摘要為其他正籌備建設(shè)財務(wù)共享中心的公司提供經(jīng)驗借鑒。AbstractWiththein-depthdevelopmentofreformandopeningup,thescaleofChina'senterprisescontinuestoexpand.Withtheincreaseofoperatingcosts,thedifficultyofmanagementandcontrol,theincreaseofoperatingfinancialrisksandotherproblems,thefinancialsharingservicemodethatcaneffectivelysolvetheaboveproblemshasgraduallybecomethechoiceofmoreandmorelargecompanies.However,comparedwithEuropeanandAmericancountries,theconstructionofFinancialSharingCenterinChinastartedlateanddevelopedslowly.Therefore,itisverynecessarytosummarizetherelevantexperienceofenterprisesthatestablishedfinancialsharingcenterearlierandprovidereferenceformoreenterprisestobuildfinancialsharingcenter.AsaleadingenterpriseofChina'shouseholdappliances,HaierGroupestablishedafinancialcenterinChinaearlieranddevelopedwell.Therefore,thispaperwilltakeHaierGroupasananalysiscasetostudythesuccessesanddeficienciesintheoperationofHaierGroup'sFinancialSharingCenter,evaluatetheservicecapabilitymaturityofitsfinancialcenterthroughrelevantevaluationindicators,andexploretheproblemsandimprovementsuggestionsofthecurrentmodelofHaierGroup'sFinancialSharingServiceCenter,soastoprovideexperienceforothercompaniespreparingtobuildafinancialsharingcenter.KeyWords：FinancialSharingCenter；evaluatingindicator；Haier；Suggestionsforimprovement第1章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景我國的大型企業(yè)集團如雨后春筍般地涌。問運營成本的不斷增加。第二，增加的分公司、子公司加大集團管控的難度。第三，經(jīng)營風(fēng)險和財已逐漸成為愈來愈多大公司的選擇。；之后美國財富500強中86%的公司都已經(jīng)或正在建立財務(wù)共享中心。國內(nèi)，中興通訊是第一家成立共享服務(wù)中心的企業(yè)。隨后，太平洋保險、蘇寧電器、華為、物，且收效甚好。但是，以央企為例，已運營財務(wù)共享的企業(yè)中僅35%持續(xù)了三年以上，因此，需總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，為企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心提供借鑒和參考。行評價，探討海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)行模式存在的一些問題。1.1.2研究意義（1）理論意義析。文通過對海爾集團進行分析，豐富案例研究，并且更客觀研究財務(wù)共享中心成熟度分析，為其他學(xué)者提供新的思路。（2）實踐意義建設(shè)中進行實際應(yīng)用，有助于了解國內(nèi)家力的優(yōu)化提升。改進，同時可以考察合作對象財務(wù)能力是否達到預(yù)期合作標準。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外文獻綜述關(guān)于共享服務(wù)和財務(wù)共享中心定義的研究1993年，RobedGunn等人提出最早期關(guān)于共享服務(wù)的概念，他們認為共享服務(wù)是公司試圖從分散的管理和較少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于服務(wù)過程中，組織的成員和技術(shù)等資源得到共享，從而更高效服務(wù)地顧客。后來，共享服務(wù)的奠基人之一BarbaraQuinn(1995)在《公司的金礦－共享式服務(wù)》書中提出，“共享服務(wù)是一項商業(yè)經(jīng)營：以顧客為中心+服務(wù)收費=商業(yè)”，是企業(yè)按照客戶的要求設(shè)計并收取相應(yīng)費用的商業(yè)化方式。約翰遜（2012）提出了財務(wù)共享中心就是通過資源整合、集中業(yè)務(wù)處理，為大型企業(yè)帶來更多利潤。K.Tammer(2017)表明財務(wù)共享就是將分散的業(yè)務(wù)集中處理，從而達到降低成本的目的。關(guān)于財務(wù)共享建設(shè)與實施評價的研究Squilla(2017)提出財務(wù)共享中心的建設(shè)不僅是簡單的資源整合、集中處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，更是財務(wù)交易，滿足顧David通過研究發(fā)現(xiàn)通常是大型機構(gòu)建立財務(wù)共享中心，小型機構(gòu)一般是尋求外部政府提供的“交叉服務(wù)”。UmitBititci（2012）提出財務(wù)共享中心的評價體系及范圍，不應(yīng)只著眼于財務(wù)指標，還應(yīng)關(guān)注人文、市場等非財務(wù)指標。EddieC.M.Hui（2015），他以18家車企為研究對象，分別核算了每家企業(yè)的經(jīng)濟附加值，研究結(jié)果表明企業(yè)的經(jīng)濟附加值可以作為評價財務(wù)共享中心的指1.2.2國內(nèi)文獻綜述關(guān)于財務(wù)共享中心定義的研究在《財務(wù)共享服務(wù)》中定義為：共享服務(wù)中心是一種在一個或多個地點整合業(yè)務(wù)、人員的創(chuàng)新型管理模式，它以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。許鷺雅(2009)在《我國財務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析》一文中認為，在共享服務(wù)模式下，企業(yè)將分布在各業(yè)ERP系統(tǒng)以及電話、網(wǎng)絡(luò)、郵遞等遠程手段，為企業(yè)內(nèi)所有業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)。關(guān)于財務(wù)共享建設(shè)與評價的研究（2018）在《企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度評價研究》一文中對能力成熟度模型（CMM）應(yīng)用于企業(yè)財務(wù)共享中心成熟度評價的適用性進行了分析，并成功將評價軟件開發(fā)的模型應(yīng)用于財務(wù)共享中心能力評FSCC-CMM模型劃分為六個等級，并從人員管理、內(nèi)部流程、信息技術(shù)、運營管理四個方面，劃分具體評價指標。劉亞寧、張靈雅、姜睿琳（2021）在《基于平衡計分卡的商業(yè)銀行財務(wù)共享中心績效評價研究》一文中，采用根據(jù)銀行行業(yè)特點，確定平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長維度下的8個戰(zhàn)略4個維度及12個具體指標分別設(shè)置觀測值，并確定相應(yīng)指標的權(quán)重，從而得出最終結(jié)果。1.2.3文獻述評從上述國內(nèi)外研究現(xiàn)狀可知，關(guān)于共享服務(wù)的定義，國內(nèi)外的定義基本一致，大致為集中處理業(yè)務(wù)、資源整CMM模型的應(yīng)用，但其指標體系大多是主觀性指標，未與財務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵要素緊密結(jié)合，從而得出來的結(jié)論存在可能與企業(yè)實際情況不相符的情況。因此，本文將通過相關(guān)數(shù)據(jù)及資1.3研究內(nèi)容與方法（1）文獻研究法中心及財務(wù)共享中心實施評價體系的相關(guān)文獻，調(diào)查搜集案例公司相關(guān)數(shù)據(jù)，并結(jié)合專家學(xué)者的研究成果及案例公司自身特點，合理分析案例公司。（2）案例分析法在的問題并提出解決意見，并對這一類型企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型起到了一定的參考與借鑒作用。第2章財務(wù)共享中心的實現(xiàn)模式分析2.1我國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展的總體情況我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)雖起步較晚，但整體建設(shè)呈快速增長的趨勢，大體情況如下:(1）2015)53%的財務(wù)共享服務(wù)模式10%的財務(wù)共享服務(wù)模式僅服務(wù)于10家以下的分、子公司，這說明，大型企業(yè)更適合并較早建立財務(wù)共享中心，而規(guī)模較小的企業(yè)也隨著大數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而在逐步探索建立財務(wù)共享中心。建立財務(wù)共享中心的核心動機，都致力于為企業(yè)帶來更多價值。企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)問題。西部轉(zhuǎn)移的趨勢。（2015)》中提供的18項可能納入財務(wù)共享服務(wù)模式的流程，并相應(yīng)調(diào)查財務(wù)共享服務(wù)模式已實現(xiàn)的流程，以及在建立過程中先導(dǎo)的流程，可知排在前六位的流程，分別是“費用報銷”、“應(yīng)付賬款”、“總賬”、“應(yīng)收賬款”、“現(xiàn)金結(jié)算”和“財務(wù)報告”，因此，我國財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)范圍分布大致與上述相同。2.2財務(wù)共享中心的核心要素（1）組織結(jié)構(gòu)務(wù)模式協(xié)作模式。（2）業(yè)務(wù)流程收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、費用保銷業(yè)務(wù)聯(lián)系密切。（3）信息系統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式的運行需要完整的信息系統(tǒng)作為支撐。越來越多企業(yè)在成立前后都意識上支付等系統(tǒng)和技術(shù)。2.3相關(guān)理論2.3.1規(guī)模經(jīng)濟理論對于許多尚未建立財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)而言，企業(yè)的分支架構(gòu)復(fù)雜，運行管理難度大，需要設(shè)定職能分Marshall也對此理論進行了深入思考，他認為，規(guī)模經(jīng)濟按模式進行劃分的話，可以分為兩種，其一，通過對自身企業(yè)所擁有的資源進行重否繼續(xù)投入資金，可能會造成成本劇增。2.3.2流程再造理論流程再造理論，是由CSCIndex·錢皮,以及麻省理工學(xué)院知名教授米歇爾·哈默共同提出的。在信息技術(shù)不斷發(fā)展與更迭的背景下，互聯(lián)網(wǎng)與人工智能的出現(xiàn)與發(fā)展，使許多企業(yè)放棄傳統(tǒng)的管理模式，開始對其生產(chǎn)流程進行再造。在這大環(huán)境下，低成本高效率地應(yīng)用模式應(yīng)運而生，這就要求企業(yè)破除原有流程，進行相關(guān)流程的升級重建，通過掌握互聯(lián)網(wǎng)與人工智能技術(shù)的使用，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種全新的流程運營方式。從本質(zhì)上看，流程再造就是按照不同企業(yè)的自身能力與發(fā)展需求，相應(yīng)去除落后且效益低的工作流程，無法刪除的流程進行簡并，共同操作，提高效率。而在一些特殊且重要的環(huán)節(jié)上，為了達到規(guī)范化與標準化的目標，需要進一步細分與完善流程。第33.1公司簡介1984年，是我國家喻戶曉的傳統(tǒng)家電制造企業(yè)。目前，在全球共設(shè)立29個生產(chǎn)中心、8個科研基地以及大量的銷售網(wǎng)點，實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售一體化經(jīng)營。業(yè)務(wù)方面，海爾集團已成功由傳統(tǒng)的冰箱制造商轉(zhuǎn)型為涉獵通信、IT、物流、智能家居、房地產(chǎn)等多領(lǐng)域的大型企業(yè)。在2012年“年度中國輕工業(yè)百強企業(yè)”的評定中，海爾集團位列第一。次年1月，又稱為全球創(chuàng)新企業(yè)前年，以高達2218.65億的品牌價值，連續(xù)13年獲得中國家電領(lǐng)域領(lǐng)軍品牌稱號。2020年6月又憑借世界唯一財務(wù)管理水平的提高。而財務(wù)共享服務(wù)模式是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代下海爾集團轉(zhuǎn)型的最佳模式。3.2海爾集團財務(wù)共享中心的歷史沿革第一階段:財務(wù)共享服務(wù)的初創(chuàng)期（2007年-2010年)財務(wù)共享服務(wù)的成效尚未明顯呈現(xiàn)出來，還需要不斷學(xué)習(xí)與適應(yīng)。第二階段:財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展期（2011-2012年)效果顯著，分渠道管理的營運資本管理效果逐年提高，高于行業(yè)平均水平。第三階段:財務(wù)共享服務(wù)的成熟期(2013年至今)260位，人數(shù)相比下降14.4%，主要得益于人均工作效率的大幅提高，以開票崗位為例，人均開票率與實施前對比，提高了40%以上，關(guān)賬時間由以往的10個工作日也縮減到僅3個工作日。3.3海爾集團財務(wù)共享中心運行現(xiàn)狀（1）運營模式龍頭企業(yè)，注重高端產(chǎn)品的研發(fā)，堅持高端產(chǎn)品引領(lǐng)與渠道網(wǎng)絡(luò)的升級，構(gòu)建了“研發(fā)-生產(chǎn)-銷售”的一體化鏈條，全球戰(zhàn)略逐本土化，來大大節(jié)約生產(chǎn)與運輸成本。（2）信息系統(tǒng)的構(gòu)建在智能對接以及布局功能，在一定程度上解決海爾集團業(yè)務(wù)規(guī)模高速擴張的問題。（3）組織結(jié)構(gòu)會計平臺包括質(zhì)量中心模塊、費用中心模塊、收付中心模塊、往來中心模塊、資產(chǎn)中、資金運營、融資。稅務(wù)平臺包括稅票申報、相關(guān)稅務(wù)服務(wù)。（4）流程設(shè)計功能系統(tǒng)，如費用報銷系統(tǒng)等，財務(wù)信息通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)與業(yè)務(wù)的整合。3.4(1)“人單合一”的雙贏模式業(yè)模式旨在鼓勵員工在提供產(chǎn)品及服務(wù)的過程中，彰顯各自的價值。在這一模式下，員工與市場相融合，每位員工前提。（2）“云＋端”管理模式部建立并完善財務(wù)共享中心，使得集團可以在任意時間、地點與信息，通過集裝箱儲存與整合信息，便于企業(yè)其他分公司與部門之間查閱，使得財務(wù)數(shù)據(jù)能夠最大程度地得到使用。它主要包括以下幾個層次：基礎(chǔ)層、數(shù)據(jù)層、云端存儲層、業(yè)務(wù)流程層和用戶端。3.5財務(wù)共享中心運行中的成果（1）實現(xiàn)了財務(wù)共享下高銜接度的“業(yè)財融合”計方向發(fā)展，從而可以深入業(yè)務(wù)部門具體工作中，進行實地考察，與業(yè)務(wù)部門進行有效溝通，從而促進“業(yè)財融合”，真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。（2）實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范化，打破原有管理困局隨著2005年海爾集團實施全球化戰(zhàn)略，財務(wù)活動日趨復(fù)雜，公司原有管理弊端顯現(xiàn)，人員結(jié)構(gòu)僵化、會計信息口徑不一致、分子公司的迅速擴張等，都極大增加了集團管理難度。因而海爾集團為了實現(xiàn)標準化管理，統(tǒng)一了內(nèi)部會計準則、會計科目表等規(guī)范制度，并通過建立上述的財務(wù)共享系統(tǒng)，憑借虛擬化連通服務(wù)器及相關(guān)信息資源，從而產(chǎn)生能夠信息共享的服務(wù)器，有效儲存資源，有效解決了會計信息口徑不一致問題。并且在該系統(tǒng)中海爾對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范化處理，將交易事項、資金往來統(tǒng)一結(jié)算，內(nèi)部流程加入控制節(jié)點，分別制定了事前、事中、事后證集團能夠?qū)崟r掌握各項業(yè)務(wù)流、上下游企業(yè)的動向，解決信息不對稱、業(yè)務(wù)規(guī)模高速擴張的問題。（3）實現(xiàn)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級，降低企業(yè)核算成本平的提高，系統(tǒng)可以整合企業(yè)外部信息，包括政策變化、市場變動等，為企業(yè)日后發(fā)展起到一定的引領(lǐng)作用。此外，隨著信息處理技術(shù)的發(fā)展，海爾集團陸續(xù)開發(fā)了費用自助核銷系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)、信息化對賬系統(tǒng)、SCC門戶網(wǎng)站，實時更新發(fā)布相關(guān)準則，極大減少了傳統(tǒng)的人工核算工作，使得集團的核算成本降低，同時讓更多核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，工作重心轉(zhuǎn)換為關(guān)注高附加值的活動，通過過去交易事項的經(jīng)驗總結(jié)，為企業(yè)未來發(fā)展提供決策支持，從而推進企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。第44.1海爾集團財務(wù)共享的評價目標業(yè)規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營復(fù)雜程度不斷加大的現(xiàn)狀。出較為客觀的評價結(jié)果。4.2海爾集團財務(wù)共享的評價體系（1）海爾集團財務(wù)共享中心實施的效果分析面：財務(wù)共享的實施，一定程度上降低了財務(wù)費用開支，提高資金使用效率，進而增加利潤。資金管理高度集中化，由財務(wù)共享中心集中化管理，集團總部可以隨時查詢企業(yè)每筆資金的流向、剩余總額。其。它可以有效控制資金活動的不確定性，從而降低管理風(fēng)險。其三，財務(wù)共享服務(wù)模式促進了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，高素質(zhì)人才得到系統(tǒng)化培養(yǎng)。（2）海爾集團財務(wù)共享中心成熟度評價體系的指標選取效益、組織創(chuàng)新與人才管理。4.3海爾集團財務(wù)共享的效果評價文獻得到。（1）財務(wù)管理效益顯著提高備的購置費用。部分原基礎(chǔ)核算人員，進行相關(guān)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)相關(guān)人員，負責(zé)高效益的財務(wù)活動，為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟效益，創(chuàng)造更高的個人價值。并且集團會計人數(shù)的急速銳減，并未帶來企業(yè)財務(wù)效率的大幅降低，反而財務(wù)共享中心的運行步入正軌后，人均效率得到提升。從票據(jù)職位來看，共享中心建設(shè)運行后，財務(wù)人員的開票率約是之前的1.5倍，關(guān)賬日期由10個工作日減少至3個工作日。2021年海爾營業(yè)收入同比增長8.5%，利潤同比增長47.1%，2021年利潤額增長率為近十年最高。近10年，海爾的收入復(fù)合增長率約為6%，利潤復(fù)合增長率提升至31%左右。表4.1海爾集團FSCC建設(shè)前后對比FSCC建設(shè)前FSCC建設(shè)后業(yè)務(wù)規(guī)模約1100億人民幣約1800億人民幣戰(zhàn)略財務(wù)無特別區(qū)分約100人會計核算約1800人約260人業(yè)務(wù)財務(wù)約300人約700人關(guān)賬日期10個工作日3個工作日資源管理各分子公司流程、標準差異大資源整合、流程統(tǒng)一，2010年至2012年，海爾集團管理費用及資產(chǎn)總額增長率較高，管理費用/資產(chǎn)總額為近十年最高10%。而2013年也就是海爾集團財務(wù)共享中心建設(shè)進入成熟期后，管理費用/資產(chǎn)總額開始下降，并且年數(shù)值基本穩(wěn)定在5%最低值，相較2013年之前數(shù)值明顯下降且穩(wěn)定。從資產(chǎn)總額/財務(wù)人員數(shù)量可見，自年，數(shù)值基本呈快速上升趨勢，且2021年數(shù)值是2013年數(shù)值的3.7倍，而該指標正代表著財務(wù)人員帶來的極作用。表4.2海爾集團2010年至2019年財務(wù)數(shù)據(jù)表年份（萬元）率（萬元）率額量員201034166661%292671667%11.67%5255574.697201140532019%397234836%10.20%5317480.881201251890028%496883225%10.44%5319354.49920135443055%610158623%8.92%6389563.614201459946610%750065023%7.99%60112480.2820156549199%75960671%8.62%61212411.87201683824428%1312552973%6.39%58922284..42017111332233%1514631115%7.35%58825759.032018832443225%1666995410%5%56429556.662019101139121%1874542412%5%58032319.7020201005323-1%203459509%5%58334898.71202110444324%217459497%5%58237364.17（2）內(nèi)部控制的有效性有所提升海爾集團從2007年開始財務(wù)流程再造之路，歷時十余年，始終堅持從企業(yè)戰(zhàn)略出，此外在業(yè)財人員努力下，業(yè)財融合使海爾的運營業(yè)績發(fā)生了巨大變化。②完善內(nèi)控制度，提高員工工作效率。海爾集團從多個方面對企業(yè)內(nèi)控制度進行完善，其中表現(xiàn)最為突出的訓(xùn)及轉(zhuǎn)型，實行淘汰制，重新將財務(wù)人員分為：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、技術(shù)財務(wù)，明確員工之間的分工，極大提高員工積極性與工作效率。企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，而主要受益至企業(yè)的營業(yè)收入及利潤上。海爾在實施財務(wù)流程再造等措施后，營業(yè)額以及利潤額基本保持著高的上漲速度，并且除去2013到2021年，海爾營業(yè)額增長約2.6倍，而利潤的增長勢頭4倍，這些數(shù)據(jù)很好的說明了海爾財務(wù)共享中心進入成熟期，即2013年至今取得了很好的成績，財務(wù)共享中心建立在內(nèi)部控制有效性方面起到了較大的積極作用。（3）資金管理問題未得到顯著改善下文分析海爾集團資金管理效益，主要從存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期三個維度進行分析。①存貨周轉(zhuǎn)期，2009-2021年無論是海爾集團還是整個家電行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)期都在呈上升趨勢，也就意味著家電市場自2009年以來呈現(xiàn)逐漸飽和的態(tài)勢，存貨占用資金，盤活率降低，整個行業(yè)變現(xiàn)能力降低，而海2009-2021年間存貨周轉(zhuǎn)期都明顯低于行業(yè)平均水平，但仍存在產(chǎn)品滯銷問題，并且越來越嚴重。側(cè)面上反映，海爾集團在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中，各環(huán)節(jié)的信息共享不全面，企業(yè)供銷環(huán)節(jié)的信息共享較少，未很好利用采購環(huán)節(jié)的財務(wù)共享信息制定更具科學(xué)性的采購計劃，導(dǎo)致存貨滯銷問題一直未得到很好的改善。②應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期海爾集團2009-2021年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期整體呈上升趨勢，且2021年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期為2009年2018年達到峰值，而在2018年之后10%以內(nèi)，相對穩(wěn)定下來。這主要是因為在財務(wù)共享中心建設(shè)初期，對應(yīng)財務(wù)中心體系建設(shè)不夠完備，在應(yīng)收賬款管理上存在紕漏，且管理水平較不穩(wěn)定，而在2018年之后，也就是財務(wù)共享中心進入成熟期五年后，應(yīng)收賬款管理體系相對完備且流程效率提高，使得變化率相對穩(wěn)定且較低，使得周轉(zhuǎn)期增長較快的狀態(tài)得以緩解，但仍存在應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期較高問題，對企業(yè)營運資金管理績效產(chǎn)生很多負面影響。經(jīng)過資料分析、調(diào)查得知，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)呈上升趨勢是由于海爾集團較早建立財務(wù)共享中心，可供借鑒的經(jīng)驗較少，使得財務(wù)共享服務(wù)在,且對企業(yè)實際情況未進行相對應(yīng)調(diào)整，使得未實現(xiàn)借助互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的高效性有效提升企業(yè)資金周轉(zhuǎn)管理的目標。③應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期在2013-2018年，海爾集團應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期基本呈上升趨勢，可以看出財務(wù)共享中心建設(shè)進入成熟期后，財務(wù)信息共享逐漸適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展需求，使得效益得到最大的發(fā)揮，逐漸高于整個產(chǎn)業(yè)平2019-2021年，海爾集團應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期呈整體下降趨勢，與整個行業(yè)特點與市場有關(guān)，家電產(chǎn)業(yè)具有個性化，制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)尤為繁雜，制造周期較長，需要進行定量生產(chǎn)滿足市場需求，因而產(chǎn)生大量應(yīng)付賬款，而2019年至今，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期降低，后續(xù)需針對該問題，及時洞察市場需求走向并改進財務(wù)共享中心建設(shè)。（4）組織、人員調(diào)整適應(yīng)發(fā)展，但也帶來了管理問題。而財具體分為會計平臺、資金平臺，會計平臺主要致力于基礎(chǔ)會計。這一組織架構(gòu)的劃分很好地適應(yīng)從2006年開始海爾著手打造財務(wù)共享中心，逐漸將企業(yè)內(nèi)從事基礎(chǔ)會計1800人，降到260人，其中最為突出的是基礎(chǔ)財務(wù)人員的人數(shù)下降至原先的20%左右。海爾對財務(wù)人員進行了新的劃分，其中戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)團隊成員占總財務(wù)職工人數(shù)的70%，專業(yè)財務(wù)人員占總體人數(shù)的20%。組織與人員方面的調(diào)整，使得更多財務(wù)人才能夠投身大的差異、總分公司工作量較大差異、工作內(nèi)容較為機械化等問題，也為海爾集團帶來了一定管理問題。4.4總結(jié)財務(wù)共享中心存在的問題財務(wù)共享中心存在的問題，總結(jié)為了以下幾個方面：（1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期較高，降低營運資金周轉(zhuǎn)速度影響。（2）營銷渠道營運資金管理效率未提高于飽和，集團產(chǎn)品生產(chǎn)過多，導(dǎo)致倉庫存貨堆積，占用大量企業(yè)資金，導(dǎo)致企業(yè)營銷渠道的資金管理效率低。第，沒有很好利用信息共享去及時調(diào)整生產(chǎn)、銷售的動態(tài)平衡，導(dǎo)致營運資金周轉(zhuǎn)率較低。（3）財務(wù)人員離職率較高企業(yè)原有的財會人員習(xí)慣了原有的財務(wù)模式，使得許多財務(wù)人員在角色的轉(zhuǎn)換與新職能的適應(yīng)上存在過渡期過·高。（4）信息系統(tǒng)運作存在問題作后，財務(wù)人員才可繼續(xù)進行下一步操作。這無形之中，加大了許多溝通的時間成本，降低了工作效率。4.5(1)加強應(yīng)收賬款管理降低信用額，后續(xù)更為嚴格把關(guān)此類客戶的審批，減少壞賬的產(chǎn)生。（2）改善營銷渠道營運資金管理，提高整體營運資金管理效率算服務(wù)水平，加快存貨的運轉(zhuǎn)速度，減少存貨的積壓。在業(yè)務(wù)收支與生產(chǎn)經(jīng)營中加強資金預(yù)算和計劃的一體化管﹐充分利用財務(wù)共享云平臺準確查﹐從而更全面了解預(yù)算執(zhí)行的情況。同時可以對相關(guān)人員每個月召開一次預(yù)算會﹐這樣集團能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決出現(xiàn)的偏差。同時﹐完善審計制度﹐加強集團對預(yù)算的監(jiān)﹐進一步強化預(yù)算管理，提高營運資金管理效率。（3）培養(yǎng)復(fù)合型人才，加強人員交流內(nèi)達到崗位要求。新員工，容易形成倦怠心理，因而，集團可開辟多途徑晉升通道、轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ溃D(zhuǎn)變以“資歷論英雄”等傳統(tǒng)觀念，根據(jù)員工意愿開展輪崗制度，輪崗范圍可以不局限于本公司，可以去往其他分子公司，讓每個員工能夠了解不同崗解決問題，同時在總部輪崗的員工也能將總部的工作經(jīng)驗，實際運用到分公司的財務(wù)工作中。念，走出傳統(tǒng)舒適圈，與其他部門、上下級形成良好的合作關(guān)系，制定更加貼合實際的戰(zhàn)略決策。同時，建議管理信息平臺的人員能夠加強與其他部門之間的溝通，并對其他部門的工作有一定的了解，從而更加全面了解信息平臺的使用情況，并對其功能進行實時更新與升級，滿足使用人員的需求。（4）提升信息系統(tǒng)運作能力，加強數(shù)據(jù)防控可以增加對外的網(wǎng)絡(luò)信息接口，更加便捷地服務(wù)客戶。針對系統(tǒng)權(quán)限較為集中，解決問題效率較低問題。首先，應(yīng)向海爾集團總部反映財務(wù)ERP信息系統(tǒng)定期進行升級，提高ERP系統(tǒng)的智能性，并指派一定數(shù)量的財務(wù)人員參與流程，及時對系統(tǒng)存在的問題及功能的增設(shè)等進行有效溝通。可知財務(wù)共享，要加強平臺的穩(wěn)定性與安全性，減少外部攻擊或系統(tǒng)癱瘓等風(fēng)險。而最基礎(chǔ)風(fēng)險管理機制與數(shù)據(jù)文件備份系統(tǒng)，強化整體防控風(fēng)險能力，增強財務(wù)共享服務(wù)的安全性。第5章結(jié)論與展望本文從共享服務(wù)對于企業(yè)財務(wù)成本效益、內(nèi)部控制有效性、資金管理等方面進行分析研究，從資金管理、數(shù)據(jù)能夠為同行業(yè)或其他正準備籌建財務(wù)共享中心的企業(yè)提供一定的經(jīng)驗借鑒，實現(xiàn)利益最大化。參考文獻[1]BarbaraEQuinn,Robert.Coolce,AndrewKris.Sharedservices:MiningforCorporateGold[M]London:PearsonEducation,2001.[2]David,IrwinT.TheJournalofGovemmentFinancialManagement[J].Winter2005.[3]EddieCM.HuiDocsEVAtrulyreflecttheperfo