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許建平上海財經大學博士、教授、博導、學科帶頭人副院長企業文化的到處都體現出企業文化1、買飛機票（1400、940）2、柯達照相記事件與三星手機，豐田汽車、上汽集團的汽車招回。（顧客第一？企業第一？）3、房型設計（用戶參與）4、多樣屋“精”、顧客、質量（臺商）5、開餐館企業文化是企業家成功的利器案例一：“秀才做夢”案例二：“沃爾瑪”奇跡(1)身陷困境的企業如何轉危為安案例一：丹尼爾）（2）瀕臨危亡的企業如何復蘇案例一：二戰后死灰復燃的日本企業案例二：文革前、后的中國（深圳降生、上海騰飛（3）發展中的企業變強變大(企業文化是競爭的文化)案例一：約翰遜與野豬案例案例二：李健熙以摩托羅拉為競爭對手。（1）身陷困境的企業如何轉危為安案例一：笑臉救活一個企業

美國俄亥俄州：“如果你看一個人沒有笑容，請把你的笑容分給他。任何事情只有做起來興致勃勃，才能取得成功。”下簽丹尼爾的名字。廠徽-笑臉-笑著工作-80）（快樂精神-充滿希望-團結向上-樂趣-笑的文化）

秀才做夢案例二：沃爾瑪案例

美國零售商沃爾瑪公司連續第4年名列500強榜首，這在競爭對手凱瑪特破產后再次證明沃爾瑪的超強實力。。“天天低價”只不過是沃爾瑪競爭優勢的表象，其核心卻是“吸引客戶忠誠”的經營能力和出色的“后勤物流配送”能力，沃爾瑪的日出原則（每天營業前聚集在一起高呼口號，查看前一天銷售情況，討論當天的目標）、日落原則（顧客的所有要求都必須在當天下班前完成處理）、三米微笑、員工合伙人計劃、全球采購等等，才是沃爾瑪強大的原因。

清華大學企業哲學論壇，清華方正老總(2)瀕臨危亡的企業如何復蘇案例一：二戰后死灰復燃的日本企業1、美國戴明博士：松下幸之助、盛田昭夫（索尼）、本田中一郎（本田），每天進步一點，每天提高百分之一2、民族至上、社會至上、員工至上（凝聚力）索尼電器（賣收音機）。案例二：深圳降生、上海騰飛政治中心，保守獨立-----計劃經濟------改革開放（向西方學習）市場經濟-----以人為本（人性化）代表性成果：前期深圳、后期上海。房地產商的四種境界企業文化理解的誤區：每個企業都有自己的文化嗎第一講、什么是企業文化

(課堂討論：什么是企業文化?每企業都有自己的文化嗎？)1、什么是企業文化？（1）務虛的：我可以有一大堆解釋：譬如是精神的觀念的文化，而不是廣義的物質文化。是無形的文化而不是有形的文化。不過觀念的文化、無形的文化，可以轉化為物質的、有形的文化。具體說，企業文化就是企業的經營理念（價值觀）經營思想，以及貫徹這一理念的制度、規則和企業行為、產品、銷售等。但源點是企業經營的理念。三層結構同心圓說。外層圓是物質文化，中層圓是制度文化，內層圓是精神文化，三個圓的核心是企業價值觀。物質文化觀念文化觀念文化麥當勞案例（含綻粉、含糖量、油、烤牛排20分鐘、挑戰60秒、送一杯可口可樂）麥當勞的的署條、油、烤牛排的種種規定貫穿著一個東西，以人為本，以顧客為本，有益顧客健康。它有它獨特的文化個性。舉例善良的肯德基（花錢做快餐培訓）1、商業地產：不動產；今年200萬、10億；

2010年、700萬、租金50億2、定單地產（交70﹪）賺5﹪3、海外資金（40-50億人民幣）-----錯位發展、領先意識、創新意識）大學老師也有核心競爭力（上課、研究的不可替代性、不可模仿性）。三星CEO李秉哲：

“只有三種方法可以：第一生產與別人相同的產品，要看誰能生產最便宜的產品；第二，生產與別人同樣價格的產品，要看誰能生產出質量更好的產品；第三，生產與別人質量相同的產品，要看誰能更快地生產出產品。如果沒有這種精神，就不能加入到先進國家行列進行競爭。”李秉哲學講的”更便宜“、”更好“、”更快“，就是核心競爭力，就是三星的”第一主義“文化價值觀。企業文化是個性的文化，不是個性的文化不是企業文化，正因為是個性的文化，所以具有不可模仿性，正因有不可模仿性，所有不可替代性，正因有不可替代性，所有成為核心競爭力。房地產業有沒有自己的核心競爭力（土地、設計、房型、景觀、環境、客戶服務、物業、文化策劃）人性化，現代化、個性化、心理需求（就小戶型而言）2）、勢差文化可激活企業人力資源（民生銀行的工資待遇）3）、品牌文化可創造超額利潤（房地產品牌-上海建工、萬科、萬達等；師大、財大買IBM筆記本）4）、企業形象可影響市場而創造效益（海爾）。社會文化的對象是人，是通過作用于人而體現其社會性。即通過作用于企業主人而體現其文化的。

企業人所從事的是經濟活動，故而企業文化最終體現于經濟績效。這是企業文化區別于事業文化行政文化、軍事文化等其他文化的根本之處。不能增加經濟績效的文化不是企業文化。企業文化的第三個屬性：共同性與繼承性。英國《柯林斯英語詞典》：“指具有共同傳統的某一類人的活動與思想的總體，其傳統在成員間傳播并得到加強。”（觀念的文化）什么是“共同性”？如何檢驗“共同性”。1、企業是否為一個團隊？團隊≠群體。畫圖：1、2、3、4。足球、藍球比賽。老總不在場。

2、員工的行為是否具有主動性？案例：顧客丟了機票、護照。企業文化有其傳承性。即沒有前途的文化不是企業文化（一朝天子一朝臣不是企業文化）概括企業文化的三個屬性：1、個性、不可模仿性、不可替代性2、經濟性，為企業創造價值、增加效益、創造利潤。3、共同性與繼承性。2、企業不一定都有自己的文化檢驗一個企業是否有自己的文化，不是看他文化口號，廣告、標示、標志。而是看它的核心競爭力、經濟效益、向心力與發展前途。（1）、沒有核心競爭力的企業是沒有文化的企業（2）、沒有經濟個性、經濟效益不好的企業沒有自己的文化。（3）、沒有向心力的企業，沒有前途的企業沒有自己的文化所以企業要生存首先要建立自己的企業文化。（房地產經理班講）房地產的企業文化是什么？（討論）1、個性、不可模仿性、不可替代性的具體內容是什么？2、經濟性（在消費者心目中的地位、消費群體、品牌、創新性）3、共同性、繼承性是什么？第二講、企業文化的核心體系

－－建立企業文化前的系統思考第一節、歷史文化傳統的利用與更新

一、歷史文化傳統的利用（文氣）二、歷史文化傳統的更新（洋氣）第二節、企業文化的價值體系

一、價值觀的內涵二、企業的價值觀及其類型三、世界企業價值觀的新走向第三節、企業文化的倫理體系一、倫理道德的本質二、建設企業倫理的原則與規范三、企業倫理在企業文化建設中的作用第一節、歷史文化傳統的利用與更新萬科總裁王石客戶是我們永遠的伙伴。萬科認為客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。就像健康、金錢、愛情和事業的關系一樣，沒有健康一切都是零，沒有客戶就沒有一切。所以我們把客戶作為數字一。（民為貴，社稷次之，君為輕。得民心者得天下。）二、歷史文化的更新第二節、企業文化價值觀體系

一、價值觀的內涵

二、企業價值體系類型

三、企業價值觀的新走向一、價值觀的內涵

價值：馬克思認為，價值這個普遍的概念是從人們對待滿足 他們外在需要的外界事物關系中產生的。也就是說，價 值是一種關系范疇。是用來表示主體與客體之間需要與 滿足關系的。對于主體而言，能夠滿足主體需要的客觀 屬性，就是有價值的。

價值觀：對價值的不同看法，形成不同的價值觀。（為自己活著、為愛人和自己活著，為父母活著，為孩子活著，為這個家活著，追求給予了社會什么？）李嘉誠：“生命不能用日歷來計算，有人雖生猶死……如果能盡心做些對世上有益的事，當離開人世時，只是感到疲倦了，太陽下山應該休息了，這是一種享受而絕無恐懼。”

●（價值觀作用舉例、上課、釣魚、打球、專業）美國學者肯尼迪：價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于管理過程活動的始終（態度、標準、依據、動力）●企業活動：有目的、滿足需求的活動，是價值指導下的活動、成功的動力、文化的內核。

二、價值觀及其類型四）社會互利價值觀：著眼于企業在社會中生存，社會的認可度越高越大，他的生存空間與生存時間越大越長。所以他在使社會獲得利益的同時，求企業的更大更遠的利益。1）面貌：“和平與發展”時代，卓越企業奉行的先進價值體系。2）生成條件：企業發展到超越生存狀態，且想更高層次的發展，其思考的是企業與社會的關系。認為企業承擔著一種神圣的社會使命

●日本松下公司案例（自來水哲學）

3）價值箴言：

1、實業人的使命是整個社會脫貧致富。

2、把貴重的生活物資像自來水一樣源源不斷地提供給社會。

3、利潤不是企業的最終目的，而是實現企業使命的手段，是社會對企業完成使命所給予的報酬。萬科、萬達的企業價值觀

萬科在很長的時間里提出的一個口號叫做建筑無限生活。為什么是建筑無限生活？這里有一個含義，就是我們建筑的不是單純的商品房，而是一種生活方式，為此我們認為企業責任感，不僅是對公益事業能做多少貢獻，更重要的是看企業在正確的經營活動中給社會多少綜合利益，這就是萬科企業的文化萬達獲得利潤之后有一部分是回饋社會的，我們是民營企業，從成立到現在不到20年的時間，捐贈了8個多億，我們每一年企業做計劃的時候都至少有幾千萬的現金安排做捐贈。萬達去年交稅10億8千萬，我還養很多人。

●企業還有一個更高的追求，那就是政治價值取向。這種價值取向是在滿足政治需要的同時，得到國家政治上的支持，從而獲得更快發展，獲得更高的利益。二戰間，可口可樂異軍突起案例（伍德魯夫-前線-宣傳-5分一瓶-美決策者-10廠-300萬-64夽-50億瓶）價值觀的類型

政治價值取向

社會價值取向

員工價值取向

老總價值取向價值觀的績效四、現代成功企業價值觀●100年不衰企業的價值觀（觀念的變化）

美國蘭德公司的專家們花了20多年時間，跟蹤了500多家世界大企業，最后發現其中100年不衰的企業的價值觀都涉及以下內容：（人的價值與物的價值、共同價值與人個價值、社會價值與利潤價值、用戶價值與生產價值）●包括以下三點：1.人的價值高于物的價值●馮諼市義案例1、物是人生產的（因果關系）2、人的生產是加法、乘法。物消費是減法、除法3、有了人就有一切物。4、為人舍物，而不可為物舍人。現實生活中很難做到：1、人為財死（武俠片，爭奪財寶而殺人：作戰時，將金銀衣物、糧食投之于地。）●卓越企業總是把人的價值放在首位。日本松下公司的老板告誡自己的員工，如果有人問：“你們松下公司是生產什么的？你應當這樣回答他：我們松下公司制造人才，兼而生產電器。”●賣被子與賣包子的案例中國駐韓銀行上海房協●這個案例說明以下幾個問題：一是共同價值是個人價值的前題條件。二是共同價值與個人價值的一致性。賣被子人追求的價值是食物，賣包子人追求的價值是溫暖，看起來不一樣，但共同的價值是生存。三是為了生存的共同價值，個人間須合作。而生存關單靠一個人的能力是實現不了的。需要兩人的互利、互通有無。沒有這個互通有無，就沒有共同價值。四是共同價值高于個人價值。共同協作勝于獨立單干，集體重于個人。這種價值觀指導的結果就是團隊精神、協作文化。

西方經濟學家已逐漸認識到共同價值是個人價值得以實現的保證。阿馬蒂亞·森說過：“一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的社會在文化意義上是沒能吸引力的，這樣的社會在經濟上也是缺乏效率的。”2、共同價值高于個人價值3、社會價值高于利潤價值

用戶價值高于生產價值。●印度尼西亞一家航空公司承諾：該公司的飛機每延誤1分鐘，即向顧客返還1000印尼盾。新加坡奧迪公司承諾：如果顧客購買汽車1年內不滿意，可以按原價退款。亞太地區的40家希爾頓飯店承諾：如果沒有按照規定的條件提供食宿服務，飯店照原價值退款。●社會—顧客—產品—企業。第三節、企業文化的倫理體系

一、倫理道德的本質

二、企業倫理道德建設的原則與規范

三、倫理道德對于企業文化建設的作用道德建設的誤區：生死場中無道德；道德是社會對個人的要求，是他律的。

一、倫理道德的本質

●分析：１、源于己，推及人，返于己。“尋求自身的利益并非自私，而是道德的基礎。”“按照理性命令，在尋求自己利益的基礎上，同時追求社會全體成員的公共福利。”（斯賓諾莎）

２、道德是一種移情，一種給予。

3、道德是相互的，它合乎于牛頓的作用力與反作用力定律：別人對你怎么樣，取決于你對別人怎么樣。

4、得到的大于給予的。

5、道德是一種境界，也是一種智慧。三、建立企業倫理道德的原則與規范（新道德）二、培育企業倫理的四個觀念發揚我國優秀倫理傳統，吸收國外先進企業文化中的道德觀念，培育適應社會主義市場經濟的企業倫理，特別要培育以下四個觀念：1）企業本位道德：企業應建立一種在整個社會道德系統中占根本地位的能帶動整個社會道德風氣優化的道德，這種道德稱之為本位道德。“企業正而后市場平，市場平而后社會穩，社會穩而后民風淳。”2）能動集體主義。“規范價值觀念，放開個體行為，管頭不管腳”。要在集體獲益的基礎上，讓個體自行其是。其內容包括：第一，從個體與集體利益一致出發，強調以本位利益帶動集體利益的觀念。第二、道德主體的行為雖是自律的，但絕非被動，而是根據內化了的集體利益與個人利益相統一原則，積極主動地決定自己的行為。第三，敢于在風險中尋求發展機遇，以尋機為榮，失機為恥，獨立承擔風險為善，將風險推給上級或集體為惡。

3）差別公正為善： 其一，從質的方面來看，在今天的社會中，個人收益上有差別，才有可能體現公正，才稱得上善。 其二，從量的方面而言，個人收益上的差別必須適當，必須有利于生產力的迅速提高，有利于人的潛在能力發揮為準。

4）人道發展主義講道德必講人道： 一是“愛有差等”有差別地愛護各種人如“親親、尊尊、長長、男女之有別，人道之大者也。” 二是“愛無差等”就是人們所說的兼愛、博愛。“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。” 倡導嶄新人道觀：“人道發展主義”。即只要有利于人類社會的繼續進步和人的全面發展，就是人道之舉，就是對人的真正愛護。駁：生死場中無須道德

三、道德在企業文化建設的作用●1、美國調查顯示：100063、37。●2、國內也有人發表“經濟無道德”的文章，引起強烈反響 美國學者狄龍認為：“一個企業內部和諧的關系靠四樣東西：理念、制度、道德、情感。” 如果一個企業內部關系單靠制度維持，就會出現制度之外的不道德、不合法、不合情理的種種障礙因素。目前美國企業每年因為不道德、不合法損失3000多億美元。●企業的立身之本。 從法學上講，誠信是道德的底線； 從倫理學上講，誠信是道德的最高準則； 從市場經濟要求而言，誠信是市場經濟的第一通行證，是企業參與市場經濟競爭的底線。（蘋果電腦公司之反例）第三講、企業文化建設●

（一）企業文化建設的基本原則●（二）企業文化的創生過程與步驟●（三）企業家與企業文化建設（一）企業文化建設基本原則1、個性化原則2、目標原則3、共識原則4、創新原則5、人本原則6、績效原則7、親密、快樂原則個性化原則你企業的同行業中的核心競爭力是什么1、萬科說是人才是第一競爭力：五湖四海的人才觀，為人才創建平臺的企業觀，培養學習型企業的人才觀。2、萬達說：商業地產3、沃爾瑪：天天平價、服務到心4、帕爾迪：質量最好房子。5、三星：第一主義6、企業定位：如何發揮自己長處的經營思想，錯位發展的戰略思想上海財經大學的經濟新聞系目標原則●目標=工作內容+達到程度企業文化活動的總方向。堅持目標原則就是堅持企業發展的總方向

正案例： 譬如：微軟：讓個人電腦進入每一個家庭，占據每一張書桌。可口可樂：讓軟飲料遍步全球。通用電器：給人們的生活帶來光明。萬科：建筑無限生活。

●有三難：確定創新目標；三目標的協調一致；有效的目標施實監督機制●海爾巧妙解決三難

“日清日高”原則，事事每天都有控制和清理，人人每天都有進步和提高三本賬：公司總賬、分廠與部門分賬、個人細賬。日查（職能人員、個人、管理者）。日清（找影響工作目標的問題、責任人、原因、措施，不放過）堅持每天提高百分之一，創新。總目標、分目標、個人目標三者的同步一致，使得每一位員工的目標天天掛在心。●

堅持目標原則就是就是堅持企業方向。其具體作用有三點：其一、導向作用。引導企業員工的認識與行為 與總目標一致，避免因強調個人價值、目 標和眼前利益而忽視企業整體價值、目標與 長遠利益。其二、激勵作用。其三、評價依據：為考核評價員工的業績和文 化行為提供依據共識原則●共識是企業文化的性質之一。破釜沉舟、背水一戰、松下困境中不裁員。

榮事達公司案例：新新機具廠、合肥洗衣機總廠。佳凈牌、百花牌洗衣機，皆失敗，質量（科技、知識、文化積累）砸百花牌洗衣機，借水仙牌生產（6年），與香港、日本合資產榮事達。（質量是企業生命，品牌是產品的生命，條件不成熟緩上）

大眾出租汽車一槍頭制度案例

●對價值觀念的共同認可●堅持此一原則的原因：企業文化的特性決定的。無共識便不成其為企業文化現代企業發展的內外環境決定的。市場競爭復雜多變的環境需要企業的合力員工主體意識、參與意識的需求冒險創新原則人本原則討論什么是“以人為本”1、以人為本與以民為本的區別？2、以人為本與以資為本？3、以人為本與激發人的各極性的異同4、房地產企業的以人為本是什么？人是最大的資源、第一資源？

5、以人為本與經濟效益的關系？績效原則案例：人民公社的管理案例、民生銀行的管理案例、財大工資收入案例、興業證券案例、教育部教學評估1、工資、獎金的發放以人們工作績效的大小為據。(財大實例)2、管理從以過程為中心轉向以結果為中心（“只要過程正確，結果就一定正確。”）只要結果正確，過程可以自主（市場營銷）3、由發號施令的外管到提供服務的內管親密、快樂原則快樂是人的內在需求與屬性，人們喜歡輕松、快樂，而不喜歡沉重、壓抑。●大肚彌勒佛（韋陀）親密是人的社會屬性的要求，親密可以產生快樂、和諧、凝聚力和效力●柯立芝的秘書案例

●沃爾瑪、松下幸之助的快樂哲學案例（二）企業文化的創生與變革1、企業文化創生的主體2、企業文化創生的過程3、企業文化塑造的重要杠桿1、企業文化創生的主體1）松下幸之助的“松下精神”（掃廁所）2）薩姆與沃爾瑪的三步原則3）戴爾不要中間環節的“直達模式”（買郵票）4）比爾·蓋茨(激發潛能、忘我工作、創新、機遇)（BASIC程序、高速公路行馳、年青服務員）

5）威廉·波音的“革新，永遠革新”（木材商、水上飛機、失敗、50架、破產（-30萬）、郵件、客運、空姐、全金屬）企業家——企業文化創生的主體2、企業文化的創生過程●宜家在中國的發展案例●宜家在中國創業案：瑞典的宜家是全球最大的家具零售商。他的核心經營理念：板塊設計、平板包裝、顧客自己搬運組裝、宜家自己設計、有限的店內服務、把店開在效區等等。但是在中國的業務在開始階段很不理想。他們的經營業務由不理想到理想的過程正是他的經營理念與企業文化的一次再創生的過程。

●第一步：個性化的確立。第二步：重新市場定位。“我們是為消費者提供美觀實用、老百姓支付得起的家居解決方案和家居用品零售商。”●第三步：生成新的經營理念。這個理念是：為大眾創造更美好的日常生活。這個新的內涵又具體為三條宗旨：第一，必須保證宜家的價格水平在大多數中國消費者的承受范圍內；第二，必須保證宜家商場的設計和經營體現中國家庭生活的風格；第三，盡可能地使更多產品在中國制造、在中國銷售。●第四步：經營理念的施實。一，降低成本，在中國取材，在中國生產；二，送貨上門，免費安裝；三，擴大商場面積、餐廳座位、停車場車位。四，商場由設在農村改為設在城市。●第五：確定信息形象。宜家傳達給人們的最簡單的信息就是：家居文化。他做的廣告：好生活，宜家有辦法。根據營銷理論，顧客不是買商品，而是買價值（生活的需要）。宜家能提供給顧客的是什么？是生活方式、生活態度、生活文化——家居文化。2、企業文化的創生過程上汽集團文化戰略案例●胡茂元，一通工人—大學—廠長—匯眾總經理—復旦工商碩士—美國MBA培訓—上海通用汽車公司總經理●企業定位：1997—入世—世界性產業—全球化、國際競爭力、國內領先集團。●文化定位：發展先進文化，建設集團文化-歷史的、大眾的、世界的。●確立價值觀：謹慎—考察美國通用—本企業實際：滿足用戶需求，提高創新能力，集成全球資源，崇尚人本管理。●實現價值觀的操作平臺—四大工程：用戶滿意工程、全面創新工程、全球經營工程和人本管理工程。●解決了企業價值觀由虛到實的轉化問題。解決了企業文化建設與企業經營管理之間的聯接問題。3、企業創生的步驟●由以上實例的分析可以看出企業文化創生的過程分為五步：

1）、個性提練

2）、市場定位；

3）、理念確立；

4）、理念的制度化；

5）、理念的形象化（放入形象策劃中講）討論：如何提練企業文化個性、如何確定企業的市場定位？你企業的個性是什么？是怎樣定位的。1）個性提練是企業文化建設的根本海爾：質量、創新、服務寶鋼：世界一流。沃爾瑪：價格最低，服務到心微軟：領先世界潮流2）市場定位是企業文化建設的基礎案例一：比爾·蓋茨的市場定位（1971英特爾公司M-8008芯片）1974年，羅伯茨8808集成電路、1975年比爾、保羅研制編制程序的BASIC,棄學于哈佛，成立微軟公司）什么是市場定位？

1、自己定位。（你的優勢、絕活、個性、核心 競爭力、你比別人強的地方是什么）

2、時機（搶先、抓住時機、如果總跟在別人屁 股后、無個性優勢就該考慮重新定位）

3、市場前景如何（預測：現在、將來）

（1860年寶潔公司買松香、比爾·蓋茨棄學哈佛、李嘉誠搞房地產50年代、1982：761萬平方米）市場發展的空間如何，前景如何？案例啟示●諾基亞集中資金專業經營案例芬蘭木材—約瑪·奧利拉—多元經營：1992年利潤：移運電話655萬，電信640萬；電視機1176萬；電纜、機械171萬；其他139萬—1993全賣掉—專經營移動通訊。1998銷售網絡覆蓋面超過麥當勞，年銷售額達1180億瑞典克郎。二：諾基亞的啟示：專業化，還是多元化？哪方面比競爭對手做得更好。多元化需要哪些戰略資源？能趕上競爭對手嗎？我們能在多元經營中學到什么？不會拆散戰略性資源。●三、生產輪椅與健身器案例3）、理念的確立李健熙與三星集團崛起（理念：創新精神、第一主義）創始人：李炳哲-李健熙-早稻田大學-父死后李健熙發現-“三星電子癌癥第二期，三星重工營養失調，三星建設糖尿病，三星化工先天性殘疾，一開始就不應該存在。”（1987）1993年東京會議：“我們三星明顯只有二流水準…簡直太不象話了。”李健熙提出了新的文化理念：1、破除守業，第二次創業。2、創新精神3、第一主義4、完美主義創新、換新.1993年8月：李：“從我開始改變…除了妻兒，一切換新。”樹立新目標：2010年以前，三星電子躋身世界三強（美國GE、日本索尼、韓國三星）“面向21世紀的超一流企業”三星企業文化中的價值觀念：第一主義。移動電話要做超一流。他選定敵手摩托羅拉，1994-李健熙-命令：“無論花多少錢，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托羅拉手機質量的產品來。”SCH770Anycall橫空出世。質量第一主義詢問日本員工：李說：為什么需要售后服務昵？為什么不將產品制造到不會發生問題呢？…員工制造出不良產品，也不會感到丟臉或生氣。該如何以最便宜、最快速的方式制造出最好產品，才是關鍵所在。

1994，三星移動電話，15萬部付之一炬，1502億韓元，內部采訪組爆光。2001，移動電話7兆韓元，純利潤1.2兆韓元。如何避免文化死于制度之前夜

4）理念的制度化一、沃爾瑪案例：沃爾瑪總裁李·斯科特在承襲沃爾瑪文化“服務顧客”的理念，誰都講“服務顧客”，你講的與別人講的有什么個別？如何體現你的文化？李·斯科特的文化觀念是通過一系列特有的制度來體現其個性化的。

1、比滿意更滿意原則

2、日落原則（房地產修水龍頭事件）

3、三米微笑原則

4、無條件退款原則“寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一個不滿意的顧客。”二、上海大眾出租汽車公司案例

A、未體現為制度的理念是空理念，不能經制度體現的理念是假理念。

B、理念的文化不等于制度的文化，只有制度的文化才等于理念的文化。舉一個反面的例子，“為人民服務”是一種政治理念，但如何通過制度去落實呢？它不能化為嚴密的制度，便不過僅僅停留于口號和概念的層面而已。上海大眾民出租汽車公司案例4、企業文化塑造的重要杠桿1）創新