HRExcellencecenter未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復HRExcellencecenter未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復wholeorpartwithoutprio11458（一）企業HR數字化現狀——絕大多數企業已經開展了一定程度的數字化實踐，但真9（二）企業HR數字化轉型概況——企業對HR數字化的投入支持度不斷（一）基于四大要素的階段特征——系統集成進步相對明顯，流程再造和用戶體驗還有（二）薪酬社保場景分析——流程再造、系統對接與數據應用是薪酬社保場景各個階段三、HR數字化與業務數字化轉型的“共舞”PREFACE當前，數字化轉型已成為各行各業的常態，企業正深入推進數字化進程。數據與智能化正在成為企業管理和決策的關鍵支撐。人力資源管理也面臨著深人力資源數字化以數據驅動和系統整合為核心，將人力資源管理融入到企業的各項流程與決策中。它旨在通過數據分析提升組織效能，以及通過流程重塑優化員工體驗。近年來，各類數字化手段快速成熟，外部環境變化也在促使企業加快這一轉型步伐。這為人力資源數字化提供了機遇，也使其發展潛力進隨著企業數字化進程不斷深入，數字化轉型也逐步從基礎能力建設向融合應用、從規模擴張向質效提升的新的階段邁進。在這個背景下，人力資源數字化也面臨新形勢:一方面，行業數字化成熟度參差不齊，需要根據不同階段特基于以上市場發展態勢，本報告更多從兩個方面進行探索:一是重新審視與業務數字化轉型的深度協同，探討HR如何進行業務賦能。以上兩點分析的?實現組織人效提升（數字化角度）——解析HR數字化不同成熟度階也會針對市場未來的投入點給予讀者一定程度上的參考，為企業更清?支持業務模式優化——聚焦HR數字化與業務數字化的融合。隨著企HR數字化如何與業務數字化實現真正的協同與融合，是企業迫切需要回答的問題。傳統的HR數字化更多關注自身系統和流程的改造，HR如何跟上步伐，成為業務的價值支撐者？報告通過定量調研和案在數字化浪潮下，如何平衡變與不變，將是企業管理經驗長河中難得一試的課題。企業邁向數字化未來，需要深入總結內在法則，明確自身定位與發展目標，以靈活應變的姿態指揮這艘數碼巨輪開拓道路。未來，智享會研究院將繼續深化對HR數字化領域的研究，為廣大HR的管理工作提供全力支持。我以典型場景薪酬社保為例，分析各階段實際應用中5研究框架與報告摘要大多數企業已經開展了HR數字化轉型，并示會持續投入，根本原因與目標在于組織效共享也面臨隔閡。但大多數企業認可兩者協同的必81%企業已經數字化轉型，但真正成熟的僅23%。超過半企■企業HR數字化水平的分布情況：81.08%的企業已■超過95%的企業表示會繼續投入資源推進HR數字化轉型，且隨著數字化階段的提升，對HR數字化轉型的投入程度也在提升。這主要是真正將HR數字化轉型作為重點戰略進行重視和大力推進的企業仍相同階段面臨的數據、系統、新技術應用等挑戰。解決方法是信息系統建設、頂層設計、監控完）？和2.0數字化階段，真正達到3.0的不多。用戶體驗方面有50.83%■2022和2023年的數據整體上較為接近，沒有出現大的波動。其中系統集成進步相對明顯，流程再造和用戶體驗還有待提高。這反映出:后續數字化建設可以在繼續改進系統的同時，更加關注流程優化和用■挑戰：■解決：■調研顯示，流程改造、系統升級、新技術應用三大方向仍然是企業發66■HR主要通過提供需求分析、系統對接、流程優化等方式參與業務數■HR與業務部門主要采用項目團隊合作、建立溝通機制和統籌協調小■HR與業務數據共享程度不高，只有9%實現全面共享，近50%僅共77數字化整體情況與界定市場認知與明8數字化整體情況與界定市場認知與明8一、HR數字化轉型情況概覽資源投入情況與投一方面是調查企業HR數字化發展的普遍程度，了解不同水平階段企業的比例分布。為后續探討數字化實施程度奠定綜合以上兩部分內容，本章將從以下兩個層面進行梳理一是從定量數據出發，總結企業數字化的普遍程度和階段特征；二是從質性案例入手，分析企業數字化轉型的各類影）：采用信息技術實現人力資源管理的數字化和信息化，包括人事檔案、）：在信息化基礎上，建立一套完整的人力資源管理系統，實現人力資源管理的將人工智能、大數據等技術應用于人力資源管理，實現人力資源管理的智能.A.尚未進行HR數字化.B.有了一定的HR數字化基礎，且已經嘗試投入99?超過80%的公司已經開展了一定程度的數字化實踐，但真正達到成熟和高度數字化的公司仍較少80%的企業已經開展了HR數字化建設，但真正達到高度數字化和成熟的企業仍較少。具體來看，58%的企業信息化初級階段;真正實現3.0智能化的僅占極根據表格1的調研數據，80%以上的企業已經進行了HR數字化建設。所以我們可以認為，市場上當前的數字化轉型更多是從“有到好”的過程，而不是從無到有。考慮到從無到有和從有到好的轉型側重點不同，我們對HR數字化轉型的A.系統流程優化類：梳理構建線上化流程，引入核心人力系統來C.提升效率：通過流程優化再造、數字化工D.聚焦員工體驗：了解用戶需求和數字化需求；關?當前企業對于數字化轉型的認知主要表現在流程優化和數據賦能業務層面所以C選項可以看作是在A和B的基礎上，進行流程和工具的深度融合，形成對用戶更加友好的數字化產品，但是，我們同時注意到并非所有企業的數字化水平都一致。具體來說，對部分成熟企業來說，可能自認為數字化工作已基所以，我們基本可以抓取到目前HR數字化轉型的特點1/2345?推進數字化轉型的關鍵因素依次為:頂層支持、管理支持和組織文化融合與協作從差值來看，管理支持與文化融合較其他選項，呈現出明顯的斷層。這反映出兩個問題：一方面是管理層對文化數字化難以真正生根。從數據看，管理層似乎更看重技術應用，相對忽視了軟性條件。但這一結論值得我們反思。數字化數字化轉型進入更高的階段后，依靠單一技術和管理推動已不可行。我們需要轉變觀念，將更多關注點放在員工、文?在95%的已開展數字化的企業里，九成以上的企業會投入資源支持HR數字化，且隨著整體數字化水平不在原因探究里，我們發現：提升組織人效（數字化角度）是推動企業持續投入數字化轉型的最主要針對企業HR數字化投入的態度與原因，眾合云科創始人兼首席執行官余清泉，結合眾多企業實踐與市場現狀，給出傳統企業對整體數字化轉型持積極態度，但HR數字通過對比分析企業在HR數字化現狀、認知重點、影響要素和投入態度等多個層面的實踐，可以幫助我們進一步總結■構建人力資源信息管理體系，開始數字化轉型■重視數據挖掘與整理，為決策提供支撐■數字化原因在于提升效率、數據支持決策■采用自研系統和外部服務雙模式■重視通過數字化優化原有線下流程■將系統設計成“產品”，提升員工體驗■根據“創愿景—搭平臺—建功能”步驟實施數字化轉型■管理建在制度、流程、系統、數據層面，確保系統產出支持業務■管理層高度支持HR數字化，從上至下推動■數字化項目必須解決業務痛點，獲得業務認可■投入重點在流程再造和用戶體驗改進■實現HR各模塊全面在線，構建數字生態■數字轉型理念從管控到用戶，人工到智能運營■轉型階段:已從信息化轉向數字化和智能化，整體較為成熟；轉型方向，與業務轉型方向高度一致，正向智能化賦能進階；轉型體系，覆蓋員工全生命周期，形■轉型重點:數據應用和流程再造，考量商業價值提升■轉型方法:內外結合，自主研發與采購并用企業企業案例景焱智能是家精密設備制造企業，以其工業端產品聞名。作為一家規模雖然尚屬中小但精益求精的高在人力資源管理層面，公司已著手實施信息化與數字化措施。一是構建人力資源信息管理體系，初步建立電子人事檔案和員工考核管理系統等基礎工程。二是重視歷史數據價值的挖掘與整理提煉，分類歸納同時，公司專注于行業動向和客戶需求的深入研究。通過收集客戶特征與態勢因素等宏觀數據，運用定量分析手段支援業務拓展。生產管理方面也使用?數字化持續投入的原因第一個原因是，董事長對企業未來發展方向有很明確的要求。董事長認為公司要長期發展，需要打下這就需要通過數字化等方式提升工作效率，讓員工能更專注核心工作。比如通過系統來完成以前瑣碎的基第三個原因在于，員工普遍認識到工作需要數據支持，否則難以高效開展。如客戶開發、薪酬管理等都需要前期數據積累和分析，這才能提高決策質量和所以，從管理層期望、組織效率需求，以及工作企業案例?數字化現狀百融云創在人力資源數字化轉型現在采用的是自外部有采購一些專業的云服務或軟件平臺，但對于一些核心的績效、人才管理、組織診斷等還是用自研的方式來搭建，使用較輕便的開發語言構建。目前真正的數字化轉型，關鍵不在于系統本身，而在于我們利用數字化，對許多原有的線下流程進行大量優化和迭代調整，然后再搬到線上。我們希望通過線上平臺，讓員工和管理者都可以便捷地使用，將其打過去信息化時代，系統主要由HR操作使用，現在的數字化轉型后，我們讓系統面向員工開放，員工可以查看自己的數據，實現“自我把控”，成為系統的“客戶”。員工端的使用占比可以達到60-70%，數字化轉型要抓住員工體驗和數字化理念，讓員工成為平臺的“客戶”。我們當前還在推進的路上，?投入態度公司管理層高度支持數字化轉型。作為有豐富的科技公司和互聯網公司背景及經驗的管理團隊，他們對此有深刻認識。比如人才盤點工作，過去需要打印大量紙質材料，人才盤點會議要花大量的時間準備資料和現場翻閱各種人才資料。現在高管團隊通過數字化平臺點擊查看所需信息，就可快速完成盤點。數字作為數字化驅動的企業，管理層對HR數字化態度積極，全力支持。比如，一位高管反饋，過去紙質績效封閉不透明，現在績效平臺的數據留存和對比實現了開放透明，是重大進步，同時，也反饋初期覺得系統使用稍復雜，但后續在使用中逐漸發現系統的功還是要強調，系統是工具和載體。關鍵是設計系統內的功能，進行有效的評價和分析，發揮系統應有首先，業務領導和高管層對此的理解和認知非常關鍵。數字化轉型不能是他們覺得僅僅購買了一個系如果原有流程就不規范，即使引入了系統也難以發揮作用。還有一點，不要對數字化轉型急于求成，簡單第三，我們自己對如何進行數字化轉型需要有清晰的認識，包括轉型的入手點、平臺選型等。核心是最后，要站在客戶和場景出發，考慮易用性、便捷性等，來設計和落地數字化。這些因素綜合起來，企業案例企業案例搭平臺、建功能”的方案和步驟。在創愿景階段，向管理層詳細描繪了數字化愿景藍圖，包括數字化的進階流程、數字化系統組成、員工體驗提升目標等。在搭平臺階段，打通了信息系統，形成統一入口，并實四個“建在”的管理思路，即“管理建在制度上、制在已有基礎上，無限極HR數字化轉型仍在持續迭代與優化中，通過不斷與業務結合，逐步提升對業企業企業案例作為一家具有32年歷史的老牌軟件企業，東數字化，管理層對此高度認可并從上至下推動數字化進程。公司在HR數字化方面投入了大量資源，開發出諸如數字生命、魔鏡等創新項目。這些項目基于人工智能技術，實現了員工智能匹配、自動化項目安排聽取他們的需求，設計能夠解決業務問題的數字化應用。例如，魔鏡項目實現了快速智能推薦合適人選的另外，東軟HR還會采用微服務式的插件形式參統一化的SaaS模式難以適應業務多樣性的困境。通?投入重點當前，東軟HR數字化轉型的發展重點是流程再造和用戶體驗。流程再造通過數字化改造HR內部流程，提升效率;用戶體驗設計則致力于提升員工的數在人才培養方面，東軟HR也在加強數字化和交互式思維培訓。例如利用游戲設計課程培養HR的數據化和交互設計能力。這種寓教于樂的游戲方式較傳在數字化應用實踐方面，東軟HR也進行了多項創新探索。例如利用區塊鏈技術進行虛擬化激勵，使企業內部的虛擬榮譽得以實現可量化;使用用戶交互數據進行精準化的培訓推薦，根據個性化需求進行知東軟得益于東軟管理層的技術視野與戰略決心，東軟得益于東軟管理層的技術視野與戰略決心，東軟東軟管理層充分認識到數字化是企業持續競爭的關鍵，也預見到HR數字化對優化人力資源管理具有重大價值。因此，管理層將HR數字化轉型作為公司管理層不僅大力投入HR數字化建設所需預算，還多次明確要求數字化項目“趕緊產出成果”，同時此外，管理層本身對新技術尤其是人工智能也有較高認知水平和視野。所以更能從戰略高度看到HR數字化的應用前景。這也使得管理層更傾向于支持和與此同時，管理層還經常基于業務需求角度，向配系統就是這樣應運而生的數字化創新應用。通過上下級聯動，管理層與HR部門形成了良好的數字化協企業案例革。2020年才開始全面的數字化規劃。HR數智化轉運營從組織、文化、人才、服務及平臺應用的全面轉型，最終實現用數據助力管理決策。經過三年建設，涵蓋人力資源各模塊。從最初的流程線上化，發展到也與財務、業務系統實現了部分業務及數據集成。目前正在進行數據中臺建設，未來將通過數據中臺實現在轉型中，蒙牛進行了從在轉型中，蒙牛進行了從管控思維到用戶思維，從人工運營到智能運營，從經驗判斷到數據驅動的轉變。具體舉措包括:2)搭建智慧人才供應鏈平臺，從人才規劃到無時通過這些舉措，蒙牛通過數字化工具，重新復盤業務流程，實現業務重塑，加強協同及效能提升。以數字化轉型的核心是業務模式轉型和流程的重塑，不是系統的轉型系統只是輔助工具。用數字重構業務蒙牛企業高度重視整體的數字化轉型，這種重視體戰略上注重數字化的組織能力建設。企業整體對數字化轉型的高度重視，將HR數字化作為整體轉型的同時設置專門的數字化團隊，推動內部數字化工作。而且，各部門也在日常工作中積極落實HR整體數字化轉型戰略。數字化投入主要考量是依據投入產出比1、自上而下的重視程度，數字化轉型是一把手工2、數字化轉型思維，數字化轉型是需要在日常工作的點滴中都具備數字化的思維模式，用數字化的思維和邏輯進行業務設計，這樣才能徹底實現業務的數字化技術以及最佳實踐，將技術與業務實現融合，最上述成功要素要實現知行合一，既要從戰略上重聯想的HR數字化轉型是在公司整體數字化轉型大背景下進行的。聯想已經進行數字化轉型多年，HR數字化也在同步推進。可以說聯想的HR數字化已經離職等都有成熟系統。招聘系統是集團統一的全球化平臺，覆蓋海外招聘，數據中心分布在不同地區。入職有電子簽約等功能，社保數據導入實現自動化。在此外，公司開發了詢答機器人“助小咖”，整合了各類政策咨詢，覆蓋率達90%。HR還有各類數字化看板，輔以預測分析人才留存、績效等。組織人力資源規劃也通過數字化平臺完成。離職程序會觸發各這樣的數字化流程大幅提升了HR運營效率，也改善了員工體驗。當前聯想HR數字化已初步實現從信息化到數字化再到智能化的進化，在不同方面都取率，這是最關鍵的。其次，數據的安全性也很重要。以前在紙質管理時代，很難獲知在員工全生命周期中哪個環節存在問題。有了數字化，我們可以安全存儲真實的數據，也可以進行分析，為人才規劃等決策提目前HR數字化正在向智能化階段進行轉型，這與公司整體的業務轉型方向高度一致。我們從信息化到數據化，再到智能化預測等，這一過程正在拓展到全生命周期管理。終端、算力、AI等資源，以及我們自身的經驗，正在打包成組織管理解決方案。這可以所以HR數字化轉型正在與公司業務轉型方向匹配地企業案例??數字化轉型投入態度來決定的。因為HR轉型需要與業務轉型保持同步，具體投入資源主要有兩方面，一是資金投入，二是技術。我們會同時利用內部研發和外部采購。我們在決策投入時，還要考量HR數字化最終給業務帶來的價值貢獻。目前如效率提升、數據應用等，未?投入方向以及轉型中各要素之間如何有效地達成以及根據不同業務場景進行的流程管理再設計。這需要考量數字化能為企業帶來的商業價值增加，以及對要讓各個要素能夠有效統一，第一點就是HR團隊必須有非常強烈的數字化意識。例如我目前工作中率。第二點是組織要有堅定的數字化轉型決心。這兩當然，一開始的推進確實面臨諸多困難。很多員工不相信新系統，擔心它增加工作量。但經過長期使用后，員工才會發現數字化的真正好處，就像一個孩子學習走路要不斷摔跤才能成長。最關鍵是需要CEO等一把手的大力推動和以身作則，這樣才能讓整個組第4題相比，其之所以員工能力建設排在后面，主要是在現實推進中，技術實現和管理支持更具前瞻性，相比而言，員工能力建設可在轉型中同步進行。但就長遠效果而言，員工能力確實至關重要。員工能力建設對數字化轉型意義重大，它影轉型過程中，公司需要培養數字化文化意識，評估現有數字化基礎并適時尋求外部專業支持。HR部門要提前回歸數據本身，在企業數字化持續投入原因調研中，我們發現主要目的是通過數字化提升組織人效（數字化角度）和支持業務優化升級。在理解數字化轉型各影響因素的學習過程中，我們發現業務需求匹配度被認為是最重要的驅動因素，這也證實了數字化轉型的根本目的在于為業務提供支持而如何實現賦能？這就需要從技術本身出發。基于此，下面我們將重點研究HR數字化本身如何更好地提升組織人效（數字化角度以及如何推動與業務的深度協同，實現兩者的共舞，從而體只有真正解決這兩個問題，人力資源數字化轉型才能發揮最大價值，達成提高組織人效（數字化二、HR數字化成熟度階段特征解讀與發展方向探索在前章中，我們從數字化投入目的和影響因素兩個方面，初步理解了HR數字化轉型的根本價值取向。我們找到數字化轉型的根本目的在于為業務提供支持和賦能。但是，如何運用數字化手段更好地服務于這一目標，也就是如何真正實現用戶體驗度等維度，幫助企業梳理HR數字化在不同階段的成熟特征。同時，以薪酬福利場景為例，分析HR數字化在典下面，我們將通過萃取智享會智庫歷年研究成果，對不同成熟度階段的HR數字化典型特征進行解讀，以期助力企業近年來，數字化轉型已成為企業效率提升的重要途徑，也是企業發展的必然趨勢所在。短期來看，外部環境變化也在加速推動企業數字化轉型。因此，企業不能因為環境原因就放慢數字化步伐。以人才盤點為例，數字化轉型失敗或停滯的常見原因在于:系統割裂、業務流程不優化、未形成以用戶體驗為核心的產品化思維、管理層重視度不夠。因此，做好數字化轉型最關鍵的三點是:一是轉變為以客戶體驗為核心的產品化思維;二是管理正因數字化轉型意義重大且面臨多方面挑戰，我們從系統、流程、用戶體驗、組織重視度四個關鍵角度分析HR注：系統、流程、體驗等要素，在每個數字化發展階段有明顯的特征和癥結，所以可以針對不同階段進行具體闡述。不管企業處于數字化發展的哪個階段，管理層的高度重視和大力推動對成功轉型都是必不可少的。組織重視度本身不會因階段的不同而呈現出顯著的步進式特征。它在數字化進程的整個周期里，都需要保持足夠的強度。所以，在此文中我（一）基于四大要素的階段特征——系統集成進步相對題目/選項4.48%////優化能力下降約7%，在誤差范圍內；用戶體驗度下降約5%，也在可接受誤差范圍；系統集成略有提升，但提升幅在智享會的過往研究中，我們發現即使是相同的工作內容，但是不同的成熟度之下，各要素也會呈現不同的特征。智享會“智庫”就系統、流程以及用戶體驗等要素的不同特征，進行了一系列的萃取與小結，將更為●對主系統進行選型，獲得標準適配企業的HR系統。●解決流程斷點，整合系統碎片化。●企業對于系統的整合，其主要將流程進行持續性優化，系統集成、運營和維護，以實現卓越運營。隨著企業規模發展和管理水平的提升，單一的系統很難實現貼合業務需求。因此集成式系統是當前企業的主流選擇，使用開源的主數據系統，與眾多子系統拼插組合是完善人●以當前業務的主要需求為先，排序決定當前亟需實現的功能。切忌不做規劃而購買“大而全”的產品。另一方面，要求供應商不止提供產品，更提供包含系統上線、●多種渠道全面了解產品：每家系統供應商的優勢產品不同，企業應多方了解，●選擇可配置產品適配企業的個性化需求。人力資源系統具有特殊性，與不同企業的性質、規模以及管理水平和特色有著直接的聯系，因此很難找到百分百適配企業的標準化產品，為減少二次開發帶來的資源浪費，前期系統選型必須充分考慮產品的可配●拉通HR各業務部門和角色對信息化的認知度，在意識層面達成共識。企業不同部門的信息差與需求不一致是導致矛盾的源頭，在項目立項時，應與與各業務部門領●前期建立信息化全景圖，促進各部門達成共識，將可以串聯合作的功能和流程串聯，使各系統更好地協同。企業各條線與部門可能存在多個數字化項目，統籌安排各●專職人員全盤統籌信息化布局，站在全景圖的視角上，考慮解決系統打通、流●當系統產生運維需求時，需及時的用戶告知。預期發生故障或維護，提前將影響范圍和時間告知用戶，讓使用者做好準備。系統的更新、維護無法避免，必須樹立產品思維，系統提前推送相關信息，將維護的具體時間、波及范圍和維護內容及時告知，●系統的運維與監視由專人負責，建立長效反饋渠道和分級響應機制。建立用戶與后臺運維人員的溝通渠道，故障發生時，可按問題難易度由系統篩選處理，初級問題●將散落于各處、各部門的流程統一起來，并通過上線系統取代人工進行事務性操作的完成。●流程更加敏捷，縮短流程批復或周轉周期。立正向反饋，所以首先應立足于組織視角，從易標準化、規模化、各環節容易清楚切割先線下后線上是這一步的核心準則。先在線下將流程跑通，并制定一套適用于多部政策層還是操作層以及系統是否能實現大規模地效率提升為依據，確定是否由HR數字化中心/SSC承接。在決策過程中，積極邀請高層一同參與決策，尤其是針對無法達成本的及格線。因為有些錯誤一旦發生，不僅會直接造成員工的不良體驗感，甚至還會對公司的運營和經營活動造成合規性上的風險。而為了避免這樣的問題，企業首先需要建立內部風險管控框架。其中針對服務流程、具體關鍵節點、需要檢查的內容與標準進行細致定義。在框架運行之初，一般進行手動檢驗，而隨著技術的發展，企業也可將校驗邏輯內置于系統內，讓系統自動自我檢驗。此外，對于關鍵節點還需要進行定期階段性回顧，尤其是當流程有變或引入新技術與工具時。對于一定需要人為介入的環節和關鍵事后分析追根溯源：通過每周質檢報告確定發生錯誤的環節與具體原因。確認是系●流程精益與重構通過培訓與日常鍛煉，幫助員工導入精益理論的概念。在建設初期，6sigma等理論有助于建立大而全的整體框架，但是后期迭代優化不易。企業可將企業的內涵進行萃或需要投入最大人力的環節，打上標簽。而在和業務開展調研的過程中，如果業務無法提出具體的流程優化建議或挑戰問題，可嘗試注意將問題具象化，如“日常工作中，最為繁瑣最令你頭疼的是？”在確定了具體的環節之后，可以通過去斷點、去重復或引入數字化工具的方式提升效率。同時，如果企業整體流程較多且較為復雜，不妨從頭重新對整體流程全景圖進行考量，觀察有哪些流程有著相同的環節，可嘗試將相同的環節抽出來，建立統一的標準和方案，再投入系統使用。通過功能，減少系統反復運行同一條流程的頻次，提升運營如果流程改善是當前的重中之重，企業也可嘗試建立專門的團隊。將挖掘可待改善●標準與敏捷響應一線操作人員應以標準化流程為導向，而專家以及團隊負責人則應以敏捷為依歸。在前期流程設計時，就應做好風控管理與風險預案。當出現了流程和預案難以應對的問題時，企業應賦能各分支機構，或屬地HR數字化中心/SSC更大的調整權。此外流程不夠敏捷的另一重要原因是三支柱之間職能劃分不清，存在“灰色地帶”導致碰到意識上，接受灰色地帶的“常態化”：過去，大量企業視“灰色地帶”為一個必須被解決的問題，并且投入了大量的時間與精力來對三支柱之間的流程和職責進行梳理與劃分。然而，隨著我們面臨的業務環境愈發復雜、不確定性增強、更迭速度加快，人力再遵循著過往的流程劃分，按部就班地進行職責分配，未必能夠帶來更高的組織效率，但若不做任何職責分配便會有越來越多的灰色地帶出現。這便意味著我們無法再用過往的眼光與態度來面對灰色地帶，一味地想將灰色地帶從我們的工作中剔除，顯然已是不可能了。我們應當順應這樣的變化，接受灰色地帶將在未來很長一段時間內成為常態的●從系統層面提升體驗。●從用戶觸點層面提升體驗。●持續改善：建立體驗改善與反饋機制。●以適度為原則，頁面設計和消息推送以簡約為目標。在用戶端避免令人“眼花●入口整合，實現統一入口，通過單點登錄（SingleSignOn）的方式來實現功能的集成。將不同子系統與第三方系統的功能組合，實現同一頁面，單次登錄無需跳轉●應用輕量級的自助系統，將高頻功能在移動端實現。梳理員工最常用的功能，例如采用電子簽、智能AI客服等技術，極大提升業務效率，為員工入離職的辦理和證●拉通HR各業務部門和角色對信息化的認知度，在意識層面達成共識。企業不同部門的信息差與需求不一致是導致矛盾的源頭，在項目立項時，應與與各業務部門領●基于企業與員工雙重視角，整合服務、進行系統打通：如入轉調離操作服務、證明開具、政策流程指導、福利支持、考勤假期管理、勞動關系管理、社保戶政、人事●明確交付的業務范圍及標準化業務流程，從員工申請開始到辦理完成結束，端●對智能客服做好知識庫更新與擴充：這是企業建設好智能客服與人工客服的共同基礎。不僅機器通過知識庫提升回答精度，人工也要通過學習提升專業度。如HR各職能問題輸入、轉人工未能回答的個性化問題。其次可進行服務分級：通過提升智能客●專屬推送讓個體員工感受到新鮮與關懷。在員工富有紀念意義的時刻（生日、入職紀念日、晉升、結婚等）觸發專屬的推送、生成海報等，并同時推送提醒給員工的●游戲化、社交化的內容增強分享與交互。基于系統數據，抓取每位員工專屬的工作數據，生成年度行為賬單總結，幫助員工回顧一年以來的工作，并借此機會表達公不同員工角色，通過分析和識別不同群體員工最需要的內容，只為他們提供工作中最需●從人才分析和運營分析出發，如員工的基本信息（學歷背景、年齡層次）、過往工作表現（績效評級、嘉獎情況、參與的公司項目、人才盤點對應位置等）；了解團●以用戶為中心：被動響應變為主動收集；HR真正體驗前臺業務、貼近用戶；●此外，從信息化、數字化到智能化，企業如何達到提升組織人效（數字化角度）的目的？眾合云科創始人兼首席執行從信息化到數字化再到智能化，企業可以通過循序漸進地提升人力資源管理服務能力，逐能的釋放。信息化階段要保證源頭數據質量，數字化階段要優化流程和服務設計，智能化階段謹慎引入新技術并整個推進過程中，要關注系統開放性，實現無縫數據對接；要重視規范化管理，作為特別需要注意的是，數字化不能“空中樓閣”，它建立在規范化和專業化管理基礎上，通過系統化呈設計的流程和服務。同時還需關注開放性，與其他系統實現良好融合。這才能真正發揮數字化效用，否則很難真從人力資源管理服務能力的角度來看，數字化其實建立在規范化和專業化管理基礎之上的組織架構、參數配置、政策制度等，確保合規合法。這是數字化的前提。其次，要提升專業化的管理能力和服務水平，將人力資源管理進行流程再造和專業化提升。這是數字化的基礎。最后再進行數字化，通過信息系統將其數字化建設能夠多方面反映HR數字化的特征、問題和進展。因此，選擇薪酬社保場圖表9在1.0階段，貴司目前在薪酬社保管理數0..0超過半數企業面臨核心流程難以打通的問題。員工數據整合也是難點。用戶體驗適應和薪酬規范不明確也是重要信息化階段的關鍵難題在于流程再造和數據整合，直接影響到薪酬社保核心流程的有效運行。加強信息系統構建，并0?2.0數字化階段面臨的最大挑戰是不同系統之間難以對接，達到58.33%，其次是自助服務功能不完善，占除了不同系統之間難以對接外，自助服務功能不完善也是較大痛點，約占通過薪酬社保場景我們可以看出，不同階段企業面臨的數字化難題有所區別:1.0階段主要是系統割裂、3.0階段面臨大數據應用等新需求。針對上述情況，企業應當因階段制宜，有針對地推進數字化建設:1.0階段要構建基礎信息系統，優化核心流程，解決數據孤島；2.0階段要統籌規劃，打通系統與流程；3.0階段要利用新技術賦能業務。同時，結合上一塊內容中對于各個要特征：將散落于各處、各部門的流程統一起來，并通過上線系統取代人工進行●構建統一的員工主數據中心，實現人力資源系統和薪酬系統主數據對接●優化和統一員工主數據的錄入流程，降低數據異構問題●加強人力資源系統和薪酬系統在主數據同步頻次，縮短更新延遲●設計貫通的薪酬核心業務流程，消除部門和系統間斷點●應用新技術，實現薪酬核心流程的自動化●建立薪酬流程質量評估機制，持續優化流程●提升跨部門之間的協作，保證流程連貫性不同系統之間難以對接、自助服務功特征：解決流程斷點，整合系統碎片化；將流程進行持續性優化，系統集成、●構建統一的員工主數據中心，實現人力系統和薪酬系統的主數據打通●設計貫通的薪酬業務流程，消除系統間和部門間的障礙點●在自助服務平臺提供查詢工資、社保繳費流水等功能，方便員工自助查詢●構建智能的薪酬客服機器人，解決常見問題，提升自助服務效果●采用移動自助服務終端，擴大薪酬自助服務的覆蓋面大數據應用和預測能力、個性化定制●構建統一的薪酬社保數據平臺，匯聚各系統數據，提升分析預測能力●應用大數據技術進行模型分析，實現精準的離職率預測、工資增長分析等●利用AI技術實現智能推薦，如推薦合適的社保●設計簡潔的用戶界面，引導員工操作習慣●提供單點登錄和統一的移動端入口●構建知識庫，輔助智能客服提升答疑效果●設計個性化推送，如根據員工情況推送定制化提醒●分析員工差異化需求，提供角色定制化服務●建立評價機制，收集用戶反饋并優化服務●加強培訓，提升服務人員的專業度推進薪酬社保數字化需要按階段解決不同挑戰。最關鍵是把握服務流程設計與提升推進薪酬社保數字化需要按階段解決不同挑戰。最關鍵是把握服務流程設計與提升，同時結合階段?理解行業知識來源，內外部信息融合確保質量?關注數據量和使用場景，避免過度依賴新技術?核心是服務流程設計與提升，結合階段性技術應用?最終實現專業化服務自動化，保證高質量輸出上文，我們從系統、流程、體驗、組織重視度等角度詳細剖析了不同階段HR數字化建設的特征。但發展不能停滯，除了數據體現，我們還會匯總不同企業對數字化建設方向和經驗的思考，以提供更多維度的啟發和借鑒。綜合數據分從數據看，信息系統升級和流程重塑需求最大，占70%，是重中之重。數據應用需求也較高，56.67%，僅次于不難看出，系統和流程仍是痛點所在，這與前章分析的系統割裂和流程不順問題吻合，說明企業亟需持續優化系統和新技術和人才需求中等水平反映了企業對數字化組織能力建設的重視，這與前文提到的管理模式和員工能力提升問題未來一兩年，未來一兩年，HR數字化仍將保持百花齊放的發展態勢，企業將繼續在數字化實踐中進行探索，HR數字化的?在此背景下，HR數字化發展的主要方向是:繼續加強HR數字化基礎能力建設，如數據治理和系統集成；提?實現HR數字化與業務數字化的深度融合，將HR數字化作為支撐業務的關鍵環節；關注并提升員工的?引入新技術要基于實際場景需求，避免為技術而技術；在保證HR專業化服務的基礎上，實現與企業業務系統過上述分析，我們從數據層面明確了當前HR數字化的主要發展方向。為了讓這些方向更具象化，下面我們匯總了不同成熟度階段的企業案例。這一方面有助于從更全面的視角看待人力資源數字化的未來趨勢，另一方面也可以為讀者總結■HR數字化未來發展趨勢■HR數字化發展趨勢在人力資源數字化方面，中國企業還有很大的發展空間，即使已經采用了系統，也可以通過系統驅動來優化許多除了職能工作的數字化，我們還可以進行員工工作效率、時間管理等軟性管理方面的數字化分析。未來的發展趨勢是，能夠從流程、場景數字化，到效率的數字化分析，再到與業務效率結合進行數字化，這樣可以更全面地發揮數大語言模型也可以發揮重要作用，成為HR數字化過程中的智能助手。它可以在組織變革和培訓等方面提供咨詢所以，HR數字化仍需要持續推進，與此同時，語言模型等AI技術可以發揮補充作用，像一個智能顧問那樣幫助■HR數字化發展趨勢?在招聘方面：AI面試和背景調查可以輔助完成簡歷的預篩和核查工作，主要讓人工面試更集中在最后一輪關鍵的?對于在職員工，AI評估可以分析員工的職業興趣、經歷、性格等，輔助公司進行人才發展規劃，識別關鍵崗位的■HR數字化未來趨勢東軟非常重視HR部門數據化和交互式思維能力的培養。為使HR真正掌握這些能力，東軟采用了寓教于樂的游東軟與游戲公司合作，邀請游戲設計師對HR進行專門的游戲設計培訓。這使HR在充分娛樂的過程中，潛移默這種游戲設計過程不僅培養了HR的創新思維，也讓HR深刻理解了如何植入數據埋點、進行用戶行為分析等數并且，東軟還將這種游戲教學法應用到HR的實際數字化工作中。完成游戲設計課程的HR在后續進行低代碼開通過游戲化的新穎培養方式，東軟HR數字化團隊正在穩步掌握數字化和設計思維能力。這也使東軟的HR數字 ■HR數字化未來投入方向和發展趨勢用戶體驗，利用數據分析找出短板持續改進，人力資源業務管理全在線，從而從多維度全面提升HR服務水平，助力?數字化轉型的人才培養及內部機制建立，未來不應的只關注個別人員數字能力，每個業務線人員都要具備一定的?人工智能等新技術發展很快，我們要密切關注前沿進展，Chatgpt將人工智能推向新的高度，AI技術的引入將作?從流程、體驗、數據維度重點進行數智化建設，因為這三個方面將是數智化轉型最重要的領域。目標是打造端到■HR數字化未來發展能夠分析復雜情況并給出決策建議，比如在出差報銷特殊情況下，提供備選方案。這樣可以真正解決員工在復雜?人員能力要求會集中在業務理解上，HR要扮演數字化“軍師”角色。當業務部門提出不明確的人員需求時，HR上述兩點要同步發力，即技術上實現智能決策，業務上當好策略伙伴。如此HR數字化才能真正應用到復雜的業●流程持續優化，提升用戶體驗。具體做法:建立閉環機制，通過用戶反饋進行流程更新迭代。●流程持續優化，提升用戶體驗。具體做法:建立閉環機制，通過用戶反饋進行流程更新迭代。●引入新技術如大語言模型，實現智能。具體●數據應用提升，支持決策。具體做法:完善數據治理，構建多維度的數據應●部分企業數字化還處在早期階段，整體成熟度不均衡，這需要分階段推進，逐步達到更高水平。●AI等前沿技術應用還存在許多不確定性，需要從試點開始，循序漸進取得突破。●根據企業實際成熟度診斷，制定分步驟路線圖，確保順利推進。●分階段實施數字化，確保需求整體貫穿：堅持漸進式數字化路徑，持之以恒推動轉型深化，切忌一蹴而就。●加強部門間協同制定體驗指南，共同參與優化工作。●培養跨學科團隊推進數字轉型，增強技術和業務雙能力。三、HR數字化與業務數字化轉型的“共舞”前文，我們從HR數字化持續投入動機、轉型影響因素闡明了數字化轉型的根本價值目標在于提升組織效率和支撐業務優化。而HR數字化作為實現這個目標的重要途徑，需要不斷進化以服務業務變革。但如何真正實現HR與業務在數字基于此，本章我們將專門研究HR與業務數字化之間的“共舞”問題。在前期市場診斷階段，我們發現兩者之間的協同對于大多數企業來說只是初步嘗試。鑒于不同企業數字化轉型步調不一，存在諸多難以跨越的壁壘，本章研究將從人力?人力資源部門在數字化轉型中的定位：從人力資源?在兩者數字化步調存在脫節的企業中，78.26%的企業認為推動兩者步調一致非常必要大多數企業在人力資源與業務數字化轉型上采取的是同步協同或一定程度的匹配變化的模式。只有少部分企業表現出轉型步伐明顯脫節的情況。此外，7成以上產生脫節的企業認為兩者協同非常必要，這說明人力資源數字化轉型往往需要然而數據顯示，兩者同步程度并不高，僅35%。這說明19%的明顯脫節程度值得重視，所以人力資源與業務如何通過更好協同機制，實現更高效的數字化支持是我們接下來HR數字化與業務數字化之所以會出現脫節，主要是兩者有不同的數字化邏輯和需求，企業在數字化轉型不同階段也會有不同重點，難以實現完全同步。造成兩者脫節業務的數字化聯動，可以采取逐步推進、構建協作平臺、加強溝通理解業務需求、從協作場景入手、（二）人力資源部門定位——HR通過需求分析、系統對接等參與業務數圖表16貴司業務數字化項目中，人力資源部門如何參與:?HR主要通過系統對接、流程優化、提供業務需求分析或預測、提供建議或方案、促進業務模式優化等方式經過分析，人力資源部門在業務數字化項目中的參與方式以優化流程、提升運營效率(69.07%)和對接業務系統人力資源部門通過優化流程運營、促進系統互通、提供需求支持、助力培訓等多種方式積極參與業務數字化，體現出支持業務發展的重要作用。但在某些細分領域如招聘調整還有提升空間。此外，我們發現人力資源參與數字化項目分為直間接形式中的技能培訓和文化建設程度高，原因是這些更側重給員工增加一項能力，而不影響其本職工作。招聘和績效調整程度相對較低，因為數字化項目不一定就是員工全部工作，不宜將其作為唯一考核標準。數字化只是企業一部分，圖表17人力資源部門與業務部門在數字化轉型項目中的協同方式:?HR與業務數字化協同最常見的方式是：項目團隊融合、建立常態溝通機制、統籌領導小組等合作性強的方式人力資源部門與業務部門在數字化項目中的主要協同方式是采用部門混合項目團隊(55.67%)和建立常態化溝通人力資源與業務部門在數字化項目中的協同方式主要注重團隊合作、信息交流與協調統籌。但項目結束后跟進工作中還需要加強。此外，很少見兩部門之間完全脫節的情況。不難發現，人力資源與業務部門在數字轉型中的協作主要是制度化和體系化，但全面程度不高；重點是項目團隊合作和常態溝通，這更側重實操，而不是定期會議；有專門小組負責統籌也有利于推動協作；數據共享面臨隱私和安全障礙，難成為重要方式；協作方式多樣但不系統，各企業采用不同方法，如團隊或溝通機制，但無統一標準；與會討論程度低，體現出協作偏向敏捷實用而非完整制度；人力資源與業務數據壁壘仍這說明人力資源與業務部門在數字轉型協作上，主要通過項目形式實施，偏重實際操作而非完善體系。數據共享和深●HR數字化提高人力資源數據的精準性和及時性，有利于業務進行更準確的預測和運營分析。在具體崗位中，●HR可以通過數字化手段，將員工指標如敬業度、能力等數據推送給業務管理層，幫助他們進行精細化的人員●HR需要與業務部門加強溝通協調，理解業務數字化需求，●HR可以考慮與外部數字化服務機構合作，快速獲取先進的數因此，我們有必要專門調研和分析企業的HR與業務數據共享情況。這可以幫助我們明確企業在數據互通方面存在的?數據共享仍是問題，只有9%實現全面共享，近50%僅共享通用數據；可喜的是，37.11%的企業開始共調研顯示，大多數企業僅共享部分核心數據或通用數據，比例分別為37.11%和48.45%。完全共享數據的企業可見，完全共享數據的企業極少，部分共享的數據企業占了大多數。數據共享仍然這反映出數據共享仍是數字化過程中的短板，不同系統和部門間存在明顯隔閡。數據孤島現象并沒有因為數字化而得到根本性消除。缺乏共享意識是其中一個原因，數字化軟件和接口也可能存在局限。這說明企業還需要在頂層設計上加強），企業面臨的最主要的挑戰是技術問題，系統難以打通，比例高達61.86%。HR自身數字化進度緩慢也是一個重通過上述數據，我們看到了企業在HR與業務數字化協同方面存在的普遍現狀與困境。然而，僅有抽象的數據并不足以讓我們深刻認識企業在數字化“共舞”方面的實踐探索。因此，在接下來的內容中，我們匯總了多家企業在HR數字化我們期望通過這些案例的呈現，萃取出解決方案，給讀者以啟發和借鑒，使其在推進HR與業務的數字化“共舞”方面，■步調一致性:HR數字化助推業務數字化，兩者保持緊密合作■協同方式:提供人員數據分析，支持業務決策■步調一致性:業務和HR數字化步調不完全一致■挑戰與解決:建議成立專門小組統籌規劃，推動業務和HR融合■數據共享:根據業務實際需求開展部分HR和業務數據共享■協同方式:提供組織和人才分析，支持業務決策■挑戰與解決:采用漸進方式應對系統升級與數據互通難題■協同方式:業務深度參與數字化方案設計■步調一致性:HR和業務數字化步調基本一致■挑戰與解決：人力系統和業務系統的邏輯的全面打通上和數據整合應用■步調一致性:HR數字化與業務數字化高度協同■數據共享:分階段解決數據共享中的各種挑戰■支持業務中的挑戰與解決隨著產品線管理日益成為景焱智能的普遍趨勢，■支持業務中的挑戰與解決隨著產品線管理日益成為景焱智能的普遍趨勢，公司把研發和售后根據產品線進行重組后，各線人員配比成為當務之急。但不同產品線對人才的需求面對這一難題，人力部門首先通過細致調研，以數據為依據劃分各個專業線的人才類型。然后結合各接著，進一步細化人才標準，按能力等級整理出覆蓋不同層次的人選推薦名單。這幫助各線把握全貌，進保組織架構與人員配置的高度契合。重要的是密切監督后續運營，不斷總結經驗教訓，以期做到人員優化企業案例■HR數字化與業務數字化的“共舞”不同企業情況有所差異，主要還是管理意識和行為導致的。業務部門不僅僅是銷售和運營，其他部門在百融云創，HR數字化和業務數字化各路徑，步調不完全一致。但公司整體提倡用數字化手段解決問題，所以每個部門都會考慮數字化轉型，只主要是因為在早期階段，雙方其實都是各自開展各自的工作，沒有統一規劃和部署。如果公司有一個專門的數字化轉型改革小組來進行管控，雙方的融合可能當然數字化轉型是一個漫長過程，業務和HR的協同一致性還有很大提升空間。這也需要我們繼續努企業企業案例■HR數字化與業務數字化的“共舞”各業務線在數字化變革中，其重心主要放在內部流程優化與效率提升上。而作為支撐部門，人力資源為此，我們主導同業務經理進行對話交流。全面了解各線當前推進情況，目的在于為基層工作提供必以期吸收更多實質建議。除此之外，考慮到人員招聘與績效管控等與企業發展息息相關的重要環節，我們還將與業務部門深入探討未來人才需求與考核模式，目前，正著力利用如內部人事資料等數字成果，助力業務決策。期望通過數據驅動，為管理層提供更全面準確的決策參考。所以，景焱智能HR數字化一方面助推業務線變革，另一方面借助業務視角優化自身升級，只有兩者保持緊密的互動與合作，人力數字作為一家快速發展的科技公司，對人力部門寄語了高度期望:既要提供出色的服務支持，也要落實管理職能。人力部門運用數據利器，全面支援公司各項?在服務支持方面，人力部門每季向管理層提供詳細的人員情況分析報告。這通過梳理團隊內外流動狀況，給出本期重點成員表現，?人力部門會在每個季度會議上，對每個部門人員進行精細分析。包括當期表現、與評級?年終更會納入所有人員評價結果，給管理層?通過數字化優化工作流程，從員工需求角度?不同崗位工作難易程度分析，能比較好支持?用工成本考量與員工層級匹配，也有利于組企業企業案例■HR數字化轉型與業務數字化轉型“共舞”無限極HR數字化轉型已經開始通過數據分析為具體來說，HR數字化轉型目前已經為業供了組織人才分析、人才盤點與繼任、績效考核等方面的數據支持。通過建立員工基礎信息、績效、薪酬夠發現業務部門在人才結構、流失率、繼任人現狀、應用全流程的打通。既要搭建獲取數據的系統基礎，也要設計直觀的分析看板，同時緊密結合業務需求，下一步HR數字化轉型的重點，是繼續提升數據處理能力，通過清洗、建模、算法等方式，實現更深度的員工洞察和精準預測，并借助AI等個性化的員工服務，真正實現數字化賦能業務，與業■HR數據和業務數據的關系理論上，HR數據和業務數據之間需要適當和共享，以更全面地洞察員工績效和業務效果。但是考慮到業務數據中可能存在敏感信息，數據共享需要一些關鍵的業務指標，如不同崗位的業績目標，可以在一定范圍內與HR共享。這可以幫助HR計算出人效指標，評估員工績效對業務目標的貢獻，科學分析人員配置的合理性。但一些敏感的核心業務數據通過構建聯通的數字化基礎架構，HR和實時獲取各自的數據。在保證數據安全的前提下，建立模型使數據產生關聯并可視化呈現，以支持業務決策。例如設立預警系統，策。例如設立預警系統，當員工績效可能影響業務指標時，及時向決策者發出提示，或者當人才結構某項數字化轉型需要打破HR和業務間的數據壁壘，建立適當的互通機制。在保障數據安全的基礎上，共享必要的數據，建立數據關聯，通過數字化手段truly■HR與業務雙方協同的過程中的挑戰在HR與業務部門的數據共享過程中，會遇到一些阻力和挑戰。一些業務部門負責人可能會覺得核心業務數據沒有必要跟HR共享，不屬于HR需要關心要解決這個痛點，需要從頂層設計做起，形成統一的人力資源管理要求。例如在年初，管理層就要求各業務部門必須針對本部門提取出人效的關鍵指標，與HR系統打通。這就解決了業務數據必須在一定程如果沒有這種管理層強力推動的頂層設計，僅依靠HR自身很難說服業務部門開放數據，同樣的，業務部門需要的某些HR數據也沒有意識去提出來，因為對數據價值認知存在差異和信息不對稱。所以，HR需要主動去洞察業務需求，而不是自說自話;業務部門也需主動與HR溝通，不能完全自主。管理層則需配合，設計良好的共享技術架構，分步驟推進，并建立數據安全機制。如果管理層能將數據共享作為轉型企業企業案例■HR數字化與業務數字化的“共舞”度融合。所以東軟HR數字化項目從一開始就讓業務例如在開發“魔鏡”人才智能匹配系統時，HR沒有單方面輸出系統，而是與業務部門進行充分討論，理解業務真正的選人痛點。業務部門也主動提供了大在設計數字化解決方案時，HR也會采用的語言描述業務需求。比如用“扛折磨”“皮實”來描繪項目經理必備能力，而不是HR內部的說法。然后HR利用AI技術快速匹配最適供定制化支持。這種高靈活性的方式非常符合業務部通過與業務部門的高度融合與協作，HR數以真正顯現價值，也贏得了業務部門的認可和依賴。在東軟，HR數字化團隊會通過多種方式數字化實踐匯報，進行檢查考核，確保業務HR數字東軟行相應的數字技能培訓，提升業務部門數字化轉型能通過HR數字化團隊的多方位參與，東軟實現了型的協同推進，以更好激發數字化對業務發展的真正東軟在進行HR數字化轉型過程中，可能會面臨一些傳統架構帶來的挑戰。例如其HR系統最初構建于2000年，存在一定技術限制。這需要進行系統升另一個挑戰是多個閉塞系統之間的數據互通問題。以往各系統間缺乏互聯互通，但數字化需要打通數據壁壘。這需要HR系統與業務系統之間進行大量接口利用低代碼開發等手段進行快速迭代升級，降低變革成本。第二，采用開放API、微服務等方式逐步實現系統對接，而不是一步到位大集成。第三，與業務部當前，各部門和HR部已形成共識，系統限制是持下，謹慎有序推進系統升級工作。通過漸進演進，東軟HR數字化正在穩扎穩打突破舊有架構限制，實企業案例■HR企業案例■HR數字化與業務數字化共舞蒙牛HR數字化轉型與業務數字化轉型的步調基本一致，但業務數字化進度要略快于HR。HR的數字化轉型規劃也是圍繞業務的數字化轉型開展。同時定數字化轉型是業務模式轉型，不是系統的轉型。用數字重構業務邏輯，驅動業務發展，而不僅僅是上系統接口對接時，兩側系統業務邏輯可能存在差異，需要進行數據轉換。如HR要進行人效分析，需企業案例■聯想HR數字化與業務數字化的“共舞”正如開始所談，聯想的HR數字化轉型是在公司整體數字化轉型的大背景下推進的。HR數字化的方向與步調、投入資源等都是與公司整體數字化戰略高聯想的業務正在從設備制造向服務解決方案轉型。的經驗，打包成可以復制推廣的組織管理解決方案，決策HR數字化轉型投入時，優先考量的是其如所以，聯想的HR數字化轉型與業務數字化是高度協同的，既為業務轉型提供人力資源保障，也在業第一級挑戰是業務部門在項目立項開始時沒有考慮到HR的數據需求。解決方案是執行“OneLenovo”的統一工作模式，在項目立項階段就讓HR第二級挑戰是業務部門提出的具體數據需求可能涉及HR無法共享的敏感數據，例如薪酬。解決方案是設置一個既理解HR又理解業務的角色當作溝通橋梁，當業務提出無法滿足的需求時，該人員進行需求第三級挑戰是業務提出的某些需求已經超出了現有的數字化能力范圍。解決方案是HR提交該需求給CEO等高層判斷是否要投入資源來支持業?HR是否有意愿進行數字化變革。這源于HR自身是否愿意學習新技能，接受工作方式改?HR是否具備數字化的能力。新技術會改變工作流程和模式，HR需要學習適應，掌握數字這兩個因素決定了HR自身是否可以成為數字化習，做好自我準備。當HR團隊內部實現共識和能力●HR數字化負責人要主動與業務部門溝通，及時了解業務數字化●在HR數字化系統選型和功能設計上，要考量對業務的支撐作用，選擇能夠賦能業務的功能●管理層需要增加工作會議對兩者步調一致性的關注和檢視，及時調整HR數字化規劃●管理層統一要求提取業務關鍵指標，并與HR系統實施對接，實現數據共享：管理層可以設置數據共享指數作為●在項目啟動前，讓HR參與需求討論，提前考慮HR需要獲取的業務數據：●根據實際業務需求，對數據訪問權限分類設定，保證數據安全：要區分敏感數據與非敏感數據，設置分級共享模●設置專人作為HR和業務數據共享的協調員，解決數據需求偏差：考慮設置專職數據共享協調崗，解決數據需求●HR全程參與業務重要數字化項目，既提供戰略咨詢，也承擔具體工作●HR要主動獲取業務部門實際痛點，設身處地進行解決方案設計●HR要以業務思維生產數據化輸出成果，提供真正的決策支撐●HR負責人要主動與業務溝通，及時獲取業務數字化規劃，以配合步調●采取漸進方式應對系統和數據互通難題：可以分階段進行，由易到難，循序漸進完成互聯互通●管理層增加考核指標，推動數字化協同：管理層要增加跨部門協作的考核指標，鼓勵不同部門積極主動進行溝通●HR主動學習新技能，做好思想準備，迎接數字化：HR團隊要主動學習新技能，改變思維方式，促進數字化能力●注重系統升級，解決技術限制，同時也要加強HR和I■HR數字化轉型現狀作為一家規模雖然尚屬中小但精益求精的高科技公司,它深在人力資源管理層面,公司已著手實施信息化與數字化措施。一是構建人力資源信息管理體系,初步建立電子人事檔案和員工考核管理系統等基礎工程。二是值的挖掘與整理提煉,分類歸納各類核心人力資源數據,為同時,公司專注于行業動向和客戶需求的深入研究。通過收集客戶特征與態勢因素等宏觀數據,運用定量分析手段支援業務拓展。生產管理方面也使用ERP管理軟件進行信■數字化持續投入的原因第一個原因是,董事長對企業未來發展方向有很明確的要求。董事長認為公司要長期發展,需要打下堅實的管理基第二個原因是,公司希望整體做到“精兵強將”。這就需要通過數字化等方式提升工作效率,讓員工能更專注核心工作。比如通過系統來完成以前瑣碎的基礎工作,通過AI第三個原因在于,員工普遍認識到工作需要數據支持,所以,從管理層期望、組織效率需求,以及工作本身實■HR數字化與業務數字化的“共舞”各業務線在數字化變革中,其重心主要放在內部流程優化與效率提升上。而作為支撐部門,人力資源在此過程為此,我們主導同業務經理進行對話交流。全面了解各線當前推進情況,目的在于為基層工作提供必要智同時,我們也非常重視與業務員工的互動,以期吸收更多實質建議。除此之外,考慮到人員招聘與績效管控等與企業發展息息相關的重要環節,我們還將與業務部門深入探討未來目前,正著力利用如內部人事資料等數字成果,助力業務決策。期望通過數據驅動,為管理層提供更全面準確的決互動與合作,人力數字化與業務數字化才能獲得最大融合應作為一家快速發展的科技公司,對人力部門寄語了高度期望:既要提供出色的服務支持,也要落實管理職能。人力?在服務支持方面,人力部門每季向管理層提供詳細的人員情況分析報告。這通過梳理團隊內外流動狀?人力部門會在每個季度會議上,對每個部門人員進行精細分析。包括當期表現、與評級匹配程度等,?年終更會納入所有人員評價結果,給管理層一個全?通過數字化優化工作流程,從員工需求角度提出改?用工成本考量與員工層級匹配,也有利于組織培養■支持業務中的挑戰與解決隨著產品線管理日益成為景焱智能的普遍趨勢,人力資公司把研發和售后根據產品線進行重組后,各線人員配比成為當務之急。但不同產品線對人才的需求難以明確,直面對這一難題,人力部門首先通過細致調研,以數據為依據劃分各個專業線的人才類型。然后結合各產品線發展情況做初步匹配,生成整體人員框架方案。接著,進一步細化人才標準,按能力等級整理出覆蓋不同層次的人選推薦名架構與人員配置的高度契合。重要的是密切監督后續運營,中小企業在數字化過程中會面臨一定的挑戰。括系統集成能力和流程改進兩個方面。系統集成難成體系,因為各模塊分散開發且關系錯綜復雜,整合成本高。流程改進也不易實現,多以優化為主而非全面革新,原因在于涉及此外,資源限制也影響企業在用戶體驗和組織推動能力■社保薪酬供應商選擇選擇合適的社保和薪酬供應商,關系到日后企業的服務?供應商對小企業是否友好?是否注重細節服務?這?產品和系統是否已成熟運轉多年?這關系到服務穩■HR數字化未來發展趨勢隨著數字化浪潮不斷升溫,未來一兩年,景焱需要堅持內部來說,雖然各項在線建設已經初見成效,但“最后此外,外部環境變幻莫測,新科技快速涌現。我們需要大語言模型）真正成熟可用時,我們將會適時引進,釋放工■百融云創HR數字化轉型概況百融云創在人力資源數字化轉型現在采用的是自研系統外部有采購一些專業的云服務或軟件平臺,但對于一些在采用外部云服務,而績效管理、組織與人才盤點、薪酬等真正的數字化轉型,關鍵不在于系統本身,而在于我們利用數字化,對許多原有的線下流程進行大量優化和迭代調整,然后再搬到線上。我們希望通過線上平臺,讓員工和管過去信息化時代,系統主要由HR操作使用,現在的數字化轉型后,我們讓系統面向員工開放,員工可以查看自己的數據,實現“自我把控”,成為系統的“客戶”。員工端數字化轉型要抓住員工體驗和數字化理念,讓員工成為平臺的“客戶”。我們當前還在推進的路上,但已經比較清公司管理層高度支持數字化轉型。作為有豐富的科技公司和互聯網公司背景及經驗的管理團隊，他識。比如人才盤點工作,過去需要打印大量紙質材料,人才盤點會議要花大量的時間準備資料和現場翻閱各種人才資料。現在高管團隊通過數字化平臺點擊查看所需信息,就可現在績效平臺的數據留存和對比實現了開放透明,是重大進步，同時，也反饋初期覺得系統使用稍復雜,但后續在使用還是要強調,系統是工具和載體。關鍵是設計系統內的首先,業務領導和高管層對此的理解和認知非常關鍵。數字化轉型不能是他們覺得僅僅購買了一個系統或投入了第二,我們的基礎線下流程必須已經成熟和規范。如果原有流程就不規范,即使引入了系統也難以發揮作用。還有一點，不要對數字化轉型急于求成,簡單地上線系統并不能第三,我們自己對如何進行數字化轉型需要有清晰的認識,包括轉型的入手點、平臺選型等。核心是來設計和落地數字化。這些因素綜合起來,會影響HR數字■HR數字化與業務數字化的“共舞”不同企業情況有所差異,主要還是管理意識和行為導致的。業務部門不僅僅是銷售和運營,其他部門如財務、法務在百融云創,HR數字化和業務數字化各自有推進路徑,步調不完全一致。但公司整體提倡用數字化手段解決問題,所以每個部門都會考慮數字化轉型,只是早期互動和連接還關于業務數字化和HR數字化步調不一致的挑戰,主要是因為在早期階段,雙方其實都是各自開展各自的工作,沒小組來進行管控,雙方的融合可能會更并沒有一個這樣的專門小組,更多是各個部門自發地推動數當然數字化轉型是一個漫長過程,業務和HR的協同一致性還有很大提升空間。這也需要我們繼續努力,才能取得■HR數字化發展趨勢即使已經采用了系統,也可以通過系統驅動來優化許多線下能夠從流程、場景數字化,到效率的數字化分析,再到與業務效率結合進行數字化,這樣可以更全面地發揮數字化的價值。但是這需要一個逐步的過程,目前許多企業還沒有完全大語言模型也可以發揮重要作用,成為HR數字化過程中的智能助手。它可以在組織變革和培訓等所以,HR數字化仍需要持續推進，與此同時,等AI技術可以發揮補充作用,像一個智能顧問那樣幫助我■HR數字化轉型概況在過去4年時間里,無限極HR形成化迭代。通過前期對系統的搭建和優化,成功地打通了信息孤島,建立了一體化的數字化架構和藍圖。這充分體現了在數字化轉型進程中,無限極管理層對公司整體數字化了充分的支持與認可,并提供了所需預算和人力資源,這在具體實施上,無限極HR數字化轉型遵循“創愿景、搭平臺、建功能”的方案和步驟。在創愿景階段,向管理層詳細描繪了數字化愿景藍圖,包括數字化的進階流程、數字系統組成、員工體驗提升目標等。在搭平臺階段,打通了信息系統,形成統一入口,并實現與外部系統對接。在建功能在已有基礎上,無限極HR數字化轉型仍在持續迭代與優化中,通過不斷與業務結合,逐步提升對業務的數字化支■HR數字化轉型與業務數字化轉型“共舞”無限極HR數字化轉型已經開始通過數據分析為業務賦能。3.0階段,將著眼進一步提升數據分析及預測能力、推通過建立員工基礎信息、績效、薪酬等多維度的數據畫像,流失率、繼任人現狀、績效與薪酬等方面的問題,并針對性全流程的打通。既要搭建獲取數據的系統基礎,也要設計直觀的分析看板,同時緊密結合業務需求,讓數字化Output能夠可落地轉化為業務Impact。只有持續迭代與優化數字下一步HR數字化轉型的重點,是繼續提升數據處理能力,通過清洗、建模、算法等方式,實現更深度的員工洞察和精準預測,并借助AI等新技術,提供個性化的員工服務,■HR數據和業務數據的關系理論上，HR數據和業務數據之間需要適當的互通和共享,以更全面地洞察員工績效和業務效果。但是考慮到業務數據中可能存在敏感信息,數據共享需要按照權限和需求進一些關鍵的業務指標,如不同崗位的業績目標,可以在一定范圍內與HR共享。這可以幫助HR計算出人效指標,性。但一些敏感的核心業務數據只能在業務主管范圍內共取各自的數據。在保證數據安全的前提下,建立模型使數據產生關聯并可視化呈現,以支