./人力資源管理師二級論文歸納人力資源戰略、規劃模塊復習〔二論文戰略性人力資源管理的基本特征和衡量標準A企業人力資源規劃的制定BS公司的人力資源戰略命題論文1：〔內容不全隨著企業市場經營內外部環境和條件的巨大變化,現代企業人力資源管理發展到戰略性人力資源管理,那么何謂戰略性人力資源管理？其基本特征是什么？戰略性人力資源管理的衡量標準是什么？請結合相關理論和實踐進行論述.戰略性人力資源管理的基本特征和衡量標準一、戰略性人力資源管理的基本涵義：戰略性人力資源管理是目前我國學術界和實務界十分關注的一個新概念,與此有關的還有人力資源戰略,人力資源戰略與戰略性人力資源管理是不同的概念,人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念,它是指企業對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素全面系統分析的基礎上,從企業全局利益和發展目標出發,就企業人力資源管理所作出的總體策劃.對戰略性人力資源管理的理解,有的學者認為,它是"通過人實現可持續的競爭優勢而設計的組織系統",有的專家認為：它是"為促進企業實現目標的規劃性部署與活動方式",還有的認為,它是"把人力資源實踐活動與業務戰略"戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念,企業經營者應當將員工視為珍貴的資源,將其置于企業發展的戰略層面之上,并進行系統管理,刻意發掘.戰略性人力資源管理是對人力資源管理戰略進行系統化管理的過程.戰略性人力資源管理更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規劃性,它要根據企業總體發展戰略,適時地制定出人力資源管理戰略規劃,集中全力組織實施人力資源管理戰略規劃.全方位地對戰略規劃進行監督、控制,及時地對戰略規劃進行必要的反饋和修訂.戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段,對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求,他們不但應當具備戰略規劃管理的知識和技能,還必須具備更高水準的決策力和執行力.學科的最新研究成果和精華,從而形成了自己的理論和方法體系.例如人力資源戰略規劃基于企業戰略管理的基本原理和方法,員工培訓和開發源于人力資本投資與教育經濟學的理論.員工的招聘與選拔運用了心理測量的方法與技術,各種人力資源基礎管理技術出自生理學、人體工程學和工業工程學,勞動關系的確立和調整秉承于勞動法學的原理和基本原則.三、人力資源管理部門的性質發生了重大轉變早期管理階段人事部門的地位和作用,在企業組織中各個層級都設立人事部門,但是在各級直線部門的集中指揮和隨著企業人力資源管理目標、部門性質和地位的轉變,從事人力資源管理的人員的角色也隨之發生了重大的轉變.首先,從作業程序與短期的戰術性質操作的維度上看,人事經理是構建人力資源各項管理基礎工作、組織績效評估、進行薪酬制度設計,實施員工管理的行政管理專家；其次,短期的戰術性操作與管理的對象——員工的維度看,人力經理是了解并盡可能滿足員工的需求,使員工為企業作出貢獻的領跑者、帶頭人、即領導者；再次,從員工與企業長期發展戰略、組織發展和組織變革的設計師,企業改革的代理人；最后,從長期發展戰略與管理作業運作的維度上看,人事經理是企業經營戰略合作伙伴,他不但要把人力資源管理與企業發展戰略學科的發展上去考察,戰略性人力資源管理不但面臨著與以往不同的內外部環境和條件的巨大變化,也具備過去未曾有過的一系列新特點,現代人力資源管理由初階管理階段向高階管理階段,乃至向更高更新階段的不斷演變.點評：本文指出了戰略性人力資源管理和人力資源戰略的區別,詮釋了戰略性人力資源管理的基本涵義；較為全面系統地論述了戰略性人力資源管理的基本特征和衡量標準.本文結構合理,層次、思路清晰,重點突出,觀點正確.論據比較充分,邏輯性較強,論文成果可對深刻理解戰略性人力資源管理提供啟示..命題論文2：〔內容不全A企業是一家電力企業,屬于某企業集團自備能源系統的一部分,隨著企業集團的發展,同時按照國家的有關政策,A企業逐步從企業集團中分離出來,成為獨立的法人實體.為此,A企業制定了三年的發展規劃,企業人力資源管理部門相應需要制定人力資源規劃,為企業總體發展規劃提供人才支撐.請依據相關知識和經驗論述該電力企業人力資源規劃.A企業人力資源規劃的制定一、人力資源規劃的理論依據人力資源規劃的涵義人力資源規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預測,采用職務編制、員工招聘、測試篩選、培訓開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃.人力資源規劃的作用企業規劃的目的,是使各種資源優化配置,實現高效運營.人力資源是企業最具決定性、最活躍的要素資源.任何企業的發展都是需要人力資源的支撐.人力資源戰略是企業發展戰略的核心部分,人力資源規劃居于人力資源戰略的首要位置,企業戰略目標決定了企業采取怎樣的人力資源規劃,而人力資源規劃又反過來影響企業戰略目標的實現,而企業現有的人力資源狀況又影響企業戰略目標的制定,因此,人力資源規劃在企業管理過程中起著最為關鍵的作用.對于企業各項具體的人力資源管理活動而言,人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它還能不斷調整人力資源政策和措施,指導人力資源管理活動有效進行.人力資源規劃制定的基本步驟企業內外環境分析人力資源供給預測分析人力資源需求預測分析人力資源供需平衡分析人力資源規劃的具體內容二、A企業內外環境分析1.外部機會：〔1A企業即將改制,未來將建立起產權多元化的現代企業制度,這一分權制衡機制將為A企業的發展開辟新的發展道路,良好的企業發展前景對人才吸引力自然也會增強.〔2國內高校近5年來不斷擴招,可供選擇的相關專業畢業生在不斷增加,而同行業進入門檻較高,一般畢業生不容易進入,作為電力部門獲得各方面人才比較容易.〔3從社會文化的角度來說,人們普遍認同電力行業穩定的工作環境和相對穩定的工資福利待遇,也使得電力企業有比較充足的人才供給.2.存在的主要威脅：〔1A企業將不再是原有固定用戶的唯一能源供應商.主要競爭對手設備先進,市場覆蓋面更廣,將會對A企業形成直接威脅.〔2A企業所處地理地位對人才的吸引力不強,人才招聘將會有一定的難度.3.A企業內部優勢〔1有一支忠于企業.技術〔技能水平較高和具備較深服務意識的員工隊伍.〔2重視技術,技術人才的地位和待遇相對較高,鍛煉機會也比較多,技術人才隊伍比較穩定.〔3員工隊伍素質較高,中專以上學歷人員占員工總數的70%,大專以上學歷人員占員工總數的37%〔4A企業通過多年的自主設計.建設的經驗積累,具備較強的電力設計能力.4.劣勢：〔1設備嚴重老化,主網結構不合理,供電能力〔發展不足；〔2企業員工平均年齡偏大,年齡結構老化影響了企業的工作效率,企業吸收新知識的彈性也會降低.〔3員工市場意識淡薄,缺乏面對競爭的心理準備,這必將對未來的變革產生阻力.〔4人員結構和企業面對市場需求還有較大差距.〔5企業部分年輕的運行人員動手能力較差,仍需要較長時間的培養過程.〔6企業地理位置相對偏僻,用戶十分有限,未來事業拓展受到限制.三、A企業人力資源供求分析1.人力資源供給預測：結合A企業實際,按照管理、技術、生產三大類人才來劃分,采用現狀核查法和馬爾科夫模型兩種方法進行預測.經過分析,計算出A企業未來三年的人力資源供給量,通過專家研討和對各部門的調查研究,了解到各類人員的供給情況.目前,管理方面主要在經營管理、財務管理、生產管理、市場營銷、物流管理等專業上缺乏高素質人才,而一般層次管理人員偏多.技術方面缺乏信息自動化傳輸,節能監測、配電系統等專業的高層次人才.工程預算、土建項目、系統維護等專業存在人才供給不足,不能滿足需要的問題,生產方面,變電運行缺乏既懂得管理又有高技能的人才,配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內外線電工存在專業對口的技校畢業生接替人員不足的問題,部分生產人員隨著生產設備自動化程度的提高將會出現部分過剩的問題.2.人力資源需求預測根據A企業的戰略發展規劃,選用現狀規劃法、經驗預測法和趨勢外推法三者結合來預測A企業未來三年的人力資源需求.通過分析,得出人力資源需求的結論：三年內A企業的生產規模可能不會有大的變化,但生產技術和工作重心可能會有所改變,對運行人員的素質要求提高.數量需求可能會減少,而增加對營銷、服務人員的需求.由于體制原因,這部分人員只能靠轉崗培訓來適應新的需求,不可能大批的裁員或者引進新人,因此,三年內A企業對人力資源的需求將處于相對穩定狀態.3.人力資源供需平衡分析根據以上兩部分對A企業未來三年的人力資源供給和需求進行的預測,進行比較分析.從總量來看,各年供給與需求差距不大,但一些與市場接軌急需的專業人才,如企業經營管理、財務管理、生產管理、市場營銷、信息自動化傳輸、配電系統等專業的高層次人才比較缺乏,需要引進、培養.生產方面,配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內外線電工及技能、管理復合型人才存在力量薄弱,接替人員不足的問題,部分生產人員不能滿足崗位需要,三年內要補充和調劑部分人員,這就要求今后幾年的招聘計劃以此為依據.逐步平衡供需.從人員結構來看,各年供給與需求存在較大差距,高級技師,技師和助理技師人數與需求差距較大,結構的不平衡需要精減職能機構.減少一般管理、技術人員、充實營銷、電力工程維修服務人員隊伍,高級管理人才、高級技術人才和高技能人才要求加大培養力度,建立相應激勵機制,鼓勵技能人才成長.四、A企業人力資源規劃的總體思路和目標〔一總體思路未來三年是A企業改革發展的關鍵之年,人力資源作為企業的第一資源,實施人才興企戰略將是總體目標.1.樹立"以人為本"的管理思想,實施人才強企戰略,建立科學的選人、育人、用人和留人的激勵機制,提高A企業核心競爭力.建立多渠道員工發展路徑,搭建各類人才成長階梯.鼓勵員工的跨行業、跨專業、跨崗位流動,進一步完善"大工種、寬作業"活動,促進員工專業素質提高,合理調整人力資源結構.2.由勞動密集型向技術密集型轉變策略隨著設備自動化水平的不斷提高,A企業人力資源也將由勞動密集型向技術密集型轉變,高技能人才不斷涌出,剩余勞動力將逐步被分流到新市場拓展的產品營銷、技術服務和技工貿公司等相關部門.〔二目標1.人才培養目標三年內建立三支專家隊伍、人數按技術、管理、技能分別達到50、40、40,專業技術人員數量充足,分布合理,門類齊全,占人力資源總量的30%,能級結構〔高、中、初為1：5：3.5,工程類技術人員占專業技術人才總量的60%,法律、營銷、電力市場、電網安全運行管理復合型人才要達到一定數量.專業技能人員數量適當,作風優良、技能高超,占人力資源總量的26%,其中高級技師5人,技師50人,職工隊伍素質明顯提高,能適應電網建設,生產和經營的實際需要.2.人員配置目標根據人力資源供需平衡結果,三年內供大于求的趨勢顯著,但為了合理調整人力資源結構,仍需引進電力系統及其自動化、戰略管理、資本運營、市場營銷、人力資源管理、財務管理等方面的高素質人才.三年內引進專業對口的人才29恩,其中大學生13人,中專、技校生16人,勞動生產率每年增長5%左右,專業技術空缺崗位,新增崗位的人員配置實行公開競聘,人員配置嚴格按照崗位說明書要求進行選拔,95%以上人員能夠滿足崗位需求,根據企業生產需要合理設置崗位,減少員,充實營銷、技術服務和產品服務隊伍.3.薪酬管理目標進一步完善A企業工資分配辦法,提高績效考核的實效性,增強工資的激勵和導向作用,工資分配不僅要在崗位間建立級差,而在同崗級的崗位內也應設立上下限值.根據員工績效和技能進行考核,拉開同崗位的員工工資分配差距,從而達到激勵先進、鞭策落后員工的目的.五、A企業人力資源規劃的實施措施1.引導機制引導機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望.三年中主要通過以下幾項措施來建立：.命題論文3：BS公司的人力資源戰略一、BS公司的發展戰略〔一戰略目標在6年內成為全球最具競爭力的鋼鐵企業〔二戰略選擇發展戰略——跨越式趕超：建立強勢；提升能力；系統創新；快速超越競爭戰略——目標集聚：以優勢產品集聚于發展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業,集聚于這些行業的重點用戶,集聚于這些用戶對重點品種的需求,從而使自身避開與其他企業的惡性競爭.二、與發展戰略相匹配的人力資源戰略〔一BS公司人力資源的SWOT分析優勢：領導層的戰略管理能力較強,員工學習能力比較強,現代人力資源管理模式已顯雛形.劣勢：員工總量偏大,效率不夠高；年齡結構存在斷檔,專業結構不盡合理,員工總體創新能力相對較弱；人力資源管理和發展戰略關聯度較弱；缺乏科學的崗位評估；用人機制不夠靈活.機會：社會人力資源提供十分充足,國內人力資源市場正在趨向成熟,市場地位、薪酬福利等對國內優秀人才有吸引力,理論界對人力資源管理研究越來越深入.〔二BS公司的人力資源目標人力資源目標：鋼鐵行業創新人才高地人力資源管理的具體目標：績效導向,客戶至上：以客戶滿意度和績效水平為依據認可和回報員工.按需用人、發展員工：根據市場經營需要聘用具有相關技能的員工；確保不斷培養和提高的相關技能和其他能力,增強員工的市場競爭力.團隊合作、確保質量：通過輪崗等方式提高員工對流程的全面理解,在公司內部塑造"團隊合作和力求精確"的組織氣氛廣羅人才、保持領先：吸引并保留優秀人才,激勵他們,充分挖掘潛能,實現公司在鋼鐵行業的領先地位.三、BS公司人力資源管理現狀與目標的差距〔一績效導向、客戶至上優勢：建立了完整的績效分級管理體系：部分薪酬開始與績效水平掛鉤；內部客戶服務制度有利于體現客戶導向理念.劣勢：績效評估結果與其他人力資源管理活動聯系不夠緊密；薪酬分配中存在"大鍋飯"現象；不能充分體現績效導向理念.〔二按需用人、發展員工優勢：通過減員增效、崗位優化等提高了生產率；為員工的發展提供了有力的支持；員工的綜合知識和競爭能力有提高.不足：還沒有完全根據經營需要用人,仍然存在因人設崗的現象；人員退出機制仍不完善；培訓中過多地注重學歷教育；缺乏以素質為基礎的系統發展計劃；薪酬缺乏與市場的聯結,使人工成本大幅度提高.〔三團隊合作、質量為本優勢：績效管理注重"精確",保證了產品和服務的質量；設立以內部客戶流程為基礎的績效指標,有利于團隊的合作.不足：績效管理中過分注重"否決性"指標,可能導致懲罰型文化,推卸責任的氛圍；部門中職能分割,服務意識和合作精神不夠強.〔四廣羅精英、保持領先優勢：已通過多種方式吸納海內外高級人才,增強了綜合競爭力.不足：招聘人員仍偏重文憑和知識,對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓和開發缺乏系統的素質發展和領導力提升規劃；對頂尖人才缺乏個性化措施.四、BS公司人力資源管理的具體策略〔一塑造和培育戰略性的人力資源準確界定具有專用性和不可替代性的戰略性人力資源的范圍；增強開發戰略性人力資源的主動性和針對性；對戰略性人力資源采取個性化的激勵策略.〔二建立戰略性的人力資源管理根據部門人員需求制定人員招聘計劃,依照崗位職責擬定知識、技能和素質標準；為其他模塊提供準確的崗位和素質信息.根據經營計劃制定考核方案,匯總與分析考核結果并提出運用結果的建議,為其他模塊提供績效數據.根據培訓發展需求,制定分門別類的培訓與發展計劃并組織實施.制定在內部公平性和外部競爭性一體化基礎上的薪酬管理目標和政策.建立有效渠道,監控員工滿意度并采取相應措施.根據經營需要,監控并及時解決影響生產率的問題.〔三進行崗位分析、建立素質模型界定關鍵業務流程和管理流程,確定崗位職責和關鍵績效指標.在準備表述崗位的基礎上,評估崗位的相對價值,形成崗位級別體系.建立領導者、管理者與崗位族群的素質模型.〔四具體落實人力資源戰略建立戰略性招聘引進模式：依據發展戰略,提高招聘計劃的針對性；完善人才招聘測評體系,加大招聘投入,樹立公司品牌.實施戰略性人力資源開發：以"能力提升"為主線,突出培訓的針對性和實效性,加大高層次、國際化人才培養力度.充分發揮人力資源效能：深入推行崗位競爭,完善核心人才任用管理體系,完善內部員工流動制度,實施員工職業生涯規劃.塑造暢通的績效傳導和薪酬激勵機制；運用平衡記分卡、建立暢通的績效傳導機制,構建市場領先、激勵充分、利益共享、一體化的戰略管理體系.五、論文題目參考制定某公司的人力資源戰略制定某公司的人力資源規劃某公司組織結構的調整與優化某公司員工激勵方案的設計六、論文的結構對策建議、實施措施、解決方案、方法步驟對策建議、實施措施、解決方案、方法步驟觀點、論據、結論怎么辦?沿革、現狀、問題、原因、結果、經驗借鑒意義〔作用、地位、必要性、可能性為什么?引言、問題的提出、理論依據概念、涵義、特征是什么?應用性理論性七、論文的評價及提問要點緊扣命題理論和實踐緊密結合,能解決實際問題觀點正確,數據資料豐富詳實,論點突出,論據充分.結構合理、條理清晰、邏輯性強,文字流暢,學風嚴謹.招聘與配置模塊復習〔二論文A集團勝任力模型的構建企業招聘工作問題和對策的分析提高面試面試有效性的分析五、論文題目參考構建某公司的勝任力模型制定某公司的招聘戰略或招聘計劃設計某任職者的評價中心測評方案企業人員招聘的問題和對策分析命題論文1：A集團勝任力模型的構建一、A集團勝任力模型構建的背景A集團是全球領先的,中國最具價值品牌的白色家電制造商.旗下擁有240多家法人單位,在全球30多個國家建立了本土化設計中心、制造基地和貿易公司,全球員工總數超過5萬人,重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業,已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團.A集團目前正處于全球化品牌戰略發展階段,目標是在現有的基礎上實現健康、長期、持續、高速成長.這對企業競爭力提出了新的挑戰,而企業競爭力的提升要通過員工競爭力的提升來實現.同時,集團化運作和全球化的發展,要求A集團的員工和管理者能夠始終保持創業的激情和創新的文化,這就要求人力資源管理能夠在體制和流程上將這些元素貫徹融入,為業務的發展提供合適的人才,要求企業具備完善的、先進的人力資源管理體系和人才發展機制.二、勝任力模型開發核心工具：行為事件訪談和管理層〔專家訪談.訪談是進行能力素質模型設計時進行能力數據搜集的有效方法,本文涉及的訪談方法如下：行為事件訪談〔BEI.行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術,它要求被訪談者列出他們在工作中發生的關鍵事例,包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項,并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等.管理層〔專家訪談〔SME.對于管理層和企業內部專家,訪談的重點在于從管理層角度了解他們所關注的員工核心能力以及歸納自己在企業內部成功的關鍵因素.三、勝任力模型構建的方法和流程為保證能力模型的設計將業務發展的組織需求與人才管理的實踐經驗緊密結合.能力模型的設計包括四方面的輸入：企業全球化戰略和組織能力轉型對員工素質和能力的期望；企業文化和核心價值觀對員工素質和能力要求；高績效優秀員工能力表現與典型行為事例的分析；標桿公司對領導力、員工核心能力模型設計及應用的研究經驗.為了采集以上四個方面的數據,針對企業四類人員進行了訪談：第一類是公司中高級管理層,共5位.深入理解企業使命和價值觀內涵以及管理層對員工的要求,深入挖掘企業未來戰略及業務發展重點、業務目標、相關機遇和挑戰；了解管理層對當前組織能力和人才管理現狀與未來需求的看法.第二類是公司中基層管理層,共10位.挖掘中基層管理層所直接發現的員工能力的問題及具體行為表現,結合過去自身成功經驗幫助總結關鍵核心能力.第三類是專家,共5位.了解與在企業文化、組織架構、能力發展等領域有較深積累的專家對能力模型的專業意見.第四類是高績效優秀員工.了解高績效優秀員工的實際行為事例,深入發掘背后的能力特質.進行每位高績效員工的BEI訪談后,整理記錄文件,作為數據分析的基礎.行為時間訪談記錄分析,數據分析分為兩步進行：〔1發現可編碼的能力數據.從訪談記錄中發現可以進行編碼的數據,首先遵循以下基本的選擇原則：是被訪者個人的行為〔或思考、感受、語言；是在一次特定事件中的行為：有較為詳細的細節,而不只是簡單的概念,或者只是方法性的描述.〔2能力主題分析.從紛繁復雜的BEI事件中發現所蘊含的績優員工與普通員工的差異,成為能力主題分析的直接數據基礎,對可編碼數據進行能力主題分析的方式包括兩種：參照通用的能力辭典,基于BEI數據去對應相應的能力主題：或從BEI數據中總結、歸納新的能力主題.同樣,也對管理層和專家訪談的記錄做分析.通過對骨干管理層的訪談,績效深入探詢管理層所面對的業務挑戰和管理挑戰,發現了這些能代表業務挑戰的"戰略性關鍵任務"：〔1創新性的產品研發和改進,提升產品在技術、質量、價格上的市場競爭力.〔2改進工作流程和工作方法,提升效率和效果.〔3保障產品及交付質量,獲取更高的客戶滿意度.〔4以無邊界團隊、項目團隊的方式完成跨職能部門的共同目標.〔5應對市場競爭,開拓市場份額,達成高挑戰的市場目標.〔6孵化新的產業〔或經營體,開拓全新的業務領域.經過對高績效員工訪談記錄的分析,我們將存在相似關系的行為進行了歸納整理,并形成9項備選的能力素質.關注客戶.能夠始終關注客戶〔包括內部客戶和外部客戶的利益和滿意,積極主動地響應客戶的需求,恪守對客戶的承諾,努力追求客戶滿意.積極收集來自客戶的反饋、問題及建議、致力于建立與客戶的信任關系.熱愛企業.對企業的未來有強烈的認同和熱愛,出于這種熱愛,以高標準要求自己和他人,高度關注企業的利益和美譽度.將個人目標與企業目標進行良好結合,對危害企業的行為勇于直言不諱地提出.承擔責任.具備強烈的責任心,不僅貢獻高質量的工作產出,而且能夠擔當工作中的問題、困難和挑戰.認真、專注地完成工作范圍內的職責,致力于達到更好的工作結果.追求卓越.不斷為自己設立更高的目標,始終保有積極主動的心態,不因困難和障礙而放棄,努力實現卓越水平.為自己設立更具挑戰的工作目標和職業目標,努力達到卓越目標.致力專精.能保持主動學習的熱情,專注于自己的專業領域,不斷學習、實踐以提升自己的專業水平.主動學習與自己業務領域相關的知識,以提升工作表現,主動尋求多方反饋以分析和了解自己工作中需要提高的地方,并立即采取有效行動.探索創新.能夠有勇氣否定過去的成功,在成功的基礎上不斷進行創新性探索,并樂在其中.勇于挑戰傳統的工作方式,不因經驗而拘束思路.管理目標.以目標為導向,積極地對目標進行管理,并按照計劃付出努力,協調相應的資源以達成目標.不將精力花在質疑目標上,一旦目標確定,即堅定地向目標努力.解決問題.在問題面前能保持冷靜的分析,善于發現關鍵的原因,并開發有效的解決方案,有效地解決問題.以有效的方式收集一線的資料和問題的關鍵信息,關注問題的細節.團隊協作.能夠進行卓越的團隊合作,主動進行有效溝通,傾聽他人的意見和觀點,積極分享信息,共同協作以達到共贏的滿意結果.積極主動地與他人進行溝通.四、勝任力模型的驗證1.勝任里模型的研討驗證能力模型初稿形成后,召開了補充研討會,以匯聚專家、核心領導層對戰略和企業文化的理解,對核心能力模型給出補充意見；對初步設計的備選能力進行驗證性評估.補充研討會通過三個方面的討論,為核心能力素質模型的聚焦提供參考：高績效員工實踐中的主導能力.驗證評估以9項備選能力為標準,對各項領導所選擇的高績效員工、普通員工、低績效員工分別進行能力評價,以觀察備選能力是否能夠將不同績效層級的員工進行明顯的區分.從備選能力驗證性評估結果來看,高績效員工、普通員工、低績效員工在9項備選能力中的得分存在明顯的分水嶺.基于9項備選能力、高績效員工與低績效員工的能力差異被明顯的表現出來.企業戰略對員工提出的客觀要求.驗證評估以9項備選能力為基礎,邀請各位領導從戰略性關鍵任務的角度出發,評價備選能力的重要程度.通過與會領導對各能力的重要性評估,不同的戰略任務所需要的能力的重要性有所差異,但從不同的戰略角度看,一部分能力被多次地聚焦,使得這些能力對戰略的重要性得到了充分凸顯.企業文化對員工能力的核心訴求.我們通過邀請參與研討會的各位企業領導對通用的文化因素進行"重要程度"和"缺失程度"的評估,其關聯分析的結果幫助我們明確了需要通過核心能力素質模型明確強調的文化內涵.另外,各位參與研討的領導也表達了希望在核心能力素質模型中突出強調文化內涵,主要包括：創新、追求卓越、溝通、團隊協作、客戶導向、承擔責任.2.勝任力模型問卷評估為驗證備選能力的有效性,通過調查問卷進行擴大規模的驗證評估〔共60人.調研結論：從被調查人的工作業績出發,在重要度上,關注客戶、承擔責任、熱愛企業和致力專精這四項能力得分較高；被調查人認為自己比較薄弱的能力中,關注客戶、承擔責任、熱愛企業的得分較高；被調查人認為內外部客戶對解決問題、關注客戶、和承擔責任這三項能力是比價看重的；從調查問卷評估結果來看,缺乏明確的流程和制度、缺乏資源和有效工具以及缺乏合適的考評機制是阻礙員工獲取和發揮能力的主要因素.五、勝任力模型終稿的設計思路為了更好地幫助員工理解核心能力素質模型以及從邏輯層面上清晰地表現多項能力的差別,將核心能力素質模型按照如下思路進行了最終構建和修訂.層面1：核心素質——熱誠敬業、主動負責、誠實可信.核心素質是加入企業的基本要求,是基本的品德保障,這三項核心素質構成了成為杰出員工的堅實基礎.層面2：核心能力——客戶為尊、追求卓越、目標導向.思行結合、團隊協作、創新改善.這些核心能力都服務于企業的核心目標——"為客戶不斷優化和創新",是支持這一目標得以實現的能力保障..命題論文2企業招聘工作問題和對策的分析招聘作為人力資源管理的一項重要職責,它的功能就是要為企業獲取合格的人力資源,尤其是在人才競爭日趨激烈的今天,能否吸引并選拔到優秀的人才,已經成為企業生存和發展的關鍵,人力資源管理的吸納功能因此就愈發顯得重要,而這象功能正是通過招聘錄用來實現的.作為人力資源管理的一項基本職能活動,招聘錄用是人力資源進入企業或者具體職位的重要入口,它的有效實施不僅是人力資源管理系統正常運行的前提,也是整個企業正常運轉的重要保證.一﹑招聘工作的6R原則既然招聘工作對于一個企業來說是如此的重要,那么他就要按照一個合理規范的原則來執行.通常來講,良好的招聘活動必須達到6R的基本目標：〔一恰當的時間〔RIGHTTIME.這就是要在適當的時間完成招聘工作,及時補充企業所需的人員,這也是對招聘活動最基本的要求.〔二適當的來源〔RIGHTSOURCE.就是要通過恰當的渠道來尋找目標人員,不同的職位對人員的要求是不同的,因此要針對那些與空缺職位匹配程度較高的目標群體進行招聘.〔三恰當的成本〔RIGHTCOST.就是要以最低的成本來完成招聘工作,當然這是以保證招聘質量作為前提條件的,在同樣的招聘質量下,應當選擇那些費用最少的方法.〔四恰當的人選〔RIGHTPEOPLE.就是要把合適的人員吸引過來參加企業的應聘,這包括數量和質量兩個方面的要求.〔五恰當的范圍〔RIGHTAREA.就是要在恰當的空間范圍內進行招聘活動,這一空間范圍只要能夠吸引足夠數量的合格人員即可.〔六恰當的信息〔RIGHTINFORMATION.就是在招聘之前要把空缺職位的工作職責內容,任職資格要求,以及企業的相關情況作出全面而準確地描述,使應聘者能夠充分了解有關信息,以便對自己的應聘活動做出判斷.二、我國企業招聘工作的現存問題〔一規劃性的缺陷有關調查顯示,有書面的,正式的招聘計劃,并能夠按計劃執行企業不到三分之一,大量企業都只將招聘工作納入階段工作目標,但是針對招聘本身,卻沒有詳細的書面計劃,或者并沒有嚴格按計劃執行,人員的引進較為隨意,更多時候是在人手緊缺或者人員發生流失的情況下倉促地展開招聘.〔二科學性不足中國企業目前的招聘整體水平還處在相對初級的階段,遠未達到發達國家業已形成的標準化,流程化招聘體系的地步.在招聘的各個環節中,基于主觀經驗的招聘方式占據了首要位置,科學化,系統化的理論還未能普及開.〔三專業性的差距無論是規劃性的問題還是科學性的問題,實質上也都是人力資源部門和企業管理者對于專業性的把握不足所導致的,集中表現在招聘形式的單一,招聘需求的把握這兩方面.三、完善我國企業招聘工作的對策〔一制定合理的招聘計劃準確的崗位定位.企業的發展壯大階段離不開人員的增補,因此必須對崗位要求準備定位,保證崗位的職能要求在企業動態的人力資源規劃中的合理預見性,以便能配合企業戰略發展規劃.因而針對企業未來的發展,需要人力資源從業人員對企業戰略進行系統思考,深入了解企業的發展方向,有遠見地預先制訂詳細而系統的人才招聘計劃,才能使企業的招聘人員面對企業的人才空缺時,已經有了充分的預知,在招聘的行為過程中,可以充分把握崗位的需求背景因素,更加目的明確地開展工作.選擇合適渠道.尋找目標人群企業在招聘行為過程之前,首先要考慮招聘的成本與效益.在明確招聘需求后,定位招聘的目標人群及把招聘信息采用何種渠道有效地傳遞到這些目標群體中.針對企業的基層生產一線員工,可以委托勞動者派遣機構,節約企業中人力資源從業人員的人工成本及企業的運營成本,并且提高企業招聘效率.對于企業的中層人員,比較有效的方式是采用招聘會、報紙廣告和人才網站的招聘方式.而對于高層人員的招聘,最有效而成本低廉的方法是內部提拔,其次為委托專業的獵頭公司招聘,這種方式有利于在最短的時間內從外部為企業尋找到合適的人才.但是,無論采用哪種方式招聘,都必須考慮企業的招人和用人觀念,詳細分析崗位性質,才能有針對性找到企業需要的目標人群,招聘到最適合企業發展的員工.科學的面試過程.面試是招聘體系中最重要的一環,主要用于員工的終選階段.面試是指面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序,進行面談、相互觀察、相互溝通的過程.面試是面試官評估應聘者是否符合崗位要求的至關重要的甑選方法,決定著企業能否成功吸引并甑選到合適人員.面試考官必須在理性的用人觀念和人崗必須匹配的原理前提下,通過對應聘者進行提問,對應聘者的個人素質與能力做出正確判斷與評價,并對比應聘者的素質測評報告,最終決定是否錄用.為了達到招聘合格員工的目的,在面試時,需要采用不同的方法.針對技術類的崗位,面試時提問應該更專注于應聘者的動手能力、技能經驗；針對管理類的崗位,可以采用無領導小組等方法,較全面系統地考察應聘者的溝通能力、協調能力、組織管理能力等素質特性.無論何種方法,都必須精心設計面試的問題.以便使最適當的人員得到最適當的職位,提高人員和崗位的和諧性.〔二提高招聘人員的素質1．招聘人員是企業形象的代表者.招聘人員是招聘單位與人才的第一接觸者,他們留給人才的印象是招聘單位留給人才的第一印象.單位再好,招聘人員的素質不佳、態度不好,也會影響單位在人才中的形象,影響人才對用人單位的選擇,削弱單位對人才的吸引力.2．招聘人員是企業人才競爭的實施者.招聘人員處于人才競爭的第一線,是吸引人才的第一環節.一個企業是否關心人才、尊重人才、愛護人才,首先體現在招聘人員的態度上.試想,對人才怠慢、無禮的招聘人員怎么能讓人才相信這樣的單位會重用、善待人才呢？怎么能讓人才對招聘單位放心呢？優秀的招聘人員有利于增加強單位對人才的吸引力和在人才市場上的競爭力,有利于提高人才招聘的效果.而低素質的招聘人員則會削弱單位對人才的吸引力和在人才市場上的競爭力,影響人才招聘成效.一個招聘人員的不良表現很可能使單位所有的招聘努力和投入付之東流,使單位與所需要的人才失之交臂,使企業在人才競爭中處于不利的地位.可以說,在招聘單位其他條件差不多的情況下,招聘人員的素質和表現決定著人才招聘的吸引力和競爭力,決定著人才招聘的成效.〔三根據企業自身的實際需求來錄用員工1．避免盲目的招聘行為.從招聘的定義中,招聘的本身即為一種行為過程.因而在這種行為過程中,需要堅持貫徹科學而理性的用人價值觀念,強調行為的計劃性,這樣才會擁有良好的結果,達到招聘的目標.反之,沒有長遠的、戰略性的人才需求與供給規劃,不做崗位分析,不從實際情況出發,倉促招聘.這種片面而短視的用人觀念所產生的招聘行為,只會導致失敗的招聘結果.2．避免人崗不匹配.目前企業中的人力資源工作從業人員面對企業招聘需求的時候,往往只從表面上去分析崗位的職能要求,對招聘對于企業的用人觀念沒有做客觀深入的探索.因此,在沒有明確招聘崗位前提條件下的招聘行為,必然導致對求職應征者的基本素質要求把握不到位,達不到人員和崗位的合理銜接,結果如入職到崗的人員不是"大材小用",就是"小材大用".3．避免人才"高消費".有的企業和人力資源從業人員在招聘過程中,往往一味地要求招聘到"完人",寄希望于應聘人員各方面都能完美無缺,對于應聘人員的素質要求遠遠高于崗位的實際需求,而忽視個體差異及工作差異原理,這種片面而錯誤的招聘和用人觀念,必然導致招聘不到員工或公司員工的離職率高.結束語可以毫不夸張地說,招聘工作的成功與否,決定了一個企業是否能夠良好地發展下去.人才是稀缺資源,人才競爭在21世紀定會愈演愈烈,一個企業只有做好招聘工作,招到合適的人才,才會持續發展下去..命題論文3提高面試有效性的分析一﹑傳統面試效度不高的原因所謂傳統的面試是指結構化面試,企業大量的面試實踐已經證明,這種面試的效度并不能夠令人滿意,事實上,影響傳統面試效度的因素有很多,至少面試本身的技術層面上就存在以下明顯的問題：面試行為不清晰一些人力資源管理者面試時工作行為是模糊的,充滿了隨意性.在一些面試考官的頭腦中,往往把面試當成了一個十分孤立的行為,他們似乎為了面試而面試.在面試現場,或者提問后不太注意聆聽；或者對應聘者的判斷僅憑自己的感覺.如果考慮到考官在面對應聘者時還不同程度的出現了優勢心理,自炫心理和定勢心理的話,那么,這場面試的效度不會太高就成了不可避免的事實了.正確的做法應該是,考官在面試實施之前,要建立起清晰的工作思路,并用正確的行為展現這一思路,該行為具體包括以下四個環節：判斷判斷提問觀察傾聽對比崗位標準崗位標準應該是第一個環節.招聘管理者在面試之前,應該對需要填補的崗位進行分析與研究,并制定出準確的崗位標準.第二個環節包括考官要進行的三個行為,即對應聘者提問﹑觀察和傾聽.目的就是要讓應聘者迅速﹑全面和真實的展露信息.這一環節也是整個面試行為中最為關鍵的核心環節.第三個環節要求考官把通過提問﹑觀察和傾聽獲得的信息與崗位標準進行對比.最后一個環節需要考官在把崗位標準與應聘者的實際情況作對比的基礎上,做出判斷.通常,判斷的行為就是在事先設計好的評價表上打出分數.崗位標準錯位或缺位所謂崗位標準錯位,是指面試時依據了本不應該依據的崗位標準.例如,某公司要招聘一個總經理助理,面試時,考官重點關注的是應聘者容貌是否美麗,身材是否苗條.卻忽略了真正影響績效的那些崗位素質,比如溝通能力﹑協調性等等.所謂缺位,是指面試時依據了并不全面和完整的標準.通常,一個明顯的現象是,考官面對應聘者時,無非就在問三個方面的問題：首先是應聘者的自我介紹和來本公司工作的原因；其次,應聘者以往的工作經驗和工作技能；最后,來者對未來發展的想法和薪資待遇的要求.而直接影響工作績效的應聘者素質卻完全被忽略了.顯然,沒有經過科學和系統的工作崗位研究,是無法制定出全面和準確的崗位標準的.據統計,因為標準的錯位和缺位,導致面試失效的比率占到了50%以上.獲得應聘者信息手段單一并缺乏技巧從正確的面試思路出發,面試考官應當在第二個環節同時使用提問技巧﹑觀察技巧和傾聽技巧,對應聘者進行全面的考察.而實際上,一些考官在面試時僅僅把重點放在提問上的行為是極其普遍的,對于觀察和傾聽手段的配合使用非常有限.即便有觀察和傾聽,也缺乏這方面技巧的專門訓練和使用.或沒有秉承全面觀察﹑客觀觀察的原則,缺乏對身體語言和面部表情細致入微的觀察；或沒有從語音﹑語調﹑語速及譴詞造句上用心傾聽和辨別.對應聘者提供的信息難以正確判斷即使有些崗位明確提出了素質上的標準,但是,面對應聘者的回答,考官們對此卻表示難以作出判斷.例如,針對"抗壓能力",考官的問題是："你工作中壓力最大的是哪一方面,為什么？你的反應如何？"一名應聘者的回答是"在面對一大堆的工作時,卻無奈得發現完成這些工作留給我的時間已經不多了,這個時候我會倍感壓力.但是,我會努力克服一些困難,爭取在規定的時間內完成任務."確實,考官們認為這是他們常常得到的回答.顯然,這種回答所反映的信息并不能保證是真實和全面的,因此,很難依據它與標準進行對比并做出判斷.原因是,反饋的信息只表達了應聘者對工作的態度和努力的意識,或者說,只是具備了某種認知水平,但是在實際行為上到底達到了一種什么水平,他的實際表現是否真的就達到了應聘崗位所需要的抗壓能力,單憑這個回答,誰也無法保證.二、通過整合式行為面試法提高面試的有效性〔一搭建崗位勝任素質模型平臺根據素質模型冰山理論對傳統的面試進行衡量,可以發現,大部分考官所提出的問題都是經驗﹑知識﹑技能,即冰山海平面以上的部分,而海平面以下的部分卻沒有針對性的提問.有研究表明,該部分即社會角色﹑自我形象﹑個性特征和動機才是影響工作績效的最為核心的素質,這也被稱之為情商.情商對績效的貢獻率甚至達到了80%以上.可見,要想準確確立崗位招聘標準,必須首先搭建崗位勝任素質模型這個平臺.目前,一些有實力的跨國集團,還有一些國內的標桿企業,早已開始根據素質模型的建立確定了崗位的招聘標準.例如通用電氣公司的"4E"領導力標準；摩托羅拉領導力4項標準；萬科"TOP"領導力模型的8項標準：百事公司領導力6項標準.可以認為,競爭力強大的企業之所以源源不斷地產生出卓越的職業經理人,首先是與公司準確地確立了高績效經理人的標準〔素質模型有關.〔二關注應聘者過往的工作行為曾經有這樣一個面試的案例：一個只有表演經驗的婦女同幾個有經驗的求職者競爭一個銷售員職位,菲利普先生正在尋找一個有經驗的銷售人員,并對她表示懷疑,但是這個婦女的面試特別的好,雖然她沒有過去的銷售經驗可討論,但她過去在相關背景中的行為〔例如,勸說一位制片人給她一個角色使菲利普先生相信,她擁有成功得完成銷售工作所需要的素質.她就這樣得到了這份工作,并最終打破了所有的銷售記錄！案例中的菲利普先生之所以招聘獲得成功,其奧妙就在于依據銷售崗位所需要的素質,把面試的關注點從聽她說轉移到看她做,也就是了解應聘者曾經做過了什么.這一面試方法被稱之為基于勝任素質的行為事件訪談法.該方法具有真實性的理論依據是,個體的心理狀況和行為模式一般比較穩定,在一定的時間范圍內具有較高程度的一致性和持續性.因此,個體過去的行為可以看作是未來行為表現的最佳預測因子.所以,應聘者曾經的工作行為及其表現可以幫助考官對其未來的行為和績效做出判斷.考官在面試時所提出的面談問題,是根據真實的工作場景而提出的,這些場景通常又都與針對目標崗位的勝任素質有關.該方法最大的特點是以崗位的勝任素質的建立為前提,這就有效地避免了傳統面試缺乏準備和清晰的衡量標準這一難題,從而在一定程度上也克服了考官以自我標準為中心的主觀性.考官依據這一方法提出的問題,并不是直接詢問應聘者是否具有某種特定的素質,因為應聘者極有可能的會響亮地回答"是的".相反,招聘經理會要求應聘者舉例說明他是如何在工作中展示這種素質的.關鍵在于讓應聘者通過講述親身經歷,來證明自己具有崗位所需的素質.這樣一來,考官對此所做出的評估是基于已知的行為進行的,而不是基于可能的行為.從而面試評估的準確性被大大提高了.3．基于勝任素質的行為事件訪談法的面試技巧有效設計面試試題所關注的唯一焦點是應聘者在過去的工作和生活經歷中,是否表現出了崗位所要求的知識﹑技能﹑情商等素質.所以,考官借助問題促使應聘者對某個情境的回顧和描述,判斷其崗位勝任素質上的具備程度.因此,問題通常是這樣來問的："你和你的上司因工作有過爭吵嗎？談談你和你以前的上司爭吵的經歷.""能不能舉個有關你雖不贊成但還是順從了團隊意見的具體例子？""你有沒有與其他人眼中的‘很難相處的人’友好相處的經歷？"而不應該是這樣的問題："能否談一談你的優點和缺點？"〔背景型問題"你喜歡什么樣的工作環境？"〔意愿型問題"上臺發言時忘帶講話稿,你會怎么辦？"〔假想型問題"你對領導者要關心下屬是怎么認識的？"〔智能型問題"請對今天的談話做一個總結."〔作業型問題巧妙運用正炫曲線原則.為了提升面試的真實性,考官可突出與行為有關的問題,打亂STAR的提問順序,使提問順序呈現出正弦曲線的形狀.遵循這一提問原則,考官能夠容易發現應聘者描述過程中的漏洞,從而降低應聘者對行為描述的虛假性.具體做法是：如："為什么要研制和開發這一新產品？"第二步,直接來到正弦曲線的終點：對事件的結果提問.例如："那么,這個新產品研制與開發的結果如何？"第三步,到達正弦曲線的最高點：針對成功部分提問.例如："你覺得這次研發新產品過程中最成功的地方在哪里？"第四步,轉到正弦曲線的最低點：針對失敗部分提問.例如："研發過程中,你遇到的主要困難是什么？你是怎么克服的？"準確把握傾聽重點.考官在提出問題之后,傾聽時所關注的重點可以概括為四個方面〔FACT：感受〔Feelings,了解應聘者在這個行為中的感受：行動〔Action,了解應聘者在這件事情中實際做了什么﹑說了什么；情景〔Context,導致事件發生的情景如何,應聘者在其中的角色是什么；想法〔Thinking,了解應聘者當時的想法是什么.〔三強調對應聘者多重行為的整合盡管可以采用以上的面試技巧,但考官們的面試工作仍會遇到巨大的挑戰.這其中最大的挑戰來自兩個方面：一是人們的真實世界大部分存在于潛意識之中,而外在的單個行為并不能完全代表；二是人的行為會隨著環境和外在的壓力做出調整,有所變化.這種變化為我們基于過去的行為預測應聘者未來的行為增加了難度.雖然,為了進一步提高有效性,面試考官應該盡量對應聘者進行多重行為的整合：針對某個事件反復提問考官通過深入,再深入的行為訪談,從多個而不是單個行為表現中,推斷應聘者內在的﹑穩定的行為模式,進而判斷其內在的素質特征.注意察言觀色個體心理學派認為,人格特質的深層次部分由于社會環境,往往被隱藏和偽裝起來,所表現出的行為會依據自身所處的環境發生變化.因此,考官在訪談中,不僅重視提問,還應不動聲色地察言觀色〔也包括聽音,從應聘者不經意間暴露的潛意識中尋找其穩定的行為模式和真實的內心世界..績效管理模塊復習〔二論文平衡計分卡在G公司績效管理體系中的應用某公司戰略性績效管理指標體系的設計與應用某建筑企業導入平衡計分卡的實踐五、論文題目參考設計某公司的績效管理系統對某公司績效管理系統的評價平衡計分卡、評價指標和標準體系的設計某公司平衡計分卡績效管理系統的應用績效管模塊：命題論文1平衡記分卡是一種把一組績效評估指標與企業戰略目標有機結合,將戰略目標轉化為可衡量的關鍵績效指標〔KPI,KPI指標指向企業成功的關鍵要點,是績效目標的具體表現形式,從而平衡計分卡成為支持企業將戰略目標加以落實的有效手段和管理制度.請理論聯系實際,論述平衡計分卡在某公司績效管理體系中的具體應用.平衡計分卡在G公司績效管理體系中的應用一、G公司導入平衡計分卡的必要性G公司績效管理體系存在的主要問題G公司是某省主管高速公路管理的集團公司,其績效管理體系存在如下主要問題：1、內部管理體制不完善,缺乏有效的調控手段G公司系統內部管理體制還沒有理順,各級機構對于自己在系統內的定位不夠明確,并且相互之間對彼此關系的定位有相當程度的分歧.母公司缺乏有效的調控方式和手段,不能及時有效地貫徹實施其總體意圖和有關目標.2、沒有合理量化的關鍵績效指標體系在G公司現行績效管理體系中,缺乏一個完整的、具有清晰層次架構的關鍵指標體系.因此,現行績效管理體系無法清晰地向員工展現和傳達母公司和各子分公司的全面經營績效目標.3、過于復雜和過于簡單的情況同時存在現行績效管理體系在設定考核項目和考核內容時,因缺乏明確的管理模式而流于紊亂,方向不明,主次不分.沒有專注于影響公司價值增長的關鍵項目和內容.在績效評估指標的設計上未能突出主要矛盾,未能聚焦于公司目標.4、沒有有效的反饋機制G公司的現行績效管理體系,對于績效評估的反饋,首先沒有系統觀念指引下的制度化安排,雖然在形式上與薪酬獎懲掛鉤,但是實際上沒有足夠的約束力.導入平衡計分卡能改善G公司績效管理體系G公司希望建立一個全面完善可操作動態發展的C,包括完善的職責分工,明確的工作目標,量化的指標體系.容易操作的評估實施措施,以及與之配套的公平統一的獎懲制度,希望公司全體員工自上而下、層層評估通過有效的績效評估使員工提高工作積極性,增強危機感和責任心；提高工作能力；提高公司效益,實現公司目標.鑒于G公司的實際情況和管理層的意圖,導入平衡記分卡績效管理體系十分必要.績效管理體系是企業管理控制的重要組成部分,一套具有針對性和可操作性的績效管理體系,是管理者手中行之有效的控制手段,它能及時正確地反映各部門及員工的績效,能有效激勵和約束各部門及員工的行為,能明確目標,聚集人氣、形成統一的管理理念,從而最大限度地提高企業的市場競爭能力.平衡計分卡的導入,能促使G從績效管理的角度,正確處理母、子公司之間的關系,促進母、子公司兩方面積極性的發揮；有利于建立一套系統完整、層次架構清晰的關鍵績效體系,為每一個崗位建立具體、量化與集團公司目標相關、有時間限制并具有挑戰性的關鍵績效指標族；有利于把公司戰略目標轉化為每一個部門和員工的具體行動；有力于構筑有效的績效反饋機制.二、平衡計分卡的核心思想平衡計分卡的核心思想主要體現在：以財務績效為核心和傳統的績效管理體系一樣,在平衡記分卡中,也十分注重財務績效,要求從股東及出資人的立場出發,樹立只有滿足股東期望,才能得到立足與發展所需的資本,從而實現企業目標的觀念.財務績效一般以營業收入、投資回報率和經濟增加值等為基本衡量指標.根據企業發展不同階段的戰略主題的不同,應采用不同的績效衡量指標.以客戶價值為核心客戶因素在平衡記分卡中占有重要地位,因為如果無法滿足或達到客戶需求,企業的目標是難以實現的,因此,要求樹立只有客戶滿意,才能實現企業價值,從而實現財務績效指標的觀念.客戶價值一般以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度和客戶獲利能力等為基本衡量指標.以內部運營為核心平衡記分卡的內部運營不僅要求重視改進內部運營過程,而且要求定義一個明確完整的內部價值鏈,梳理只有以客戶需求和股東偏好為依據,保持內部業務流程和管理流程的順暢,明確競爭優勢和發展方向,充分有效地運用內部資源才能實現客戶價值目標,從而實現財務績效指標的觀念.以學習成長為核心平衡記分卡的設計體現了以學習和成長為核心的思想,將企業的員工、技術結構和組織文化作為決定因素,要求樹立只有不斷提高員工的知識和技能,充分調動員工的積極性,提高信息技術水平,改善信息系統,充分發揮員工的潛能才能實現內部運營有效目標,從而實現客戶價值目標,最終實現財務指標的觀念.學習創新一般以員工保持率、員工工作效率、員工參與度和員工滿意度、信息及時傳遞給員工所用的時間等為基本衡量指標.三、G公司平衡記分卡績效管理體系的實施〔一G公司績效目標的設定1.工作流程與指導原則G公司設定績效目標的流程起始于集團公司的發展戰略,因此,首先要回顧公司發展戰略,并結合上年度公司整體績效結果,確定集團公司和各子分公司的年度經營目標；其次確定各部門年度工作目標,進而把部門目標轉化為各部門經理個人年度工作目標；第四,把各基層主管年度工作目標分解為各基層員工個人年度工作目標.建立自上而下、覆蓋全體員工的關鍵績效指標平衡記分卡系統.2.設定目標的方法設定績效目標時,要考慮不同層次績效目標之間的內在因果關系,不能僅僅局限于特定對象本身的職能和責任,鼓勵靜止地為其設定績效目標.因此,為特定對象〔單位或個人設定績效目標時,應從橫向和縱向二個方向來定位其目標.首先是縱向,充分了解其上級目標,從而明了其自身目標的源泉,并依據具體的授權層次,通過分解上級目標,并縱向來定義自身績效目標；其次是橫向,充分了解組織架構所賦予其自身的職責,并著重分析自身本年度的工作重點和核心任務,從橫向來定義其自身績效目標.3.績效目標的基本特征和要求〔如表1所示表1：績效目標的基本特征和要求表目標特征標識目標基本特征特征的具體要求SSpecific具體明確每一個指標的每一個實施步驟都具體詳盡MMeasurable可以衡量每一個指標能從成本、時間、數量、質量四個方面進行量化并作綜合的衡量.AAchievable可以實現員工個人績效指標必須與主管、部門直至公司的目標相一致而且易于實施,并具有一定的挑戰性,經過努力可以實現.RRelevant彼此相關目標應與自身職能、責任、任務和工作重點彼此密切相關.TTime時間限制目標應指定明確的完成期限,規劃實施的時間進程.4.目標的達成無論制定目標的對象是單位〔公司、部門、團隊還是員工個人,目標的達成一定要以上、下一致的共識來體現.首先,上級要向下級充分傳達上級的績效目標,然后下級在充分理解上級目標的基礎上,結合自身工作職責和當期工作重點的要求,著手起草自己的目標,下級的目標草案呈交上級審閱,上級運用目標的SMART標準對其進行測試和評價,并以當面溝通的形式向下屬進行有效的反饋.以溝通促進下屬自己改善所制定的目標,不斷地消除分歧,最終上、下級雙方就下級當期的績效指標達成一致,形成共識.〔二G公司平衡記分卡的編制關鍵績效指標的涵義關鍵績效指標<KPI>,是績效目標的具體表現形式.關鍵績效指標,往往需要通過一系列的構成要素才能完整的表述.一個具有可能操作性的KPI一般包括：指標名稱,指標的計算方式,計算中采集數據的來源,指標的目標值與評價的標準,以及指標的權重〔相對重要性整個公司的績效目標體系,最后通過KPI系統來直觀地呈現,并且KPI系統以平衡記分卡為載體,進行結構化的展現,以幫助理清工作思路,并且對工作所要達成的目標一目了然,能方便地為單位或個人的行動提供明確指引.2.G公司平衡記分卡的結構表2：G公司某年度關鍵績效指標體系平衡記分卡關鍵績效區域一級權數工作重點關鍵績效指標二級權數計算方式數據來源目標值加權績效系數財務績效50%確保收入曾長銷售額40%財務部20%利潤增長率20%財務部10%加強費用控制成本降低率40%財務部生產部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%客戶保持率25%營銷部5%提高客戶滿意度客戶獲得率25%營銷部5%內部運營20%確保正常生產合同完成率40%生產部營銷部8%合格品率20%生產部4%加強新產品開發力度新產品投產率30%研發部生產部6%設備更新投資率10%研發部生產部2%學習成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發展員工能力員工培訓投資額15%人力資源部1.5%人均培訓時間15%人力資源部1.5%關鍵績效區域把G公司所必須關注的職能/責任和價值領域,概括為"追求財務績效、創造客戶價值、改善內部運營、組織學習與創新"四大關鍵績效區域,它們的排列順序,代表著G公司價值創造、績效提升的內在因果鏈.一級權數一級權數代表每個關鍵績效區域在當前發展階段的相對重要性.因為公司的發展階段不同、管理水平不同,各部門的工作內容不同,所追求的績效目標重點也不同.所以一級權數用來標示各個關鍵績效區域的重要性和優先順序.當期越重要的區域,優先級越高,其一級權數就越大.工作重點確定當期在相應關鍵進行區域的工作重點,即明確其在相應關鍵區域的具體的努力方向和關鍵任務.關鍵績效指標平衡記分卡這一欄所稱的關鍵績效指標,準確地說應該是指關鍵績效指標的名稱,要選擇合適的KPI來評價前一步已界定的重點工作,首先要選定恰當的指標名稱.雖然從一般意義上來說,對應于每一類性質的工作重點〔或重點工作都有一些常用的典型指標,但仍然要注意緊密結合自身的業務性質和工作特點,在參考典型指標的基礎上,有針對性、創造性地設計更適合于體現自身工作和業務特點,更適合于清晰反映本公司價值取向,更適合于代表本公司績效文化特征的指標名稱和指標形式,指標的選擇以適用為前提.二級權數二級權數的作用與其設定的意圖,類同于一級權數.需要注意的是,二級權數代表的是同一關鍵績效區域的各個KPI的相對重要性,同一關鍵績效區域的所有KPI的二級權數之和為100%.〔6計算方法對于每一個以能夠量化的關鍵績效指標,應該明確定義其具體的衡量方法,即計算公式.〔7數據來源KPI的計算方法,必然要求以一定的客觀數據作為計算的依據.為了從機制上保證基礎數據的日常記錄和積累,必須從一開始就明確規定具體的責任人或責任部門.數據來源欄目就是用來明確界定KPI所需客觀數據的責任人和責任部門.〔8目標值目標值欄目實際上包括兩方面的內容,一方面是明確規定KPI的理想水平的度量值；另一方面是明確給定具體的考核標準,即針對可能出現的KPI的實際實現水平與目標值〔理想水平的不同差異程度,所分別定義的績效評價等級〔往往以一定的分值來表示相應的等級.〔9加權績效系數每一個KPI的加權績效系數=其對應的一級權數×其對應的二級權數,平衡記分卡中所有KPI的加權績效系數之和為100%.=績效分值=∑=績效分值=∑〔每一個KPI的等級分值×加權績效系數每一個評估對象的績效評估結果績效分值往往運用于評定績效工資或績效獎勵總額,可采用以下評定模型：部門當期進行分值部門當期進行分值部門績效工資總額=目標績效工資部門績效工資總額=目標績效工資×及格績效等級分及格績效等級分部門當期進行分值部門當期進行分值部門績效工資總額=目標獎勵額部門績效工資總額=目標獎勵額×及格績效等級分及格績效等級分.命題論文2不同類型的企業,其績效考核的重點方式內容會隨著戰略目標經營方式的差異呈現出一定的差別性,戰略性的績效考核體系從企業戰略目標出發,引入全績效管理體系既通過指標控制企業戰略目標,部門目標與員工個人目標的緊密結合,針對測評結果進行動態調整,優化企業人力資源配置,以使企業具有市場競爭力,請聯系某公司的實踐論述戰略性績效管理指標體系的設計與應用.某公司戰略性績效管理指標體系的設計與應用某公司績效考核現狀某公司是以煤炭貿易為主,以工程開發、文化傳播及國際貿易為輔的大型企業集團.該集團是XX省遼南地區最大的煤炭經營企業,公司注冊資金5600萬元,年煤炭銷售量近300萬噸.集團的前身是成立于1996年的某環保燃料調配有限公司.經過10年的發展,先后成為XX地區200多家集水泥建材、染料化工、鋼鐵冶金、啤酒釀造、水產養殖、工業及民用供暖等主要用煤企業的長期煤炭供應商,并一直承擔著XXH國際電力股份公司、XXR集團股份公司的電力煤炭供應任務.作為一家正邁入多元化發展戰略的集團公司,某公司的進行考核體系卻差強人意.長期以來,某公司的績效考核完全依靠老板的主觀感覺與客觀目標完成情況,也就是,在完成目標率的基礎上,老板自行對下屬的工作努力程度作出評價,并依據該評價發放保密薪酬.隨著業務的不斷擴大和員工的不斷增多,這種方式已經越來越難以適應公司發展的需要.因此,本文結合該企業煤炭經營的業務特點,對其進行考核方案進行設計.戰略性績效管理體系的特點：首先,戰略性績效管理體系是一個完整的循環系統,它由績效計劃、績效實施、績效評價、績效應用四個方面構成一個整體.其次,戰略性績效管理體系可以應用平衡計分卡思想.平衡計分卡〔BSC在保留傳統的財務衡量方法的基礎上,加入了衡量未來績效驅動因素的方法,這些因素包括客戶、內部經營過程和學習成長等方面.平衡記分卡在三個層面的績效管理中都可以得到有效地運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面.這種戰略性的績效管理體系,在保證財務目標實現的基礎上,緊緊圍繞目標客戶的需求加強內部運作質量,從而保證企業的創新能力和競爭能力不斷增長,贏取競爭優勢.最后,戰略性績效體系需要對企業戰略目標、部門目標、員工個人目標三級分解,設定關鍵績效指標〔KPI.三、某公司戰略性績效體系的設計〔一針對部門的績效指標設計某公司部門指標設計中,可從橫向和縱向兩方面考慮.橫向即部門的指標設計要能夠全面反映公司所關注的方面,平衡公司短期業績增長和長期可待續發展的關系,可采用類似于平衡計分卡的方法進行設計；縱向則首先要找到公司的工作重點,從上至下對公司目標進行分解,可采用關機績效指標的方法,指標要突出重點、可量化、可橫量.公司各部門的關鍵績效指標可按以下程序進行設計：1.部門橫向指標設計使用準平衡記分卡〔改良型平衡記分卡平衡記分卡設計模式是使績效指標即要能有效地評估企業的財務成果,還要能夠評估實際這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力.然而該公司作為一家主營業務為煤炭的企業有其特殊性,例如：在產量方面分,受一些計劃控制；在質量方面,受自然地質狀況的影響.因此,該公司績效考核指標設計可參照平衡計分卡模式,結合公司生產實際,從成本控制、計劃完成情況、內部協調力、部門學習成長力四個方面進行指標設計,作為一種改良型的準平衡計分卡.〔1成本控制類.公司的財務目標同公司盈利、公司成長及股東價值有關,其生產經營的全過程最終將在財務指標上得到反映.成本指標是公司財務指標重要的組成部分,成本控制類指標可顯示出部門的策略和執行是否改善了公司利潤.集團內部個部門的成本控制類績效指標包括：部門預算費用的控制率、存貨控制率、材料損耗率類等.〔2計劃類.某公司每月、每季都需要編制公司運營計劃,用以指導本公司的月度、季度生產運營.因此,對計劃完成情況進行考核,可以進一步明確本階段該部門的工作目標,激勵部門內部員工積極工作,按時保質地完成工作.部門計劃類績效指標包括：產量完成率、銷售回款率、銷售完成率等.〔3內部協調類.煤炭企業與一般生產行業不同,其部門內部聯系極為密切.為加強企業內部的協作,作為煤炭企業,公司可使用《內部客戶管理》的概念.內部協調類指標設計的前提是需要理清各部門之間的內部關系,將與本部門相聯系的其他部門分別列出來,分清誰是本部門的下游部門,誰是本部門的上游部門,并對其上游部門進行考核.〔4部門學習成長類.部門學習與成長的目標為其他三個方面的目標提供了架構,是驅使上述三個方面獲得卓越成果的動力.為增強公司的長期競爭力,在學習和成長的三個主要范疇中〔員工的能力,信息系統的能力,激勵、授權與配合度,某公司對部門的考核應主要側重部門對員工的培養以及部門整體能力的提高.公司在設計部門學習與成長類指標時可考慮：部門培訓計劃完成率、部門團隊活動開展次數等.2.部門縱向指標設計由上至下對公司業務重點和策略目標進行分解,發現績效指標是至關重要的.通過組織公司高層領導以及部門領導,采用頭腦風暴法和魚骨分析法,從企業發展策略開始,從準平衡計分卡的四個方面展開,找出公司的業務重點,分析從公司策略目標引申而來的關鍵成功因素,得出關鍵績效指標〔KPI.并且,運用這種方法,從上至下對各部門關鍵績效指標進行分析.在對各部門關鍵績效指標分解的基礎上,將各類指標進行分析匯總,并與通過準平衡計分卡分析出橫向指標相結合,最終形成公司各部門的"關鍵績效指標庫".例如,某公司依據準平衡計分卡的四個方面和企業發展戰略相結合,提煉出公司的業務重點為：提高產銷量、降低成本、安全保證、客戶滿意、人才可持續發展五項.那么,銷售部對應的這五項重點的關鍵指標設計.〔二針對管理人員及一般員工的目標管理體系對于管理人員以及一般員工,采用目標管理方法,即時被評估者在考核期內的工作行為、工作結果預先要達到標準或指標,到考核期末,依此評價達到標準的程度或達到的指標值,得出評估結果.目標管理法的實施要點：在目標設定前,上下級員工必須對所設定的目標進行充分溝通,取得共識后,雙方簽字確認目標設定結果的有效性.設定符合某MART原則的目標,即具體目標必須盡可能具體、縮小范圍；可衡量目標達到與否盡可能有衡量的標準和尺度；可達到目標設定必須是通過努力可達到的；相關目標盡可能體現其客觀要求與其他人物的關聯性；在一定時間范圍內計劃目標的完成程度必須有一定的時間界限.根據此原則,對設定目標的完成時限和完成時間準確定義和限制.在目標管理的實施過程中,員工與其主管經理必須對其實現目標的過程進行管理.其中,最主要的內容包括：其一,在目標行動開始前擬定出實施方案和措施,這樣可以催促員工認真思考,做出規劃并告知主管經理,以便其主管經理在員工開始做計劃是就給予輔導,但員工要對工作計劃的好壞和執行結果負責.其二,主管經理必須讓員工分擔責任并進行授權,這樣能夠使下屬有信心設定目標并自我實現,同時創造機會讓員工對工作自主控制,激發員工工作的能動性.其三,主管經理與員工保持溝通,對下屬進行工作輔導.溝通能夠掌握工作過程中的經驗和困難,輔導使工作始終向正確的方向發展,也使下屬的工作能力和知識在工作中不斷提高,使他們更愿意也更有信心投入到工作中.其四,若遇情況變化,需要調整計劃與目標值,員工要向主管經理請示,必要時可調整目標.目標實現程度與激勵機制掛鉤.在員工制定目標時,主管經理應與員工一起根據公司的激勵機制對其目標結果制定出獎懲激勵方案,利益的承諾是完整實施目標管理的一個關鍵,不能單純只有工作責任而忽視了利益分配措施.目標管理工作需要發揮工作者主動性去完成,這里面有很大的自由度,所以必須對其過程的復雜性、個人努力程度進行評估,給出一個準確的說法,使結果更公平、公正.另外,對目標管理結果的獎懲必須及時兌現,將激勵發揮到恰到好處,保持和強化對目標實現有利的行為和結果.同時,對評估結果的反饋也是至關重要,反饋不僅看結果值,而且需要上下級一起總結成功與失敗,總結對工作的掌控技巧.〔三以某公司電煤銷售部業務人員A為例,說明目標管理體系在績效管理中的運用.每季初〔每季度第一個月的上旬,由人力資源部組織發放電煤銷售部門的季度績效考核計劃表.業務人員A與其直接上級業務主管在總結上期績效的基礎上,結合當前的工作重點,經充分溝通,共同確定本期的績效目標.根據部門銷售目標總量可分解出每位業務人員需完成的具體銷售目標.該目標包括：業務量、回款額、客戶開發情況、收益率、呆賬率五項,每項目標的具體額度依據煤炭銷售的淡旺季確定.同時將季度績效考核計劃表中的相關內容填寫完整.若在目標完成期內需要調整計劃,可向主管請示.每季末〔每季度最后一個月的下旬,業務員A根據季初設定的績效目標,對績效目標的完成情況進行自我總結,并將具體完成的內容填寫至季度績效考核計劃表中.業務主管對業務員A的績效考核計劃表中的內容進行核實,并根據目標完成情況,依據評分標準,對A的各項績效目標的完成情況進行評分,并將各項評分加總,作為業務員A的季度工作績效考評成績,填寫至考評表中.對工作績效的考評結束后,業務主管還需對該季度業務員A完成目標過程中所表現出的工作能力〔指標為專業知識、市場反應能力、溝通能力、創新能力與工作態度〔指標為服務意識、責任心、團隊合作、職業品德作出評價,依據評分標準打分填寫至考評表中,以實現結果考核與過程考核兼顧的公正性.業務主管對業務員A的評分結束后,依據工作績效、工作能力、工作態度三項所占的不同比重計算出A的最終分數,同時還需指出業務員A本季度工作表現的優缺點所在,并填寫至A的季度績效考評表中.績效考評結束后,業務員A如果對考評結果持有疑異,應收先通過與直接上級溝通的方式解決.解決不了時,被考評者A有權向人力資源部提出申訴.人力資源部通過調查與協調,在十日內,向申訴者答復最終結果.如果員工的申訴成立,必須改正申訴者的績效考評結果,同時考評者業務主管個人的考評結果將因此受到影響..命題論文3：某建筑企業導入平衡計分卡的實踐平衡計分卡導入的環境與戰略目標分析需要回答的問題我們的客戶是誰？主要競爭對手是誰？我們的核心能力是什么？核心業務是什么？5~10年的戰略規劃如何？年度發展重點是什么？我們的愿景如何？SWOT分析帶著上述問題,運用SWOT分析方法研究行業和企業的機會、威脅、優勢和劣勢發展戰略和目標戰略：不斷提升競爭能力,提高市場知名度；向客戶提供迅速、優質的服務；確保公司的長期可持續發展；年度目標和主要發展計劃近期發展目標：年營業額10億元以上,利潤4000萬元以上；員工收入達到同行業較高水平；多元化實業經營并舉的工程總承包公司；主營業務目標：石