PMP工程管理概念精講課程目錄第一單元：工程管理根底第二單元：工程整體管理第三單元：工程范圍管理第四單元：工程時間管理第五單元：工程本錢管理第六單元：工程質量管理第七單元：工程人力資源管理第八單元：工程溝通管理第九單元：工程風險管理第十單元：工程采購管理第一單元：工程管理根底提綱1工程與工程管理2階段與生命周期3組織結構與工程4工程管理過程組5工程干系人管理1.1什么叫工程一家公司被收購海外建設通訊站點研究院研發一種新型的藥物中國當局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人野生動物濕地保護區的建立與朋友一起旅游房屋裝修………………請問哪些是工程？1.2工程管理的開展歷程1900年代早期，HenryGantt創造甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，單點責任概念1960，NASA開發出矩陣型組織結構1963，美國空軍和北極星導彈工程開發出EVM技術1964，NASA提出配置管理1969，美國工程管理協會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行PMP已經超過19.8萬人，160多個國家和地區1.3什么是工程？為提供獨特的產品、效勞或成果所進行的臨時性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.4工程的四大特征臨時性temporary獨特的產品、效勞或成果uniqueproduct,services,orresults漸進明細〔逐步完善〕progressivelyelaboration目標Objective1.5工程與日常運作projectvs.operation每個組織都為實現某些目標而從事某種工作：工程的目標是實現其目標，然后結束工程日常運作的目標一般是為了維持運營共同點：由人來實施受制于有限的資源需要方案、執行和控制運作重復進行〔repetitive〕持續不斷〔ongoing〕確定一組新目標，繼續工程暫時的〔temporary〕獨特的〔unique〕宣布目標實現時，結束1.6工程的三種制約與三種目標風險時間(Time，Schedule)質量(Quality，Objective，requirements)本錢(Cost，Budget)范圍質量受三個約束的影響1.7什么是成功的工程？質量時間成本目標工程成功的定義-三要素按時完成預算內質量符合預期要求：功能性能期望管理-工程經理的成功規那么“本錢-時限-質量〞平衡的現實的期望在整個工程期間進行期望管理在預算內準時交付承諾成果1.8什么是工程管理?把各種知識、技能、工具和技術應用于工程各項活動中，以到達工程的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques工程管理是對變化的管理工程管理既是科學，又是藝術工程管理是一門學科、專業、職業工程管理是一種理念、一種方法1.9工程管理的過去與現在傳統工程管理進度，本錢強調執行提高生產率重視組織和控制利用職權來完成工作現代工程管理復雜，高風險，多變化信息時代的特點獨特的、暫時的工作強調質量、風險對公司使命至關重要的工作“突破和商業生存〞跨組織，多元文化在正式權力很少的情況下，必須善于鼓舞和鼓勵員工社會、經濟及可持續性組織越來越多地被要求：不僅對工程直接結果負責還要為工程完成相當長時間后對人類、社會、經濟和環境產生的后果負責法律約束法律、法規，并在合同中表達1.10國內實際工程管理中的重大挑戰組織對工程的重視程度組織結構工程經理的授權〔人力、金錢……〕責、權、利的平衡實施與控制工作績效的評估溝通、溝通、溝通1.11工程經理負責實現工程目標的個人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個工程包括識別要求確定清晰而能實現的目標平衡質量、范圍、時間和本錢四方面互不相讓的要求Balancingthecompetingdemands使技術標準、方案和方法適用于各個工程干系人不同的需求與期望1.12工程管理所需的技能硬技巧選擇、方案、跟蹤、控制WBS、CPM、EVM報告軟技巧〔人員管理〕領導、管理團隊建設、沖突解決鼓勵、協商溝通、傾聽1.13子工程Subproject工程常被分為假設干個較易管理的組成局部或子工程子工程常發包給外部單位或實施組織內部的其他職能單位內部：projectteam外部：subcontractor以一個單獨階段或工程過程為根底，如：根據工程過程分：工程生命周期的一個階段人員技能分：工種〔管道、電氣、土建〕技術內容分：軟件〔編碼、測試〕單個子工程一般被視為工程，并按工程進行管理非常大的工程，子工程可以由更小的子工程組成2.1工程階段與工程生命周期將每一個工程劃分為假設干個階段〔phases〕，以便提高管理控制，并提供與該工程實施組織的日常運作之間的聯系這些階段合在一起稱為工程生命周期工程的生命周期用于定義一個工程的開始和結束許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有工程使用2.2工程生命周期的關鍵概念從工程生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術交接工程階段是以一個或多個可交付成果的完成為標志的可交付成果是某種有形的、可測量的和/或可驗證的工作成果，如：可行性研究，詳細設計工程階段的結束以審查：關鍵可交付成果迄今為止的工程實施情況，作為標志目的：確定工程是否應當繼續實施，并進入下一階段以最低本錢最有效地發現和糾正錯誤與偏差概念、開發、實施和終止是常見的工程生命周期2.3建筑工程典型生命周期模型100%完成百分比階段1階段2階段3階段4項目立項決策go/nogo主要合同發包安裝實質性完成投運可行性項目描述可行性研究策略設計計劃編制和設計方案設計費用和進度合同條款和條件建造建造土建工程可交付成果移交和正式運行最后測試移交2.4典型工程生命周期圖4移交/收尾3實施2設計/計劃1概念/啟動風險項目干系人的影響資源投入（人力、成本）更改成本2.5產品生命周期通常為六個階段工程前階段〔工程孵化階段〕工程階段運行階段維護階段擴展階段收尾階段第二階段是工程生命周期3.1組織結構與工程管理組織結構\項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預算者職能經理職能經理職能經理與項目經理項目經理項目經理項目經理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職3.2職能型組織的優缺點優點簡單對專家更易于管理，管理更具靈活性只向一個上司匯報工程人員有“家〞——他們在部門里工作，部門給予相應的技術支持員工可以不斷得到提高缺點工程經理沒有足夠的權力沒有明確的責任人客戶可能找不到專門的聯絡點當工程范圍需要從一個部門轉移至另一部門時，整體管理不太容易首先做部門工作建立工程管理生涯的時機較少3.3工程型組織的優缺點優點工程經理擁有全權工程擁有所有必須的資源所有工程成員直接向工程經理匯報更有效的溝通有利于快速決策容易被鼓勵，對工程忠誠，有責任心缺點工程結束時“無家可歸〞公司資源利用率不佳比平常占用更多的資源與設備決策時工程導向因素更甚于技術可行性3.4矩陣型組織的優缺點優點非常清楚的工程目標，責任點單一改進的資源控制最有效地利用公司資源；幾個工程可以共享稀缺的資源；資產本錢也可以由工程和職能部門共同承擔客戶與工程經理直接溝通，對客戶相應速度快職能部門是“家〞；技術專家依然保存在職能部門，有利于知識庫的建立職能部門給予更多支持：更好的協調；集思廣益，有利于解決問題信息流暢通[指跨部門的水平〔工程信息〕與穿越組織的垂直〔技術信息〕溝通]缺點復雜的結構，比職能型或工程型更難于理解即使有獎勵機制，員工也不愿意在一個工程中工作很長時間職能經理不可能為了工程放棄最好的資源；同時有多個工程實施時，分享稀缺資源會導致部門間出現問題當問題涉及的人比較多時，會延長決策時間雙重責權、權力平衡及遜色的溝通體系會帶來困擾運作矩陣型組織的本錢更高，需要的程序更多，更多管理人員牽涉到決策過程當中；重復匯報和管理將增加本錢容易出現信息混亂；即使在西方公司，良好的信息流〔水平與垂直〕只在完好的流程體系及擁有優秀的協調者的情況下才能實現4.1單個工程管理過程如何實現工程管理？通過“過程〞processes實現大多數情況下，大多數工程都有共同的工程管理過程工程管理知識提供的是goodpractice應用這些過程能大大提高工程成功的時機工程經理與工程團隊的責任確定哪些過程適用于具體給定的工程各個過程適用于該工程的嚴格程度剪裁tailoring4.2工程管理五大過程組啟動：定義和授權工程或階段方案：定義與細化目標，并為實現工程的目標和范圍而方案必要的行動路線執行：集合人力與其它資源，實施工程管理方案控制：定期測量與監視進程，識別有否偏離方案之處，必要時采取糾正措施，以確保實現工程目標收尾：正式驗收產品、效勞或成果，并井井有條地結束工程或工程階段4.3過程的交互作用在每個過程組中，各個過程通過其輸入和輸出相關聯，一個過程的輸出往往成為另一個過程的輸入輸入：作為行動依據的文件或可記載成文的事項工具與技術：作用于輸入以產生輸出的機制輸出：作為過程結果的文件或可記載成文的事項輸入工具與技術輸出4.4工程啟動過程組的工作制定工程章程制定工程初步范圍說明書4.5工程方案過程組的工作制定工程管理方案范圍規劃范圍定義制定工作分解結構活動定義活動排序活動資源估算活動持續時間估算制定進度表費用估算費用預算質量規劃人力資源規劃溝通規劃風險管理規劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規劃采購規劃發包規劃4.6工程執行過程組的工作指導與管理工程執行實施質量保證工程團隊組建工程團隊建設信息發布詢價賣方選擇4.7工程控制過程組的工作監控工程工作整體變更控制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質量控制工程團隊管理績效報告利害關系者管理風險監控合同管理4.8工程收尾過程組的工作工程收尾合同收尾4.9五大過程組的關系圖監控各過程啟動各過程收尾各過程規劃各過程執行各過程5.1工程干系人Stakeholder積極參與工程，或其利益因工程的實施或完成而受到積極或消極影響的個人或組織他們會對工程的目標和結果施加影響工程管理需要識別工程干系人確定各工程干系人的要求、期望、能發揮的作用對其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦？5.2每個工程都包含的工程干系人主要的工程干系人〔每個工程都包含〕工程經理客戶工程實施組織工程管理團隊工程團隊成員工程發起人、出資方施加影響者PMO5.3工程經理與交流溝通交流溝通有許多方面書面和口頭的，傾聽和講解內部〔工程范圍內〕和外部〔對顧客、媒體、群眾等〕正式〔報告、簡報等〕和非正式〔備忘錄、專題會談等〕垂直〔組織內上下級之間〕和水平〔同事之間或合作單位之間〕工程經理5個不同方向的交流溝通關系對高層管理人員對工程團隊對職能部門經理對同事團體對客戶、供給商、政府、媒體、公眾5.4談判與他人協商以取得共識或達成協議協議可通過直接談判，或在外界協助下談判調解〔mediation〕和仲裁〔arbitration〕是兩種借助外界的談判形勢在典型工程中，團隊成員可能參與的談判有：范圍、本錢和進度目標范圍、本錢和進度變更合同條款和條件任務分工資源單元練習1．美國印第安人事務局外包給你們公司一個合同，以修復納瓦霍保護區的小學。一個叫“印第安人優先〞的合同條款要求你在保護區內雇用“土生土長的〞勞工與分包商。這是以下哪一個限制條件的實例？

a.社會

b.經濟

c.環境

d.法律第二單元：工程綜合管理工程整體管理定義：識別、定義、結合、統一與協調工程管理過程組中的各個過程以及工程管理活動在各個相互沖突的目標與方案之間權衡取舍在工程管理中發揮明顯的重要作用Eg：應急方案的本錢估算=本錢管理+時間管理+風險管理根本任務：按照實施組織確定的程序實現工程目標將工程管理過程組中需要的各個過程有效綜合工程整體管理過程項目整體管理制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執行監控項目工作整體變更控制項目收尾正式批準項目或項目階段概括說明項目范圍定義、準備、集成協調所有子計劃，使其成為項目管理計劃執行項目管理計劃定義的工作，實現項目范圍說明書確定的項目要求監視和控制項目啟動、計劃、執行和結束過程，實現范圍說明書中定義的項目要求就可交付成果和組織過程資產，審查所有的變更請求，批準與控制變更最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結束項目或項目階段1.1制定工程章程依據1.合同〔如果適用〕2.工程工作說明書3.事業環境因素4.組織過程資產工具與技術1.工程選擇方法2.工程管理方法論3.工程管理信息系統4.專家判斷成果1.合同工程章程1.1-1工程章程用途：正式批準工程，授權工程經理在工程活動中動用組織的資源，建立工程與組織日常工作之間的聯系。簽發人：工程發起人；組織中工程之外的相應層級的領導內容：為滿足顧客、贊助人及其他利害關系者期望而提出的要求；經營需要、高層工程說明或本工程對應的產品要求；工程目的或上工程的理由；委派的工程經理與權限級別；總體里程碑進度表；利害關系者影響；職能組織及其參與；組織、環境與外部假設；組織、環境與外部制約因素；說明工程合理性的經營實例，包括投資收益率；總體預算。1.1-2制作工程章程完成一個工程章程工程內容自定義，例如：一次旅游、一次裝修等事業環境因素存在于工程周圍并對工程成功有影響的組織事業環境因素與制度內容：組織或公司的文化與組成結構政府或行業標準〔如規章制度、產品標準、質量標準與工藝標準〕根底設施〔如現有的設施和生產設備〕現有的人力資源〔如技能、專業與知識，例如設計、開發、法律、合同發包與采購〕人事管理〔如雇用與解雇指導方針、員工業績評價與培訓記錄〕公司工作核準制度市場情況利害關系者風險承受力商業數據庫〔如費用估算數據、行業風險研究信息與風險數據庫〕工程管理信息系統〔如自動化工具套件，例如進度管理軟件、配置管理系統、信息收集與分發系統，或者與其他在線自動化系統的聯網接口〕組織過程資產〔上〕含義：任何一種以及所有參與工程的組織所有的正式或非正式的方針、程序、方案和原那么，也包括組織從以前工程中吸取的教訓和知識內容〔上〕——組織進行工作的過程與程序：組織標準過程，如標準、方針〔平安健康方針、工程管理方針〕，標準產品與工程生命期，以及質量方針與程序〔過程審計、目標改進、核對表，以及組織內部使用的標準過程定義〕標準指導原那么、工作指令、建議評價標準與實施效果評價準那么模板〔如風險模版、工作分解結構模板與工程進度網絡圖模版〕根據工程的具體需要修改組織標準過程的指導原那么與準那么組織溝通要求〔如可用溝通技術與媒介、記錄保存，平安要求〕收尾指導原那么或要求〔如工程審計、評價、產品確認，驗收標準〕財務控制程序〔如時間報告、必要的開支與支付審查、會計編碼，驗收標準〕確定問題與缺陷控制、問題與缺陷識別和解決，以及行動追蹤的問題與缺陷管理程序組織過程資產〔下〕變更控制程序，包括修改公司正式標準、方針、方案與程序，或者任何工程文件，以及批準與確認任何變更時應遵循的步驟風險控制程序，包括風險類型、概率確實定與后果及其矩陣批準與簽發工作授權的程序內容〔下〕——組織整體信息存儲檢索知識庫：過程測量數據庫，用于搜集與提供過程與產品實測數據工程檔案〔如范圍、費用、進度，質量基準、實施效果測量基準、工程日歷、進度網絡圖、風險登記冊、方案的應對行動，確定的風險后果〕歷史信息與所得經驗知識庫〔如工程記錄與文件，工程收尾資料與文件記錄，以前工程選擇決策結果與績效的信息，以及風險管理努力的信息〕問題與缺陷管理數據庫，包括問題與缺陷狀態，控制信息，問題與缺陷解決和行動結果配置管理知識庫，包括公司所有正式標準、方針、程序和任何工程文件的各種版本與基準財務數據庫，包括如工時、費用、預算以及工程費用超支等信息制約因素constraint定義：適用于工程，因而影響其績效的某項限制舉例：實現規定的預算-影響工程團隊在范圍、人員配備、進度方面的選擇合同條款-如果工程根據合同實施要求工程在社會、經濟與環保上具有可持續性〔范圍、進度、人員配備〕組織結構組織方針和程序：實施組織、客戶組織制約因素的特點：限制團隊作方案時的選擇通常事先將不會發生改變不是逐步完善的假設assumption定義：假設是指就規劃之目的而言，被視作正確、真實、或肯定的因素影響工程規劃所有方面，是工程逐步完善的組成局部假設對于規劃而言很重要，因為：它允許工程團隊將其作為參考或基線它是以當時所能得到的最準確信息為根底的對已經認可的信息達成了團隊的共識使工程團隊免于不斷地分析相同的信息被記載下來作為決策制定的參考假設的特點：關鍵詞“就規劃之目的〞；正確、真實、肯定可逐步完善；可以作為風險識別的一項投入應該形成文件以支持決策制定具有時限因素以當時所能得到的最準確信息為根底1.1-3工程選擇方法收益衡量法比照法打分模型：如加權評分表收益奉獻經濟模型回收期、投資報酬率、收益本錢比率、貼現現金流數學模型〔約束優化法〕線性；非線性；動態；整數；多目標編程算法1.1-4專家判斷可將專家判斷和專門知識用于任何技術和管理細節任何具有專門知識或培訓的集體和個人可提供專家知識組織內部其他單位、咨詢參謀、包括客戶和發起人在內的工程干系人、專業技術協會德爾菲法：專家就某一主題達成一致意見的方法使用問卷征求意見，收集匿名專家意見，將意見反響回專家，再次征求專家意見優點：無偏見、更真實；可獲得專家獨特意見；防止個人因素對結果產生不當影響缺點：歷時長、缺乏爭論1.2制定工程初步范圍說明書依據1.工程章程2.工程工作說明書3.事業環境因素4.組織過程資產工具與技術1.工程管理方法論2.工程管理信息系統3.專家判斷成果1.工程初步范圍說明書工程范圍說明書〔初步〕目的：登記工程及其產品和效勞的特征與邊界，以及驗收與范圍控制的方法內容：工程與產品的目標產品或效勞的要求與特性產品驗收標準工程邊界工程要求與可交付成果工程制約因素工程假設工程的初步組織初步識別的風險進度里程碑初步工作分解結構量級費用估算工程配置管理要求審批要求1.3制定工程管理方案依據1.工程初步范圍說明書2.工程管理過程3.事業環境因素4.組織過程資產工具與技術1.工程管理方法論2.工程管理信息系統3.專家判斷成果1.工程管理方案工程管理方案目的：確定執行、監視、控制和結束工程的方式和方法，記錄規劃過程組的各個規劃子過程的全部成果內容：工程管理團隊選擇的各個工程管理過程每一選定過程的實施水平對實施這些過程時使用的工具與技術所作的說明在管理具體工程中使用選定過程的方式和方法，包括過程之間的依賴關系和相互作用，以及重要的依據和成果為了實現工程目標所執行工作的方式、方法監控變更的方式、方法實施配置管理的方式、方法使用實施效果測量基準并使之保持完整的方式、方法利害關系者之間的溝通需要與技術選定的工程生命期和多階段工程的工程階段高管加快待解決問題和未定決策，對內容、范圍、時間的審查1.3-1工程管理方案子方案工程范圍管理方案進度管理方案費用管理方案質量管理方案過程改進方案人員配備管理方案溝通管理方案風險管理方案采購管理方案其他組件里程碑清單資源日歷進度基準費用基準質量基準風險登記冊1.4指導與管理工程執行依據1.工程管理方案2.批準的糾正措施3.批準的預防措施4.批準的變更請求5.批準的缺陷補救6.確認的缺陷補救7.行政收尾程序工具與技術1.工程管理方法論2.工程管理信息系統成果1.可交付成果2.請求的變更3.實施的變更請求4.實施的糾正措施5.實施的預防措施6.實施的缺陷補救7.工作績效信息工作授權系統方案實施的工具之一工作授權系統workauthorizationsystem確保工作按規定時間與順序進行是一套工程工作正式審批程序以書面授權方式開始具體的一項活動或工作其設計應當在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權衡可以防止鍍金1.5監控工程工作依據1.工程管理方案2.工作績效信息3.否決的變更請求工具與技術1.工程管理方法論2.工程管理信息系統3.掙值技術4.專家判斷成果1.推薦的糾正措施2.推薦的預防措施3.預測4.推薦的缺陷補救5.請求的變更監控工程工作過程的關注點對照工程管理方案比較實際工程績效評價工程績效，判斷是否需要采取預防或糾正措施，必要時推薦行動方案分析、跟蹤并監視工程風險，確保及時識別風險，報告其狀態，執行相應的風險應對方案建立有關工程產品及其相關文件的準確、及時的信息庫，并保持到工程完成為狀態報告、績效測量和預測提供信息支持為更新當前的本錢和進度信息提供預測在實施批準的變更時進行檢測工作績效信息說明：按常規收集有關為了完成工程工作而進行的工程活開工作狀態的信息和數據，它數據任務執行的一局部。內容：說明進度績效的狀態信息已經完成與尚未完成的可交付成果已經開始與已經完成的方案活動質量標準滿足的程度批準與已經開銷的非喲噢能夠對完成已經開始的方案活動的估算執行過程中的方案活動實際完成百分比吸取并已記錄且轉入所得經驗知識庫的內容資源利用的細節1.6整體變更控制依據1.工程管理方案2.請求的變更3.工作績效信息4.推薦的預防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷補救7.可交付成果工具與技術1.工程管理方法論2.工程管理信息系統3.專家判斷成果1.批準的變更請求2.否決的變更請求3.工程管理方案(更新)4.工程范圍說明書(更新)5.批準的糾正措施6.批準的預防措施7.批準的缺陷補救8.確認的缺陷補救9.可交付成果1.6-1整體變更控制的工作確認是否需要變更或變更已經發生對造成整體變更控制的因素施加影響，以保證只實施經過批準的變更對請求的變更進行審查和批準標準變更申請流程，在發生變更時管理批準的變更僅允許被批準的變更納入到工程產品或效勞中，以維護基準的完整，并維護工程產品或效勞相關的配置與方案文件審查與批準所有推薦的糾正與預防措施得到批準的變更應反映到基準之中1.6-2請求的變更工程執行過程中變更經常發生的領域擴大或縮小工程范圍修改方針或程序修改工程本錢或預算修改工程進度表變更的類型直接/間接內部/外部可選擇的/法律〔合同〕強制的1.6-3變更控制委員會變更控制委員會〔CCB〕：正式成立的一個工程干系人組織，負責審議、評價、批準、推遲或否決工程基準的變更，也稱ERB〔工程審查委員會〕、TRB〔技術審查委員會〕、TAB〔技術評估委員會〕所有決議和建議都記錄在案配置控制與變更控制程序明確規定其角色與責任得到工程發起人、客戶及工程干系人認可大組織設立多層次CCB結構，分清各CCB責任根據合同進行的工程，某些變更需得到客戶批準CCB的3個核心：文字工作、審批層次、跟蹤系統緊急——自動程序1.7工程收尾依據1.工程管理方案2.合同文件3.事業環境因素4.組織過程資產5.工作績效信息6.可交付成果工具與技術1.工程管理方法論2.工程管理信息系統3.專家判斷成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最終產品效勞成果4.組織過程資產〔更新〕1.7-1行政收尾程序詳細規定工程團隊與參與執行工程行政收尾的其他工程干系人的所有活動、相互作用、相關的角色與責任制定和建立將工程產品或效勞移交生產或運營的程序收集工程記錄、分析工程成敗、收集經驗教訓、工程信息存檔解散工程成員1.7-2合同收尾程序了解工程所有的合同協議定義工程正式行政收尾的有關活動設計產品核實與行政收尾產品核實：所有工作均正確滿意地完成行政收尾：更新合同記錄以反映最終結果，將該信息存檔以供將來使用合同條款條件對合同收尾做了具體規定那么必須成為本程序一局部合同提前終止時合同收尾特例是采購知識領域合同收尾的輸入單元練習1．在選擇最適合的工程組織形式時，要采取的第一步驟是：

a.創立工作分解結構〔WBS〕，并讓它來決定工程的組織結構

b.制定一份初始的工程方案，并確定負責每一項任務的職能部門

c.參加高級管理層制定的工程章程

d.制定工程進度方案，包括自上而下的流程圖，并確定執行每一項任務的職能部門第三單元：工程范圍管理工程范圍管理定義：確保工程包括成功完成工程所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程工程范圍：為提供具有規定特征與功能的產品、效勞或成果而需要完成的工作是否完成以工程管理方案、工程范圍說明書、相應的WBS、WBS詞典為衡量標準產品范圍：產品、效勞或成果的特征與功能是否完成以產品要求作為衡量標準范圍基準〔ScopeBaseline〕包括：經批準的詳細工程范圍說明書相應的WBSWBS詞典工程范圍管理過程項目范圍管理收集需求范圍定義制作WBS核實范圍控制范圍項目需求管理計劃項目范圍說明書WBSWBS詞典范圍差異驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準（更新）項目管理計劃（更新）需求文件需求跟蹤矩陣2.1收集需求輸入1.工程章程2.干系人登記冊工具與技術1.訪談2.焦點小組會議3.引導式研討會4.群體創新技術〔頭腦風暴等〕；5.群體決策技術6.問卷調查；7.觀察8.原型法輸出1.需求文件2.需求管理方案3.需求跟蹤矩陣需求文件用途：描述各種單一需求將如何滿足與工程相關的業務需求內容：業務需求或需抓住的機遇，描述當前局面的缺乏以及啟開工程的可跟蹤的業務目標和工程目標；?功能要求，描述業務流程、信息以及與產品的內在聯系。可采用適當的方式，如寫成文本式需求清單或制作出模型，也可以同時采用這兩種方法；?非功能性要求，如效勞水平、績效、平安、防護、合規性、保障能力、保存／去除等；?質量要求；?驗收標準；?表達組織指導原那么的業務規那么；?對組織其他領域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術團隊；?對執行組織內部或外部團體的影響；?對支持和培訓的需求；?與需求有關的假設條件和制約因素。來源——收集需求要求：正式或非正式、概括或詳細需求管理方案用途：描述在整個工程生命周期內如何分析、記錄和管理需求。內容：如何規劃、跟蹤和匯報各種需求活動；?配置管理活動，例如，如何啟動產品、效勞或成果的變更，如何分析其影響，如何進行跟蹤和匯報，以及誰有權批準變更；?需求排序過程；?產品測量指標及使用這些指標的理由；?需求跟蹤結構，即：哪些需求屬性將列入跟蹤矩陣，并可在其他哪些工程文件中追蹤到這些需求。來源——收集需求要求：正式或非正式、概括或詳細2.2定義范圍依據1.組織過程資產2.工程章程3.需求文件工具與技術1.產品分析2.其它方案識別3.專家判斷4.引導式討論會成果1.工程范圍說明書2.請求的變更3.工程范圍管理方案(新)產品分析各應用領域都有將工程目標轉變為有形的可交付成果和要求的一個或多個普遍接受的方法產品分析的技術包括：產品分解系統分析系統工程功能分析價值工程〔VE〕/價值分析：Value=Function/Cost工程范圍說明書〔上〕目的：詳細說明工程的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作是所有利害關系者對工程范圍的共同理解，說明了工程的主要目標是工程團隊能夠實施更詳細的規劃，在執行過程中指導工程團隊的工作構成了評價變更請求或增加的工作是否超出了工程邊界的基準內容〔上〕：工程目標：可測量的工程成功標準。工程可能有各種運營方式、費用、進度、技術和質量目標。工程目標可能還包括費用、進度和質量指標產品范圍說明書：說明了工程應創造的產品、效勞或成果的特征。產品特征在早期不夠詳細，以后階段隨產品特征逐步明確，產品范圍說明書也逐步詳細工程范圍說明書〔下〕內容〔下〕：工程要求說明書：說明工程可交付成果為滿足合同、標準、技術規定說明書或其他正式強制性文件的要求，而必須滿足的條件或具備的能力。對利害關系著的所有需要、需求、期望的分析結果，要按照輕重緩急和重要性大小反映在這里工程邊界：明確哪些事項屬于工程的內容，易誤解的內容哪些不包括在工程內工程可交付成果：包括由工程產品、效勞或成果組成的結果，也包括附帶結果，如工程管理報告和文件產品驗收準那么：確定了驗收已完成產品的過程和原那么工程制約因素：列出并說明同工程范圍有關并限制工程團隊選擇的具體工程制約因素工程假設：列出并說明同工程范圍有關的具體工程假設，以及其在不成立時可能造成的潛在后果2.3創立工作分解結構輸入1.組織過程資產2.工程范圍說明書3.需求文件工具與技術1.工作分解結構模版2.分解輸出1.工作分解結構2.工作分解結構詞匯表3.范圍基準4.工程文件〔更新〕WBS〔工作分解結構〕WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成果的對工程工作的層次化分解WBS有機地組織和定義了工程的整個范圍WBS將工程工作分解成較小的、更易于管理的多項工作WBS每下降一層代表對工程工作更詳細的定義WBS反映當前批準的工程范圍說明書規定的工作WBS的各個組成局部有助于工程干系人理解工程的可交付成果許多組織有標準的WBS分解模版根底——工作包工作包-workpackage工作細木定義：WBS最底層的可交付成果或工程工作成分能夠對工作包進行：進度安排本錢估算監視和控制工作包下面是進度活動〔scheduleactivity〕和進度里程碑〔schedulemilestone〕WBS類型與制作WBS類型：按組成局部、按功能用途、按工程生命周期、按地理區域……WBS表示方法：樹狀結構、列表式WBS用途：WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義工程工作順序及估計工程時間分解的幾個問題〔80小時原那么〕分解過粗有什么問題能夠估計每個工作包所需的時間、資源和本錢？能夠發現各個工作、任務之間的相關關系？能交給具體人去負責？分解過細有什么問題WBS詞典定義：制作WBS過程中產生并與WBS配合使用的文件內容：簡明的范圍定義工作說明可交付成果是什么具體活動清單里程碑清單開始與完成日期需要哪些資源費用多少合同信息2.4核實范圍依據1.工程管理方案2.需求文件3.需求跟蹤矩陣4.已確認的可交付成果工具與技術1.檢查成果1.驗收的可交付成果2.請求的變更3.工程文檔〔更新〕核實范圍的說明審查可交付成果，以保證每一個都令人滿意地完成每個階段都作假設工程提前終止，那么應記載工程完成的水平和程度范圍核實關心的是對可交付成果的驗收；質量控制關心的是滿足可交付成果的質量要求質量控制一般限于范圍核實進行，但兩者也可同時進行檢查inspection判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產品驗收標準的各項活動測量measuring測驗examining核實verifying可在任何層面上進行檢查單項活動的結果檢查工程的最終產品其他名稱〔某些應用領域，較窄較具體的含義〕評審review產品評審productreview審計audit走查walkthrough2.5控制范圍輸入1.工程管理方案2.工作績效信息3.需求文件4.需求跟蹤矩陣5.組織過程資產工具與技術1.偏差分析輸出1.工作績效測量結果2.變更的請求3.工程管理方案〔更新〕4.工程文件〔更新〕5.組織過程資產(更新)范圍變更控制內容范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/間接；外部/內部；法律規定/可選的必須是正式的范圍變更原因外部事件〔政府條例變更〕產品范圍定義時的錯誤或疏漏工程范圍定義時的錯誤或疏漏增值變更應對風險的變更單元練習1．范圍核實：

a.提高本錢與進度的精確度，特別是在使用到革新技術的工程中

b.是在把工程提交給客戶之前所實施的最后一項活動

c.記錄工程所應創造的產品或效勞的特征

d.不同與質量控制，范圍核實是關于工作結果的接受程度，而非正確程度章節回憶范圍說明書一般包含的內容WBS最底層的項通常稱為〔〕WBS每一個都被分配了一個唯一標識符。稱為〔〕范圍核實不同與質量控制，范圍核實關心的是〔〕；質量控制關心的是〔〕范圍核實的工具是〔〕第四單元：工程時間管理工程時間管理過程項目時間管理定義活動活動排序活動資源估算活動歷時估算進度計劃制定進度控制活動清單活動屬性里程碑清單項目進度網絡圖項目文件（更新）活動資源需求資源分解結構項目文件（更新）活動歷時估算項目文件（更新）項目進度計劃進度基準進度數據項目文件（更新）進度基準(更新)績效衡量組織過程資產（更新）項目文件（更新）變更請求3.1定義活動輸入1.事業環境因素2.組織過程資產3范圍基準工具與技術1.分解2.模版3.滾動式規劃4.專家判斷輸出1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更活動、活動屬性、活動依賴關系活動：通過對工作包的識別與分解而得出，進度活動〔又稱方案活動〕是估算、進度制定、執行和監控工程的根底活動屬性ActivityAttributes：能列入活動清單的各進度活動所具有的多種屬性，包括：活動標志符；活動編碼前導活動；后續活動；邏輯關系提前與滯后；資源要求強加的日期；約束和假設活動依賴關系：強制性依賴關系——硬邏輯可自由處理的依賴關系在具體應用領域的“最正確慣例〞對某些特殊方面，即使存在其它可接受的順序，也期望采用的專門順序又稱：首選邏輯、優先邏輯或軟邏輯外部依賴關系：召開環境影響聽證會；軟件測試vs.硬件到貨滾動式規劃rollingwaveplanningWBS&WBS詞典反映了工程范圍的演進〔到達工作包層面〕滾動式規劃是工程漸進明細的一種形式近期方案完成的工作在WBS最底層詳細方案遠期要完成的工作在WBS較高層方案故進度活動在工程生命期內可處于不同的詳細水平早期信息不確定的方案階段，活動可能僅到達里程碑水平3.2活動排序輸入1.工程范圍說明書2.活動清單3.活動屬性4.里程碑清單5.組織過程資產工具與技術1.緊前關系繪圖法(PDM)2.箭線繪圖法(ADM)3.進度網絡模版4.確定依賴關系5.利用時間提前量與滯后量輸出1.工程進度網絡圖2.活動清單(更新)3.活動屬性(更新)4.請求的變更PDM前導圖法方型或矩形〔節點〕代表活動，用箭線表示依賴關系將節點聯系起來的編制工程網絡圖的方法也稱單代號網絡圖法〔AON〕，工程管理軟件多采用此法PDM可以使用四種依賴關系或先后關系FS完成開始；SS開始開始；FF完成完成；SF開始完成ADM箭線圖法用箭線代表活動〔而不是邏輯關系〕，并在節點處將活動連接起來表示依賴關系的編制工程網絡圖的方法也叫雙代號網絡圖法〔AOA〕，不如PDM用的廣泛箭線圖法只使用完成——開始依賴關系，所以為了正確地確定某些邏輯關系，可能需要使用虛擬活動dummyactivities〔工作時間=0，無工作內容〕提前與滯后工程管理團隊確定可能的提前與滯后依賴關系，以便準確定義邏輯關系提前與滯后及相關假設要形成文件提前LEAD滯后LAGGERT圖形評審技術屬于條件繪圖法與前導圖和箭線圖的區別：GERT允許回路或條件分支，而PDM和ADM不允許圖例：采用類似流程圖的方式來描述工程中的分支活動或回路活動3.3活動資源估算輸入1.事業環境因素2.組織過程資產3.活動清單4.活動屬性5.資源日歷工具與技術1.專家判斷2.備選方案分析3.出版的估算數據4.工程管理軟件5.自下而上估算輸出1.活動資源要求2.資源分解結構3.工程文件〔更新〕什么是資源資源是一切具有現實及潛在價值的東西資源包括：自然資源；人造資源內部資源；外部資源有形資源；無形資源7MManMachineMaterialMoneyMessageMethodofscience&TechnologyMarket工程管理作為一種方法，也是一種資源3.4活動持續時間估算依據1.事業環境因素2.組織過程資產3.工程范圍說明書4.活動清單5.活動屬性6.活動資源要求7.資源日歷-工具與技術1.專家判斷2.類比估算3.參數估算4.三點估算5.儲藏分析成果1.活動持續時間估算2.工程文檔(更新)類比估算法也稱為“自上而下的估算〞，是指以從前類似活動的實際歷時〔實際本錢〕為根本依據估算未來活動的歷時〔本錢〕經常在工程詳細信息有限的情況下使用，像工程早期階段是專家判斷的一種形式使用的本錢通常低于其他方法，但精度常較低類比估算法在以下條件下非常可靠和以前活動在本質上而不是外表上相似估算者掌握必要的專門技術參數估算由某一特定類型工作所需完成的工作量〔例如，圖紙數量、電纜米數、鋼鐵噸數等等〕，稱以生產率〔例如，每張圖紙所需小時數、每小時電纜米數等等〕，所得結果可用于估算活動歷時或本錢什么時候比較可靠建模的歷史資料準確模型中的參數容易量化模型具有可縮放性時，對大小工程都適用，比較可靠準確性取決于模型的復雜性以及作為模型一局部的資源數量和本錢數據三點估算〔PERT法〕方案評審技術50年代美國軍方北極星潛艇工程首用一種概率方法期望值=〔最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間〕/6標準差=〔最悲觀時間-最樂觀時間〕/6SD觀察次數值TheSD(標準差)

概率一個SD68.3%兩個SD95.4%三個SD99.7%儲藏分析reserveanalysis-應急儲藏時間儲藏分析工程團隊可以選擇一個附加的/額外的時間，并將之作為認可的進度風險添加至活動歷時或進度方案中〔如關鍵研發人員的健康〕成認進度風險的表現應急時間可以是估算時間的〔1〕一個百分比；〔2〕固定長短的時間根據定量風險分析的結果確定當日后可獲取更準確的工程信息時，儲藏時間可減少或去除本錢儲藏處理預期但不確定事件是工程范圍與本錢基準的一局部管理方法：不把風險儲藏金分配到每一項活動中，以免造成本錢估算膨脹，影響估算的精確度在工作包層面，將儲藏分配給一個持續時間為零的虛擬活動根據實際情況對儲藏量進行調整更精確，不是基于悲觀估計的儲藏分析-管理儲藏時間與本錢儲藏應當與其它數據和假設一起形成文件時間與本錢儲藏可由工程經理動用管理儲藏應對未方案但有可能需要的變更應對工程范圍和本錢的變更工程經理動用之前要獲得批準不是工程本錢基準的一局部，但包括在工程預算中不作為預算進行分配，也不在EV中計算3.5制定進度方案依據1.組織過程資產2.工程范圍說明書3.活動清單4.活動屬性5.工程進度網絡圖6.活動資源要求7.資源日歷8.活動持續時間估算9.事業環境因素工具與技術1.進度網絡分析2.關鍵路線法3.進度壓縮4.假設情景分析5.資源平衡6.關鍵鏈法7.工程管理軟件9.利用時間提前量與滯后量10.進度模型成果1.工程進度方案2.進度模型數據3.進度基準4工程文件〔更新〕5.請求的變更CPM關鍵路徑法進度網絡分析：關鍵路徑法〔CPM〕根據指定的網絡順序邏輯關系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是工程進度，只是指明進度活動在給定的活動歷時、邏輯關系、提前與滯后、其它約束下應安排的時間段與長短CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動進度安排靈活性最小，關鍵路徑上的總浮動時間為零是經常應用于進度網絡分析中的快捷、簡單的方法關鍵路徑：按照總浮動時間為0的活動決定的路徑關鍵活動：關鍵路徑上的進度活動關鍵路徑是工程整個路徑中最長的路徑，是工程最短的時間，但很容易變化關鍵路徑可能有多個向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源CPM：浮動時間浮動時間〔Float〕自由浮動時間〔freefloat〕：在不推遲緊隨其后的下一活動的最早開始日期的前提下，活動可以向后推遲的時間長度浮動時間〔float〕/總浮動時間〔totalfloat〕：在不延誤工程完成日期的前提下，活動從其最早開始時間起可以向后推遲的時間。它是一項數學計算，可隨工程的進展以及工程方案的變更而改變關鍵路徑=總浮動時間為0的路徑總浮動時間可以<0嗎？CPM：前推法、逆推法前推法得出活動的ES、EF及工程最早完工時間：EF=ES+DU-1逆推法確定LS、LF及工程的最晚完工時間：LS=LF-DU+1進度壓縮在不改變工程范圍的條件下，為滿足進度約束、強加的日期和其他進度目標而縮短工程進度進度壓縮的技術有：趕工：對本錢和進度進行權衡，確定如何以最小的本錢增加最大限度地縮短工程所需時間趕工意味著用本錢來爭取時間，此時優先考慮的是縮短那些位于工程關鍵路徑中的活動的持續時間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致本錢增加快速跟進：將正常情況下按順序實施的多個活動調整為“并行進行〞，以壓縮工程工期快速跟進經常導致返工，會“欲速那么不達〞經常會增加風險與并行工程區別增加資源或改變技術路線可以壓縮進度，但不是專門的進度壓縮技術對工期壓縮后那么要重新判斷工程的關鍵路徑資源平衡用于已經用關鍵路徑法分析過的進度模型中問題來源：關鍵資源只在一定時間可用關鍵資源只有一定數量可用均勻地使用資源將稀缺資源分配到關鍵路徑上資源決定法：工程進度比預期長〔受資源限制〕使資源從非關鍵路徑重新分配到關鍵路徑上，是使工程最可能與初始進度一致的方法資源利用率工程進度方案用途：確定制定工程進度表的格式與控制工程進度的準那么內容：工程時間管理的各個過程及有關的工具與技術，因應用領域而異，在確定之后通常都屬于工程生命期的一局部，并記載于進度管理方案之內來源——制定工程管理方案過程要求：正式或非正式、概括或詳細進度基準進度基準-schedulebaseline從進度網絡分析中得到的工程進度表的具體的一個版本由工程管理團隊認可和批準標明基準開始日期與基準完成日期3.6控制控制依據1.工程管理方案2.工程進度方案3.工作績效信息4.組織過程資產工具與技術1.績效審查2.偏差分析3.工程管理軟件4.資源平衡5.假設情景分析6.調整時間提前量和滯后量7.進度壓縮8.進度方案編制工具成果1.工作績效測量結果2.變更的請求3.組織過程資產(更新)4.工程管理方案(更新)5.工程文件〔更新〕進度控制的內容確定工程進度的當前狀況對造成進度變化的因素施加影響確定工程進度是否已經改變在實際變化出現時對其進行管理是綜合變更控制的一局部單元練習1．修改工程進度基準方案應慎重，這是因為：

a.修訂必須要得到管理層的批準

b.工程進度的歷史數據會被遺失

c.必須進行根源分析

d.對于在后面的進度中所描述的活動，不能對其進度恢復做出方案編制第五單元：工程本錢管理工程本錢管理過程項目成本管理估算成本制定預算控制成本完成項目活動所需資源的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準影響造成成本偏差的因素，控制項目預算變更4.1費用估算依據1.事業環境因素2.組織過程資產3.范圍基準4.工程進度方案5.人員資源方案6.風險登記冊工具與技術1.專家判斷2.類比估算3.自下而上估算4.參數估算5.三點估算6.工程管理軟件7.供貨商投標分析8.準備金分析9.質量分析成果1.活動本錢估算2.估算依據3.工程文件(更新)工程本錢管理用途：列出模版并制定工程費用規劃、結構、估算、預算和控制的標準內容：費用管理的過程及使用的工具與技術，因應用領域而異，一般在工程生命期定義過程中對此進行選擇，并在費用管理方案中記錄包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規那么〔信用標準、WBS需作分析的級別〕、報告格式、過程說明來源——制定工程管理方案過程要求：正式或非正式、概括或詳細4.2制定預算依據1.范圍基準2.活動本錢估算3.估算依據4.工程進度方案5.資源日歷6.合同7.組織過程資產工具與技術1.本錢匯總2.儲藏分析3.專家判斷4.歷史關系5.資金限制平衡成果1.本錢績效基準2.工程資金需求3.工程文件〔更新〕本錢基準本錢基準costbaseline按時間分段資金的完工預算〔BAC〕用來度量與監測工程總體本錢績效通常以S曲線表示大工程常有多個本錢基準，以量度本錢績效的各個方面〔內部人工本錢&外局部包本錢〕4.3費用控制依據1.工程資金需求2.工作績效信息3.組織過程資產4.工程管理方案工具與技術1.掙值管理2.完工尚需績效指數3.預測技術4.績效審查5.工程管理軟件6.偏差管理成果1.工作績效測量結果2.本錢預測3.組織過程資產〔更新〕4.變更的請求5.請求的變更6.工程管理方案〔更新〕7.工程文件〔更新〕掙值技術掙值/實現價值技術〔EarnedValueTechnique〕將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量工程績效和進展的一種管理方法。它比較了方案工作量、實際掙得多少與實際花費本錢，以測量本錢和進度是否符合原定方案本錢：EVvs.AC進度：EVvs.PV掙值的數據都以貨幣表示，這容易使人認為掙值與錢有關，但它反映的是工程績效和進展。因此，掙值既是溝通工具，又是工程績效測量的一個工具偏差是不可防止的Variancewillinvariablyoccur根底概念完工規那么0/100；20/80；50/50其它：如簽約10%，到貨40%，安裝20%，終驗20，2年質保10%PV〔PlannedValue〕：完成方案工作量的預算值AC〔ActualCost〕：所完成工作的實際支出本錢EV〔EarnedValue〕：實際完成工作的預算價值根本公式簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預算值EV掙值實際完成工作的預算值AC實際成本實際花費成本BAC完工預算整個項目的預算EAC完工估算實際成本+完工尚需估算（AC+ETC）ETC完工尚需估算剩下的工作還需多少錢SV進度偏差掙值-計劃值（EV-PV）SPI進度偏差指數掙值/計劃值（EV/PV）CV成本偏差掙值-實際成本（EV-AC）CPI成本偏差指數掙值/實際成本（EV/AC）PC完工百分比掙值/完工預算（EV/BAC）PS花費百分比實際成本/完工預算（AC/BAC）TCPIC尚需竣工績效指數(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工績效指數(進度的)（BAC-EV）/（BAC-PV）用于績效測量分析績效測量分析本錢偏差CV=EV-AC進度偏差SV=EV-PV本錢績效指數CPI=EV/AC進度績效指數SPI=EV/PVEVT是一種通用的績效測量方法將工程范圍、本錢〔資源〕、進度綜合在一起，幫助工程團隊評估工程績效也是溝通的工具用于預測計算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非計算方法比較精確的綜合估算基于非典型偏差計算：當前偏差在以后不會出現ETC=BAC-EVC基于典型偏差計算：當前偏差代表未來偏差的典型ETC=〔BAC-EVC〕/CPIC計算EAC基于新估算：以往績效說明原有估算假設有根本缺陷，或由于情況改變，原有假設不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差計算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差計算〔默認〕：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI單元練習1．在“頂點〞工程的第4個月中，方案的累積支出是10萬美元。實際支出總計12萬美元。“頂點〞工程現在的情況如何？

a.它趕在進度方案之前

b.它因本錢超支而陷入困境

c.它將在原先的預算內完成

d.所提供的信息不夠充分，不能作出評估第六單元：工程質量管理什么是質量？美國質量協會：質量是內在系列特性滿足要求的程度質量管理與工程管理的共同關注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以到達客戶期望要求：符合要求&易于使用等級grade與質量quality具有相同功能用途但技術特性不同的范疇或級別質量偏低永遠是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質量與等級水準是工程經理與工程團隊的職責等級質量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質量質量管理與工程管理的共同關注點客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求，以到達客戶期望要求：符合要求&易于使用預防勝于檢查質量是規劃、設計和建造出來的，而不是檢查出來的。管理層責任：工程的成功需要工程團隊全體成員的參與，但是管理層有責任為工程提供所需資源持續改進使用方案—實施—檢查—行動〔PDCA〕循環〞是質量改進的根底。持續改進過程的原那么日文未Kaizen持續的，漸進的改變來改善情況與創新不同，不是突然的跳到一個臺階上集中在11原那么目標的一貫性質量承諾以顧客為中心面向過程持續改進以系統為中心的管理投資于知識團隊協作保持人力資源全面參與永久承諾舒瓦特的質量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊稱為“統計質量控制之父〞和控制圖的創造者首先將統計方法應用到工業生產中，將統計學、工程學、和經濟學等學科結合起來美國以“Shewhart獎章〞方法給在質量控制與管理領域有突出奉獻的人戴明的質量思想質量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度方案plan提高當前的時間執行do方案的事實檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結果行動act實施糾正行動高質量會帶來高生產率85%的質量問題應由管理層負責，另外15%由團隊負責朱蘭的質量思想質量問題可以通過〔方案、控制和改進〕來解決，所謂“質量三部曲〞質量方案確定誰是顧客確定顧客需求開發產品滿足顧客需求優化產品性能質量控制證實開發的過程能在運行環境下生產產品將過程轉化為“運行〞質量改進開發生產產品的過程優化產品生產過程克勞斯比的質量思想提倡“零缺陷〞方案，質量定義為“符合要求〞零缺陷管理的四項根本規那么每個人第一次就做到符合要求高質量的體系是預防，而非鑒定執行的標準必須是零缺陷，而非差不多以產品“不符合標準的代價〞衡量質量田口宏一Taguchi的質量思想質量是設計出來，而非檢查出來的質量最好通過減少目標偏差獲得。產品應審計的對不可控環境因素有免疫力質量本錢通過標準差函數來衡量全面質量管理TQM一個組織以質量為中心，以全員參與為根底，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而到達長期成功的管理TQM蘊涵著如下含義前列關注顧客領導作用堅持不斷改進全過程控制向員工授權為顧客效勞的思想工程質量管理過程項目質量管理質量規劃實施質量保證實施質量控制識別哪些質量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求開展經計劃的、系統的質量活動，確保項目實施要滿足要求所需要的所有過程監測項目的具體結果，判斷它們是否符合相關質量標準，并找出如何消除不合格績效的方法5.1質量規劃輸入1.范圍基準2.干系人登記冊3.本錢績效基準4.進度基準5.風險登記冊6.事業環境因素7.組織過程資產工具與技術1.本錢效益分析2.質量本錢3.控制圖4.標桿對照5.實驗設計6.統計抽樣7.流程圖8.專有的質量管理方法9.其他質量規劃工具輸出1.質量管理方案2.質量測量指標3.質量核對表4.過程改進方案5.工程文件〔更新〕實驗設計實驗設計DOE〔designofexperiments〕一種統計方法以比較低的本錢找到重大影響的變量幫助識別哪些因素將影響產品或某種變量多用于工程產品上。如：汽車設計中確定哪種懸置與車輪的搭配效果最好，并且價位合理可以系統地改變所有重要因素，而非一次只改變一個重要因素揭示影響結果的因素，以及因素間的交互作用質量本錢質量本錢：戴明提出，一般設定工程價值3-5%作為質量管理本錢質量本錢類型預防本錢preventioncost鑒定本錢appraisalcost失敗本錢：內部失敗(缺陷)本錢internalfailurecost；外部失敗(缺陷)本錢externalfailurecost分類要素預防成本培訓工藝能力研究制造商/供貨商調查評估(鑒定)成本檢驗和試驗檢驗和試驗設備的維護處理和報告檢查數據的費用設計審查內部設計審查和走查費用審查缺陷成本內部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相關的費用缺陷造成的庫存成本設計變更成本初期失敗率更改文檔外部缺陷成本擔保成本現場服務人員培訓產品責任訴訟處理投訴未來經營損失質量管理方案用途：說明工程管理團隊將如何把執行組織的質量方針付諸實踐內容：為整體工程方案提供依據考慮工程質量控制、質量保證和過程持續改進問題涵蓋工程前期的質量工作，以確保先期決策〔如概念、設計和試驗〕正確無誤來源——質量規劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細過程改進方案用途：詳細說明過程分析的具體步驟，以便于確定浪費和非增值活動，進而提高客戶價值內容：過程邊界：描述過程目的、起始和終結，其依據和成果、所需信息〔如需要〕，以及本過程的負責人和利害關系過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析過程測量指標：對過程狀態進行控制績效改進目標：指導過程改進活動來源——質量規劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細質量檢查表質量檢查表qualitychecklist一種結構化工具，用于核實所要進行的各個步驟是否已經完成使數據收集變得快捷而又容易應認真設計核對單，這樣才能使數據具有效用常用祈使句〔dothis!HaveUdonethis?〕通常用于收集有關的缺陷事項的數量、缺陷位置所在、以及產生缺陷原因的數據資料QC過程的輸入許多組織有專門的檢查表質量基準質量基準Qualitybaseline質量基準記錄了工程的質量目標測量和匯報質量績效是績效測量基準的組成局部績效測量基準批準的一個方案，用于對工程執行情況做比照及偏差分析常綜合工程的范圍、時間和本錢的參數也可以包括技術和質量參數5.2-1實施質量保證輸入1.工程管理方案2.質量測量指標3.工作績效信息4.質量控制測量結果工具與技術1.質量規劃工具與技術2.質量審計3.過程分析4.質量控制工具和技術輸出1.請求的變更2.組織過程資產3.工程文件(更新)4.工程管理方案(更新)5.2-2實施質量保證說明QA貫穿工程始終QA往往由QA部門或組織中與此名稱相似的單位提供QA的對象可以是：工程團隊、實施組織的管理層、客戶/發起人、未積極參與工程工作的其他工程干系人QA也為過程持續改進提供支持責任人具體責任項目經理對項目的質量負全面(overall)和主要(primary)責任執行任務的具體員工對任務/工作的質量負最終(ultimate)的責任管理層至少85%的質量成本是其責任項目工程師對設計和測試規范負主要責任執行組織對產品質量提高的投入，特別是缺陷預防和評估，由項目的執行組織承擔。這是由項目“一次性”的特征決定的，項目的“一次性”特征意味著項目持續時間不足以等到回報5.3實施質量控制輸入1.工程管理方案2.質量測量指標3.質量核對表4.組織過程資產5.工作績效信息6.批準的變更請求7.可交付成果工具與技術1.因果圖2.控制圖3.流程圖4.直方圖5.帕累托圖6.趨勢圖7.散點圖8.統計抽樣9.檢查10.審查已批準的變更請求輸出1.質量控制測量結果2.確認的變更3.質量基準(更新)4.變更的請求5.組織過程資產(更新)6.確認的可交付成果7.工程管理方案(更新)8.工程文件〔更新〕因果圖QC7T-1因果分析圖〔石川圖、魚骨圖〕直觀地顯示潛在問題或結果與各種因素之間的聯系，描述相關的各種原因以及子原因如何對質量產生潛在的影響四類主要原因常稱為“4M〞：人力、機器、方法、原料控制圖QC7T-2過程的結果隨時間變化的圖形化報告，能檢測任何類型的結果變量確定過程“是否在控制中〞，偏差是因隨機事件而生還是由異常事件引發對由異常事件引發的需要確定起因并進行糾正不應對處在控制之中的過程進行調整，但為過程改進提供參照UCL和LCL一般設定在±3σ的位置，使用七點規那么在工程中可確定：工程管理過程、本錢、進度是否在可接受的標準中流程圖QC7T-3直方圖QC7T-4一種統計報告，可以顯示在某個最小值和最大值之間的值的等級或范圍內值出現的頻率帕累托圖QC7T-5趨勢圖QC7T-6趨勢圖反映偏差的歷史和規律。反映一個過程在一定時間段的：〔1〕趨勢；〔2〕偏差情況；〔3〕過程的改進或惡化趨勢分析是根據歷史結果，利用數學工具預測未來的成果趨勢分析經常用來檢測：技術績效：多少錯誤或缺陷已被確認，還剩多少沒有糾正本錢和進度績效：每個時期有多少活動完成時有顯著偏差散點圖QC7T-7散點圖顯示兩個變量之間的關系和規律：積極的、消極的，還是兩者毫無關系雖然散點圖不能證明一個變量的變化引起另一個變量的變化，但它有助于說明是否存在某種關系，也可以說明這種關系的強度正的弱相關負的弱相關無關負的線性單元練習1．你們公司是雞肉加工商，最近你們公司在產品方面出現了一些與健康有關的恐慌。在不同的地理區域發生了一些相互獨立的事件，但這些事件都是在相同的3個星期內發生的。公司過去從來沒有產品平安性方面的顧慮，而且相信其檢驗系統不存在任何問題。但是，公司最近引入了一個新的加工系統。你是這個系統的項目經理，現在，你被要求領導一個團隊來調查情況并實施任何所需的變更。為了幫助你分析這個新的過程，你和你的團隊決定使用以下哪一種技術？

a.系統流程圖

b.試驗設計

c.帕雷托分析

d.控制圖第七單元：工程人力資源管理工程團隊什么是工程團隊？為完成工程而分派的有角色和職責的人員工程團隊成員應盡可能參與到工程的方案與決策中工程成員的早期參與為方案過程提供專業知識增強對工程的承諾工程團隊成員的類型與人數常隨工程的進展變化團隊的七個特征：明確的團隊目標資源共享個體擁有差異性良好的人際關系共同的價值觀和行為標準歸屬感有效的授權工程人力資源管理過程項目HR管理人力資源規劃項目團隊組建項目團隊建設項目團隊管理確定、記錄并分派角色、職責、匯報關系，制定人員配備管理計劃獲得完成項目所需要的人力資源增強團隊成員的能力、提高其相互作用，從而提高項目績效跟蹤團隊成員績效、提供反饋、解決問題、協調變更事宜，以提高項目績效6.1制定人力資源方案輸入1.事業環境因素2.組織過程資產3.活動資源需求工具與技術1.組織機構圖和崗位描述2.人際關系3.組織理論輸出1.人力資源方案制約條件限制工程團隊選擇的因素組織結果集體談判協議經濟條件工程管理團隊的偏好人員配備管理方案用途：描述何時、以何種方式滿足工程人力資源需求內容：工程團隊組建：人員招募的問題：內外、集中分散、費用等時間表：工程對各個(組)團隊成員的時間安排要求，何時開始招募成員遣散安排：遣散方法和時間培訓需求：預期的員工不具有要求的技能和能力時制定培訓方案表彰和獎勵：明確的獎賞標準和有方案的獎賞系統來促進并加強期望的行為。制定獎賞方案，確定獎賞時間安排，確保兌現合規性：包括一些策略，以遵循相關的政府規定、工會合同和其他既定的人力資源政策平安：針對平安隱患，為保護團隊成員平安而制定的政策和程序來源——人力資源規劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細組織結構圖及崗位描述目的：每個工作包都由一位明確的負責人負責團隊成員對自己的角色和職責有明確了解三大類型：層級結構圖Hierarchical-typecharts矩陣結構圖Matrix-basedcharts文字描述形式Text-orientedformats責任矩陣-RACI矩陣：用矩陣的形式列出對某項任務負責的個人或團體任務\資源趙錢孫李周R-Responsible負責執行任務的角色A-Accountable對任務負全責的角色C-Consult提供信息，輔助執行任務的人員I-Inform擁有既定特權應及時得到通知的人員RACI可以在各個等級實行需求RCAII設計ICRCA測試ACIRA驗收CRIAA6.2工程團隊組建依據1.事業環境因素2.組織過程資產3.工程管理方案工具與技術1.預分派2.談判3.招募4.虛擬團隊成果1.工程人