各國企業界擴展。航空運輸為國際間的快速供給提供了保證?，F在，QR方法成為零售商實現競爭優勢的工具。同時隨著零售商和供給商結成戰略聯盟，競爭方式也從企業與企業間的競爭轉變為戰略聯盟與戰略聯盟之間的競爭。二、效率型消費者對應〔ECR〕〔1〕效率型消費者對應〔ECR〕出現的背景在60年代和70年代，美國日雜百貨業的競爭主要是在生產廠商之間展開。競爭的重心是品牌、商品、經銷渠道和大量的廣告和促銷，在零售商和生產廠家的交易關系中生產廠家占據支配地位。進入80年代特別是到了90年代以后，在零售商和生產廠家的交易關系中，零售商開始占據主導地位，競爭的重心轉向流通中心、商家自有品牌〔PB〕、供給鏈效率和POS系統。同時在供給鏈內部，零售商和生產廠家之間為取得供給鏈主導權的控制，同時為商家品牌〔PB〕和廠家品牌〔NB〕占據零售店鋪貨架空間的份額展開著劇烈的競爭，這種競爭使得在供給鏈的各個環節間的本錢不斷轉移，導致供給鏈整體的本錢上升，而且容易犧牲力量較弱一方的利益。在這期間，從零售商角度來看，隨著新的零售業態如倉儲商店、折扣店的大量涌現，零售競爭更趨劇烈。這種狀況，迫使許多超市業者尋找新的管理方法。從生產廠商的角度看，由于百貨日雜技術含量不高，大量無實質差異的商品投入市場，使廠家競爭趨同化，主要直接或間接以降價方式向零售商促銷，但這樣做會大量犧牲廠家自身利益。因此聰明的生產廠商希望以與零售商結成聯盟的形式來獲得競爭優勢。從消費者角度看，過渡競爭導致無視消費者需求。高價、眼花繚亂何不甚滿意的商品、大量誘導廣告和促銷活動來吸引消費者轉換品牌。給消費者造成損傷。也要求企業真正從消費者的利益出發提供滿意效勞。在上述背景下，美國食品市場營銷協會〔USFoodMarketingInstitute簡稱為FMI〕聯合包括COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore在內的16家企業與流通咨詢企業KurtSalmonAssosiates公司一起組成研究小組，對食品業的供給鏈進行調查總結分析，于1993年1月提出了改良該行業供給鏈管理的詳細報告。在該報告中系統地提出效率型消費者對應〔EfficientconsumerResponse簡稱為ECR〕的概念和體系。經過美國食品市場營銷協會的大力宣傳，ECR概念被零售商和制造商所接納并被廣泛地應用于實踐?！?〕ECR的定義和特征=1\*GB3①ECR的定義效率型消費者對應〔ECR〕的是一個生產廠家、批發商和零售商等供給鏈組成各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的本錢滿足消費者需要為目的的供給鏈管理系統。ECR的優勢在于供給鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于別離狀態的供給鏈聯系在一起來滿足消費者需要的工具。E