資產管理主要體現的是資產保值增值管理，基于物業管理，成熟于商業管理，最終形成資產管理。在這三個階段中，物業管理側重維護保養，商業管理側重運營發展，而只有資產管理是以資本的視角規劃資產的發展軌跡，使存量資產保持最好的使用狀態，使資產價值最大化，從而達到資產的保值增值空間。目前很多企業反復強調盤活存量地產，何為存量地產？如何盤活？如果簡單地定義中國的房地產市場，那么上半程賽道，多是以增量住宅開發、大規模城市化發展為主，房地產開發占據主導地位。但隨著國家調控的深入，地產逐漸進入到下半程的賽道，更多的關注點放在了城市更新上，從而延伸出存量地產的概念，這也是房企從增量房地產到存量不動產的重要轉變原因。在存量不動產時代，資產管理則是主流方向，推動的是商業體系的結構化和趨勢性的轉變。一、商業地產資產管理的必要性（一）重塑了管理體系商業地產不僅是物業管理和商業管理，更多地體現在資產的保值和增值上，但大多數時間內，對于如何管理商業地產是企業最為棘手的問題。眾多商業體在被電商等大環境因素影響下變得蕭條，甚至倒閉，其原因就是還在用過去的眼光管理商業體，用老眼光發展新事物，造成了各種問題。2020年關閉的商業體數量眾多，例如上海的太平洋百貨，北京的愛琴海購物中心等。但同時也冒出現了一批具有特色的商業體，例如上海的南翔印象城、長沙的文和友等，這些有特色的商業綜合體，不約而同地引進了新的管理方法，即由簡單的商業管理發展成資產管理。（二）解決資金鏈的單一商業地產是資金鏈密集的行業，從開發商的開發到最終形成不動產，投入了大量的人力物力財力，但成本的收回卻面臨種種困難。眾所周知，商業地產的發展來源于租金收入，但租金收入彌補成本是個漫長的過程，經常需要10年甚至20年。如何讓資產活躍起來，如何讓資產價值趨于更大化，這才是真正的盤活存量資產。而在這方面資產管理起到了舉足輕重的作用。現代資產管理在一定程度上融合了金融市場，將金融市場與商業地產緊密聯系起來，由結構單一的資金鏈發展成以金融市場為導向的多渠道發展，從銀行的間接金融和偏債務性的傳統資本轉變為直接融資為導向的新型資本市場體系，極好地解決了商業地產的資金鏈銜接。（三）產權一體化增大資產保值和增值目前，很多開發商為使資金盡快回籠，將產權分割銷售，這在一定程度上解決了開發商資金鏈迅速回籠，但同時也給資產統一管理及保值帶來了風險。小業主加入后，很難在規劃步調上保持一致，這使得整個商業體各自為政，消耗了很多資源，從而導致整個商業體的落敗，而銷售掉的商鋪在整個商業體的落敗下會逐漸變得越來越蕭條，甚至最后需由政府介入，逐步收購其資產，最大力度地推動整個商業體的發展。在這種運作的過程中，充分體現出我國的商業地產已經進入了存量不動產時期，而分割掉的小業主已凸顯出限制城市發展速度的趨勢。只有商業體的統一規劃、合理布局，才有可能給商業體帶來活力和生機。在這種趨勢下，資產管理方的出現恰到好處地迎合了市場的這種需要。二、商業地產資產管理的模式（一）輕資產化對于商業地產而言，輕資產化的管理模式帶給商業地產的意義非同小可。現階段，大部分房企會將其輕資產化管理模式劃分為兩種：財務投入和品牌輸出。1.財務投入：盤活存量不動產通過資產管理等一系列業務與資產持有者合作，結合資產持有者的社會資源、調配能力等，給資產注入新的活力，提升資產運營能力，盤活資產使用價值，確保資產所有者、資產管理方、商戶租賃方等多方利益最大化，最大限度地提升資產升值。2.品牌輸出：激活增量資產提及品牌輸出，是目前房企樂于探討研究的方向，從某種意義上說，這種方式真正意義上完成了輕重資產并舉的平衡狀態。很多房企將自持的增量資產作為試點，通過新的資產管理團隊，從前期籌建開始就專業化入手，明確目標方向，通過研判、改造、管控等一系列標準化管理，搭建商業體的優質品牌架構。在提升自我商業體價值同時，將商業體品牌效應做大做強，完成自我品牌輸出，最終實現了從商業體開發、規劃、運營到品牌輸出等一系列的商業行為，達到了利潤最大化。（二）資產證券化1.REITs的分類REITs通常分為三類，即權益型、抵押型和混合型。權益型REITs以租金收入和房地產增值收入為資產包，與房地產運營狀態緊密相連，其運營狀態的良好直接影響到REITs的收益；抵押型REITs是將募集的資金用于發放各種抵押貸款，其收入來源為抵押貸款利息，收益的變動與利率密切相關；混合型則兼具二者業務，目前現有REITs主要為權益型REITs。2.REITs的功能REITs的本質是以商業地產運營收入為基礎資產包在公開市場或以私募方式發行的受益憑證。但不論是公募還是私募，投資者最終收益都來源于商業地產長期的租金回報和物業增值部分。作為商業地產的資產證券化領軍產品，REITs發揮了極其重要的意義，它將商業地產推向了市場化，讓更多普通大眾成了商業項目投資后備軍，讓更多的大眾投資人參與分享商業地產的投資收益，分擔該項目的投資風險，給地產開發商帶來了現金流上的希望，同時也為持有優質物業的企業拓寬了融資渠道。3.REITs的稅收REITs作為特殊的公司或信托方式的一種，其產生于美國，在美國發展至今已相當成熟，各方面的稅收都有稅收政策支持。而在我國，REITs發展比較晚，其配套法律法規尚待完善，各交易環節稅負較重，或存在雙重課稅的可能性，其主要因為：一是項目收購資產環節。美國采用公司制，可以直接持有不動產，而我國采用契約制，為實現破產隔離，要求增設特殊的目的載體（SPV），將不動產登記在SPV名下。從稅法角度看，不動產轉讓涉及轉讓溢價的所得稅、買賣交易的增值稅、土地增值稅、契稅和印花稅。二是項目收購股權環節。股權轉讓主要涉及企業所得稅和印花稅，我國稅收政策對于百分百控股企業之間、股權或資產劃轉后連續12個月內部改變被劃轉股權或資產原來實質性經營活動的，可以享受遞延納稅待遇，為項目資產和股權轉讓稅收籌劃留下空間。三是項目運營環節。REITs通過項目公司持有和運營不動產，在各個層級中均產生稅收：項目公司層面，通過直接持有經營不動產而獲得收益需要交納增值稅及附加、印花稅、房產稅、土地使用稅、企業所得稅等；資產管理產品（ABS）層面，按取得產品收益的性質，判斷是否發生增值稅應稅行為，例如基金專項計劃屬于非保本資管產品，無須交納增值稅，非法人實體收益全部分配的，無須繳納企業所得稅；公募基金層面，非保本收益無須繳納增值稅；投資者層面，免印花稅，主要涉及增值稅、所得稅，而國家規定，投資者向公募基金交付資金屬于投資或信托行為，該收益無須交納增值稅，其從基金分配中取得的收入，暫不征收個人所得稅和企業所得稅。三、商業地產資產管理存在的問題（一）管理思維的轉變大部分開發商仍然以“圈地”心態對待商業地產，還停留在以資源為中心的開發商思維中，很多開發商在獲取資產的出發點上仍停留在如何取得土地的層面，未延伸至經營層面，更沒有站在經營的角度上，對商業地產進行規劃、管理。而思維的轉變在商業地產中尤為關鍵，它直接影響著商業地產的戰略規劃，映射出商業地產運作的閉環處理。（二）運營能力的不足大部分商業地產運營團隊人才梯隊建設還處于起步階段，并未設立專業的資產管理與運營團隊，開發商對招商團隊的要求仍以銷售為目標，租賃為輔助，甚至有的開發商因無法銷售，被迫轉為租賃，從而造成專業的招商團隊無法從項目立項期就介入，導致了在實際運營時只能按照現有的條件尋找客戶，過于被動，招商的被動作業也同時帶來了運營效率的低迷，影響了整體商業地產的資產價值。（三）組織架構的不完善很多商業地產組織架構搭建在開發地產之中，雙方混合經營，造成商業地產在經營中依舊以開發的思路在運營，未突出商業地產的管理思路，更不會引入資產管理的思維邏輯。但商業地產與開發地產的產權結構、經營模式均有差異，用開發的邏輯運營商業地產，勢必會造成效益的低下。此外，開發商對于商業地產的重視程度遠遠不夠，這直接影響到商業團隊的搭建，而有的商業地產直至失敗也無自身完善的組織架構和商業團隊。（四）人員力量的不足現階段很多頭部商業地產已經嘗試著和地產金融掛鉤，與此同時也出現了人員力量的不足，很多開發商對商業地產人員的素質、能力、知識層面等方面的要求出現了較大的改觀，意識到商業地產的人員更加需要精細、專業，需要對市場有敏銳的判斷力、對企業有極強的熟悉度、對自身知識的儲備量都具有極強的需求。但目前市場上可使用的人員大部分都還停留在初級階段，而擁有專業技術能力的人員或未進入商業地產領域或得不到企業的高度重視，最終未達到商業地產與專業人員的碰撞。（五）產權分散、資金鏈管理形式單一這是目前中國商業地產的普遍現象，開發商在進行商業地產開發的時候考慮的第一問題是資金鏈的快速回籠，而非持續性經營。而對快速回籠的方式，開發商一般選擇的仍是傳統的買賣交易，未將商業地產與金融市場緊密結合起來。其分割交易不僅造成了產權分散，同時也造成了資產管理整體運營規劃、整體效益上的困難。（六）投融資機制的不完善現在商業地產依然依托在開發商的層面，但開發商對于商業地產的投融資機制未形成完整健康的機制，甚至有的企業根本沒有建立，造成商業地產的開發、運營的資金壓力巨大。商業地產的價值體現恰恰又在運營機制中，不完善的投融資機制造成非良性的運營發展，最終導致地產價值的貶值狀態。四、加強商業地產資產管理的建議（一）商業地產思維邏輯的建立逐步從以資源為中心的開發商思維轉化為以客戶為中心的資產管理思維，在拿地初始，就將客戶的需求放在考慮的范疇中，在最初設計時，就從客戶出發，在選地、產品設計以及運營體系等多方面思考各個層面，將資產管理思維邏輯貫穿其中，直至終端退出，達到資金層面的完美閉環。（二）加強資產管理運營管理商業地產的核心就是運營管理，開發商需將傳統的住宅地產與商業地產區別開，重視商業地產的運營發展，從開發商、商業經營者、小業主三者利益共同體出發，對商業地產統一協調的管理和運營，促進運營管理效率的提升，增強資產保值增值，提升商業地產整體形象水平，達到投資者經營者的利益最大化。（三）完善組織架構與考核體系從產權結構上將商業地產與開發地產徹底區分，從資產管理的角度去搭建商業地產專業的架構團隊，將商業地產從簡單粗暴地運營逐步向資產管理專業化轉變。而傳統的地產考核與商業地產考核也是大相徑庭，一個倚重獲地數量考核、另一個為資產運營收益率指標考核，用傳統地產考核模式衡量商業地產運營情況，其違背了商業地產的初衷。所以，商業地產的考核必須與傳統地產考核區分開來，從獲地數量轉變至凈資產收益率指標上，真正實現管理邏輯與資產管理模式導向一致性。（四）建立商業地產的多元化資金鏈管理體系多元化的資金鏈在目前的商業地產中尤為重要，房企開發的大規模資金需求從一開始就影響著開發商的戰略決策，解決這一問題關鍵就是商業地產的資金回籠速度。現在很多頭部房企已開始嘗試多元化的資金鏈管理，不再依托單一的銀行貸款等間接融資方式，而將目光投入資本市場，將商業地產與地產金融相結合，將資金鏈銜接由單一的債務融資逐步向權益性靠攏。（五）建立商業地產投融資機制傳統開發商對于“投”還停留在拿地上，對于“融”也僅停留在銀行貸款上。而商業地產的運營特性造就了其面臨著投資回收期長、收益率低的困境，這些也直接影響了開發商對商業地產的重視度不夠，運營力度不強。現階段出現的資產證券化在一定程度上很好地解決了這個現象，將目光聚焦在商業地產運營的