創立企業高效人才機制

——管理者的人力資源課程寇家倫講師介紹研究與實踐方向：人才測評、領導力開發、人力資源管理、員工滿意度寇家倫教師具有豐富的企業人力資源管理經歷與參謀經歷，曾主持或參與了中國數十家知名企業的人才測評、領導力開發等人力資源管理咨詢工程。對人才測評技術在企業人力資源管理的實踐有諸多獨到觀點；并公開出版多部著作，先后著有?人才測評?、?成長型企業人力資源管理?、?人才測評教程?、?人力測評四步曲?、?人才測評實施指南?、?卓越領導力開發?等。

寇家倫教師領導他的團隊，利用“勝任力模型開發技術〞、“評價與開展中心技術〞為多家企業中高層領導者提供了評價與開展效勞，在測評過程中基于客戶特點進展個性化的素質模型與測評題目設計，取得顯著成果。寇教師帶著團隊經過多年不懈努力成功開發了“MTS管理者勝任素質測評系統〞,該系統已經成為國內最具實用價值的管理者素質評價系統，被多家政府機構及企業引進。寇家倫教師數年來累計在全國20多個城市完成了5萬多人次的企業各層次管理者的測評及培訓開展活動。授課特點寇教師與國內知名高校進展著廣泛合作，他所開設的課程惠及了清華大學、北京大學、中國人民大學、浙江大學等院校的EDP、EMBA、MBA、總裁研修班、人力資源總監班學員數萬人。并與時代光華、智聯招聘、中國人力資源開發研究會等實力機構合作進展全國網絡直播課程與大型巡講活動。在授課過程中案例豐富、語言幽默、精力充分、善于調動學員參與、課程內容新穎、強調內容實用，在各地反復參加寇教師課程的學員眾多。他注重用通俗的語言剖析復雜的概念，利用豐富的培訓形式表現課程內容，受到了廣闊學員的尊敬。

局部客戶寇教師足跡遍布全國二十多個省市，典型客戶包括：中國銀行、建立銀行、北京銀行、中石油、中國一汽集團、中國移動、中國聯通、中央電視臺、安徽電視臺、安徽移動、黑龍江移動、奧的斯電梯、蒙牛集團、伊利集團、首都機場、雙流國際機場、

安徽中煙、甘家口大廈、天潤集團、遠洋地產、民生集團、四川農村信用聯社、四川報業集團、重慶商社集團、沈陽市環保局等。寇家倫教師簡介實戰派人才測評與領導力專家、MTS創始人兼首席技術官〔CTO〕寇教師曾被清華大學繼教學院聘為特聘教授、北京大學、中國人民大學、浙江大學等院校總裁和人力資源總監班特邀講師。曾擔任智聯招聘資深專家、時代光華特聘講師、伊利學院特聘講師等，寇教師還曾長期擔任中國商業聯合會職業經理人研究委員會副秘書長、管理者評價中心主任。講師助理：總裁的反思沈陽飛龍總裁姜偉?總裁的20大失誤?沒有一個長遠的人才戰略人才機制沒有市場化單一的人才構造人才選拔不暢三株董事長兼總裁吳炳新自述15大失誤人事考評機制不標準，沒有制度化的考評程序干部培訓工作沒跟上招聘把關不嚴，一批素質不高的人甚至是社會渣滓混進了公司，給我們的工作造成了巨大的負面影響。小游戲用一張A4大小的廢紙，采用折、疊等方法，作一件手工藝品。請您發揮最大的想象力完成這個任務。從游戲中得到的啟示相同的資源在不同人手里產生的價值不同、創造的成果不同；同一個人才在不同企業中貢獻價值不同。我們的企業都在強調“人才是第一資源”，但這些企業都能夠優化、配置、開發和使用人才嗎？未來的競爭，不再是個人與個人的競爭，而是團隊之間、環境之間的競爭企業領導者的主要任務不是去發現一個人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制安康持久的運行。人才管理機制不是成功企業的充分條件但卻是成功企業的必要條件我們的結論人才是資源，但人才管理決定了你如何使用或整合這些資源人才很重要，但人才管理更重要；人才是企業發展的動力，人才管理是企業發展的發動機。什么是高效的人才管理機制人才管理策略與規劃選才、育才、用才、留才個性化的人才標準人才管理組織與責任高效人才管理機制的目標滿足企業現實與未來的人才需求每個人都知道應該做什么永遠知道需要什么條件的人才選拔出的人才總是能夠創造高績效人才培訓總是立足于員工績效的改善人才考核總是被期待，而不是被抵觸每個管理者都認為人才管理是首要責任創立高效人才機制的責任企業領導者：明確的態度與清晰地意識業務管理者：參與過程并視為己任人力資源部：推動策略與實施技術華為的國際化戰略要把華為做成一個國際化的公司！！！華為實施國際化戰略以來，已經陸續向海外派出了3000名員工人才管理策略與規劃的六大作用站在今天考慮明天的人才問題，并確定管理原則和重點建立符合戰略需要的人才管理系統預測企業未來（規劃期內）的人才需求分析當前滿足企業未來需求的內部人才數量檢視組織的各項人才管理制度人才管理職能發展與完善人才管理工作的行動指南人才管理策略人才管理策略是人才管理的原則和重點人才管理策略來源于企業發展戰略人才管理策略是對人力資源部門和相關者的人才管理工作指導方向與原則戰略與人才管理策略的對應擴張性招聘與選拔工作基礎性培訓工作制度體系化工作緊縮性重點加強績效管理戰略性與結構性裁員優化人才成本維持性

加強績效管理以能力改善為主的培訓合理優化人才隊伍結構與成本人力資源規劃模型1啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂人力資源規劃模型2人力資源戰略〔總體規劃、定位〕人力資源吸納〔需求預測、供給預測〕人力資源方案〔招聘、培訓、績效、薪酬〕人力資源本錢〔人力資源預算〕人力資源職能開展〔組織構造、工作重點、組織開展〕青島啤酒的人才規劃定位：⒈對外廣招人才⒉對內廣造人才⒊建立人才鼓勵機制人才管理規劃的內容總體規劃〔期限、范圍〕需求分析〔根據歷史經歷和其他因素進展判斷〕使用方案〔晉升、輪換、繼任〕供給分析〔適應未來需要的內部人才數量〕招聘方案〔哪些、哪里、方法、本錢〕培訓方案〔who、what、when〕績效調整方案〔指標、方法、周期、責任、制度〕薪酬調整方案〔崗位、根本工資、福利、獎金、制度〕人力資源本錢〔選聘、開發與培訓、雇用、參謀〕領導者人才規劃“七問〞您的企業最近三年內要開展到什么規模？您的企業是否具備實現這一目標的人才？您的組織機構是否有必要進展調整？如果存在人才缺口，如何補充？開展培訓工作要到達什么目的？績效評估的指標與制度是否需要調整？薪酬政策是否需要調整？人力資源部能否承擔上述工作？有關人才標準的探討人才標準是什么？如何制定人才標準？為什么要制定人才標準？三個匹配理論人職匹配人企匹配人人匹配人職匹配崗位人個性、能力、技能、知識做有文化的領導，做有文化的企業企業愿景：想成就什么？實現什么？核心價值觀：原那么是什么？行為標準：如何成就？文化表現：人物、故事、口號愿景：“是乃仁術〞價值觀：凡百貿易均不得欺字，藥業關系性命，尤為萬不可欺〞行為標準：“采辦務真，修制務精〞“真不二價〞人人匹配90%的離職員工，其離職的根本原因是與直接主管很難合作。不是在工作中協調矛盾，而是從制訂標準開場就考慮到“人〞的需要。人才標準的定位與定義定位指標定義指標兩條線兩種方法兩個步驟人才路線圖確定崗位的及格線——任職資格根本具備完成任務所需要的條件知識？能力？〔技能〕經歷？性別？基于目標的行為分析模型目標職責核心任務流程行為高層：戰略與經營目標；中層：職能目標；基層：工作目標

核心與次要職責界定（對績效結果形成直接影響）

對核心職責的具體任務分解

完成具體任務的關鍵階段分解

完成具體任務的每個關鍵階段所需要展現的行為培訓主管的能力與知識要求確定崗位優異線—勝任素質模型優秀員工具備的特點針對一樣的崗位而言，績效優異者與績效一般者存在的深層次的素質差異。這些差異能夠被觀察、被指導、被衡量，用行為的方式表現出來。市場銷售核心/通用素質模型〔各級別、各功能領域都需要的素質〕職能素質模型〔用來區別不同職能的成功要素〕客戶效勞投資管理信息管理人力資源技術研發職級/管理通用素質模型用來區別不同級別優秀人員的成功要素(初級、中級、高管領導力)領導力素質模型用來區別優秀高層領導人的素質崗位素質模型〔用來區別具體崗位優秀人員的素質〕外購物流生產管理企業素質辭典辯證的看“勝任力〞對管理的現實意義站在更高的標準上站在績效的角度上站在素質的角度上站在人的角度上局限性績優標準：只能代表現在，而不能代表未來，所以具有時間上的局限性。現實績優與領導期望之間的差距如何更有效的評價如何更有效的培養讓勝任力成為管理工具勝任力模型需設計勝任力的開發流程績優者績優的原因績優的結果訪談法調查法內在特點組織因素樣本因素能力清單行為問卷主題分析指標操作化指標驗證圈定指標劃分指標類別優化指標數量定義尋找素質剖面尋找典型行為設定三級權重對比測試指標刪減如何發現崗位勝任素質找到N個同一崗位上的優秀員工盡可能詳盡地挖掘優秀員工的特點將您找到的所有特點進展分類歸納找到優秀員工所具有的素質特點用員工能聽懂的語言描述這些素質分析表達每項素質的典型行為，并確定衡量標準如何建立人才標準的指標人才標準指標體系的內容指標類別指標每個指標的定義指標的素質剖面每個素質剖面的典型行為每個典型行為對應的分數或等級傳統的素質等級描述素質剖面描述選人是賺錢的生意各種選拔方法的比較面試的最新趨勢無履歷面試基于勝任力的面試行為面試與情境面試投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區別。使用外表效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內容。面試技術革命B：行為面試被試者過去的行為，是對未來績效最好的預測被試者在過去的經歷中曾經發生的事情C：情境面試讓被試者實地完成一項任務，是發現被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務 行為面試題目構造題干：引起談話的引子，制造挖掘信息的時機關注點不是被試者講述的事例，事例只是載體關注被試者如何做的？為什么會這么做？舉例：請談一件在你過去的經歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么？基于勝任力的面試指標與評價標準測試指標：知人善任題目：以前你最滿意的一個下屬有什么特點？你為什么對他特別滿意？關鍵行為追問得分客觀評價下屬的特點他的優點（不足）是什么？210將下屬特點與崗位特點進行聯系你為什么會安排他做XX工作？210指導下屬的工作過程你為他提供了哪些支持？210從績效角度幫助下屬明確學習方向與重點你對他的學習提出過那些建議？210考慮下屬的職業發展你對他以后的發展作過那些考慮？210基于勝任力的面試評價技巧完整地了解每項勝任素質深刻地掌握每項勝任素質的關鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進展有效地引導基于關鍵行為進展面試記錄判斷面試對象的行為強度對無法準確判斷的行為要進展討論情境面試假設性問題具體的身份或角色面臨的問題或狀況引發被試者的行為反應一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲哀的心情要求公司退貨，而這已經違反了公司的規定，如果你是這家企業的客服主管，你會如何處理這件事情？投射面試題目范例如果讓你在畫家與警察兩個工作中進展選擇，你會選擇哪個？為什么？你如何評價原來的領導？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以承受的？你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？無領導小組討論團體的高效的關注過程情境模擬小組討論題目類型無領導小組討論的測試過程指導語個人發言集體討論推薦代表匯報考官評價現場布置“可口可樂認為，可口可樂是培養人才的公司，做飲料只是公司的副業〞中國企業培訓的怪現象高層培訓憑簽證中層培訓憑興趣基層培訓憑感覺培訓內容看地點培訓質量看教師培訓效果看發票培訓是組織員工聽課培訓是滿足員工興趣培訓是完成方案任務培訓要讓員工滿意培訓要大家都享受培訓成功靠講師中國企業遭遇的五大培訓問題培訓為什么不管用？荒誕的培訓計劃培訓大鍋飯培訓部門的責任缺失培訓過度激起的民怨為什么要對員工進展培訓？培訓的三個層次滿足崗位條件需要滿足企業開展需要滿足個人開展需要721532企業培訓工作的指導原那么為實現戰略目標或經營目標效勞契合企業人才管理與開發策略先“勝任〞再“開展〞先“企業〞再“個人〞個體與集體學習相結合家樂福中國人力資源總監楊孝全在承受?每日經濟新聞?專訪時表示：“管理人員梯隊建立是目前家樂福面臨的最大挑戰之一。管理人員的梯隊建立不好，企業的持續開展就會有問題，這需要培訓機制發揮作用。〞培訓工作的五大關鍵因素培訓標準培訓需求培訓內容培訓計劃培訓評估培訓標準培訓需求培訓對象的現實水平與崗位或組織需求的差距如何彌補這些差距？培訓是其中的關鍵手段之一啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂如何分析不同崗位的培訓需求基層員工培訓需求分析方法：望聞問切發現素質差異培訓內容培訓方案培訓什么個體與群體需求什么時間重要程度與先后順序培訓誰關注需求差異培訓評估訓前現場回任改善培訓效果評估—培訓的質量控制培訓內容評估培訓組織評估講師評估培訓收益評估培訓質量檢測體系培訓體系規劃與建立什么是培訓體系？培訓體系的內容？如何規劃與建立培訓體系？培訓體系的內容基于戰略目標和經營目標的培訓方案企業個性化的培訓制度培訓部門及相關者的責任與權利開展培訓工作的流程如何規劃與建立培訓體系戰略目標人才規劃培訓規劃培訓方案1、誰來負責培訓工作？2、企業培訓工作的指導原那么是什么？3、企業培訓方案如何形成？4、企業培訓制度是否完善？5、培訓工作流程是否清晰？培訓預算培訓對象培訓工程培訓目標培訓形式培訓師資基于戰略的勝任力培訓體系誰來負責培訓工作？培訓部門人力資源部門業務部門主管員工的直接領導員工的素質低不是你的責任，但員工的素質沒有提高一定是你的責任！

——張瑞敏建立員工培訓與績效管理閉環績效評估績效改善培訓提高工作分析勝任素質業績改善能力提升領導者要思考人才培育的六個問題從戰略的角度出發你最應該培訓誰？何種方法能夠診斷出對象的實際需求？滿足實際需求的培訓內容與方法是什么？如何讓主管們都能承擔培訓責任？培訓部門的工作應該如何進展改善？企業的培訓制度體系應該如何完善？“績效〞是什么？結果？過程？行為？能力？績效是員工實現任務的過程和結果。績效管理是對員工實現任務的過程和結果進展管理，通過不斷改善個人績效水平，從而到達提升組織整體績效的目的。績效管理的意義何在？GE活力曲線GE公司的主管們最痛苦的事情莫過于每年都要干一件一樣的事情，將他的下屬進展分類。20%的優秀員工：晉升的對象70%的一般員工：改善的對象10%的差等員工：淘汰的對象傳統績效考評的七大問題重考核數量，輕考核質量重考核業績，輕考核潛力只考核結果不考核過程考核動機導致員工抵抗考核指標形成錯誤導向考核方法不能表達客觀只有考核沒有改善考核結果的利用行政性措施多與少升與降開發性措施發現缺乏持續改善合理調配績效目標做到什么程度？如何評價？如何做到？遇到什么？如何支持？績效目標可量化的數量目標可量化的質量目標工作實效性績效協議目標一致衡量標準一致行動方案一致支持意向一致啟迪智慧相伴成長

盡在時代光華管理課堂績效目標績效輔導新東方的績效考核業績=能力×態度×環境因素績效評估績效評估的目的不是比較員工的好壞，而是發現員工自身影響績效水平的問題。利用先前確定的指標和標準評價。定性與定量評價并重。結果與過程評價并重。給員工申訴的時機。績效評估根據企業績效目標的具體導向設定評估