第二章

管理概述

第一節管理的涵義和作用1.1.1管理的定義泰勒(FrederickWinslowTaylor)：管理就是確切地了解你希望工人干些什么，然后設法使他們用最好、最節約的方法去完成它。孔茨〔HardKoontz〕：“各級管理者都擔負著創造和保持一種使人們在群體中相互配合工作的環境，從而達成精心選擇的任務和目標。〞管理是指社會組織中，管理者在特定的環境下，通過對組織的各類資源進行有效的方案、組織、領導和控制，使組織成員高效率地實現既定的組織目標的社會活動。2管理的作用

管理是一種社會現象或文化現象，只要有人類社會存在，就會有管理的存在。管理和技術是促進社會和經濟開展的兩只車輪。3.管理者管理者應泛指所有執行管理職能，并對組織目標做出實質性奉獻的人。管理者的分類(1)高層管理者(2)中層管理者(3)基層管理者1.3.1.3管理者的角色

管理者角色學派的創始人亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，代表作是?管理者工作的性質?。明茨伯格將管理者們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際角色，信息角色和決策角色。管理者的技能人際技能是指處理人事關系的能力。主要指理解、溝通、鼓勵、團隊等能力。人際技能首先包括領導力。因為領導者必須學會同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為，但人際技能遠比領導技能廣泛，因為管理者除領導下屬外，還要與上級和同級打交道。概念技能是指綜觀全局、洞察問題、分清實質、果斷決策的能力。概念技能要求管理者能夠洞察企業與環境互相影響的復雜性，協調并整合整個組織的利益和活動能力。一個管理者必須具備將組織視為一個整體的能力，而不能單純從本部門角度進行決策，還要抓住問題的實質，根據形勢和問題的復雜性果斷地作出正確的決策。第二節管理的職能和性質管理的職能即管理的職責和功能管理的最根本職能主要包括：方案、組織、領導、控制職能2、管理的性質

一、管理的二重性

生產過程生產力生產關系自然屬性管理的根本職能：方案、組織、控制、鼓勵、領導管理的特殊職能社會屬性管理的一般職能

社資相同社資不同

二、管理的科學性和藝術性管理的科學性科學:反映自然,社會,思維等客觀規律的分科的知識體系.管理有規律嗎？管理的藝術性管理的藝術性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創新，而管理本身是沒有規律可循的，更沒有方法通過學習(尤其是書本學習)掌握管理的技巧。管理是藝術是因為管理需要創造性,不能機械照搬第三節

管理思想的演進一、古典管理理論古典管理理論指西方19世紀末到20世紀20年代之間形成的比較系統的管理理論。古典管理理論的三大支柱：“科學管理原理〞-------弗雷德里克·溫斯·洛泰勒〔FrederickWinslowTaylor，1856-1915〕“一般管理理論〞--------亨利·法約爾〔HenriFayol，1842－1925〕“官僚組織理論〞---------馬克斯·韋伯〔Maxweber，1864-1920〕

1科學管理理論1.泰勒(FrederickTaylor),

美國人，1856-1915<<科學管理原理>>科學管理一詞的由來科學管理到工業工程<<車間管理>><<在國會中的證詞>>科學管理的目的

科學管理的中心問題是提高勞動生產率。用科學管理代替傳統的經驗管理。科學管理的精華是管理人員和工人雙方實行重大的精神革命。對泰勒科學管理的分析泰勒科學管理的二重性、科學管理的奉獻〔1〕泰勒在歷史上第一次是經驗上升為科學。泰勒科學管理的最大奉獻在于泰勒所提倡的在管理中運用科學方法和他本人的科學實踐精神。〔2〕講求效率的優化思想和調查研究的科學方法。其核心是尋求最正確工作方法，追求最高生產效率。

泰勒科學管理的局限性〔1〕泰勒對工人的看法是錯誤的。〔2〕泰勒的科學管理僅重視技術的因素，不尊重人群社會的作用。〔3〕“泰勒制〞僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。6.泰勒的同時代人亨利·甘特提出一種“工作任務和獎金〞的工資制度，即除了支付日用工資外，超額完成定額局部再計件給以獎金，完不成定額的只能拿到日工資，這種制度比泰勒的“差異計件制〞好，可使工人感到收入有保證，從而激發勞動積極性。制定了用于生產控制的生產方案進度圖強調對工人進行培訓，強調工業民主，重視對人的領導方式甘特的代表作是1916年出版的?工業的領導?和1919年出版的?工作組織?。2、法約爾(HenryFayol,1841-1925)，法國人。1860年從圣艾蒂安國立礦業學院畢業進入康塔里·福爾香堡采礦冶金公司工作。從采礦工程師一直做到公司總經理。他是一位概括和闡述一般管理理論的先驅者，被后人稱為“經營管理之父〞。1916年，法約爾發表了?工業管理和一般管理?一書。其管理理論不但可用于工商企業，還可用于政府、教會、慈善團體和軍隊。重點研究整個企業的組織與管理。從企業經營活動中提煉出管理活動，提出五大管理職能生產制造加工

經營

技術活動

商業活動財務活動安全活動會計活動管理活動購買銷售交換籌集和最適當的利用資本財產清點資產負債表成本統計其它計劃組織指揮協調控制圖2-1企業經營活動構成圖管理的十四項原那么工作分工權力與責任紀律統一指揮統一領導個人利益效勞整體利益員工報酬集權化等級鏈秩序公平人員穩定創造性集體精神法約爾橋(Fayol’sBridge)2.2.3官僚組織理論馬克斯·韋伯(MaxWeber,1864-1920)德國著名社會學家。曾擔任過教授、政府參謀、編輯，對社會學、宗教學、經濟學和政治學有廣泛的興趣，著作?社會和經濟理論?，書中提出了理想行政組織體系理論，由此被人們稱為“組織理論之父〞。其理論產生的歷史背景正是德國企業從小規模世襲管理向大規模專業管理轉變的關鍵時期權力的三種類型傳統型權力，世襲得來的而不是按能力挑選的權利人；超凡魅力型權力，不是根據規章制度而是根據神秘或神圣的啟示賦予的權力，屬非理性的，帶有個人崇拜性質的權力；法理型權力，通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，韋伯把這種“合理合法權威〞為根底的組織體制稱為“官僚組織〞，認為這是最有效、最理想的組織形式。二行為科學管理理論

梅奧及其人際關系學說喬治?梅奧〔GeargeMago，1880－1949年〕早年讀醫學，以后學習心理學，曾任昆士蘭大學講師，講授哲學、倫理學和邏輯學等課程。1926年，到哈佛大學擔任工業研究副教授。1.霍桑實驗〔TheHawthorneStudies)的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名.實驗時間:1924-1932年實驗起因:待遇很好，效率很低，為什么?2.霍桑實驗的內容照明實驗〔1924-1927〕繼電器裝配實驗〔1927-1929〕訪談實驗〔1928-1930〕接線實驗(1931-1932)3.霍桑實驗的結論在霍桑實驗的根底上，梅奧于1933年出版了?工業文明的人類問題?，創立了早期的行為科學——人際關系學說。主要觀點：職工是“社會人〞。正式組織中存在“非正式組織〞。非正式組織與正式組織不同，正式組織以效率邏輯作為重要標準，即為了提高效率，組織內的成員保持形式上的協作；非正式組織以感情邏輯為重要標準，即非正式的行為標準，如對非正式組織的忠誠。新的領導方式：提高員工滿足度第三章管理道德與社會責任3.1企業管理為什么需要倫理道德3.2幾種相關的道德觀3.3道德管理的特征和影響管理道德的因素3.4改善企業道德行為的途徑3.5企業的社會責任

3.1企業管理為什么需要倫理道德3.1.1倫理、道德的文化真義及其管理學詮釋

倫理：倫理的原始形態或自然形態就是風俗習慣。道德：就是在一定的風俗習慣下所形成的個人的品質氣質。3.1.2倫理道德與經濟運行1.理想類型論

2.文化矛盾論

3.最強動力—最好動力論

4.競爭理論3.1.3倫理道德的管理學意義

1.經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求

2.企業及其產品的價值觀

3.企業組織

4.人文力與企業精神

3.2幾種相關的道德觀3.2.1功利主義道德觀這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。這是一種完全根據行為結果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的道德觀。3.2.2權利至上道德觀這種觀點認為，能尊重和保護個人根本權利的行為才是善的。

3.2.3公平公正道德觀這種觀點認為，管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對局部員工歧視，而那些按照同工同酬的原那么和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。3.2.4社會契約道德觀這種觀點認為，只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。

3.2.5推己及人道德觀這是中國儒家道德觀的最高概括。中國儒家的道德觀作為中國傳統文化的一局部，在中國知識分子和普通人民群眾中影響極其深遠。“己所不欲，勿施于人〞成為人人皆知的做人道理和絕大局部人自覺遵守的行為規那么，同時對構成中國現代的管理道德也具有重大的影響。

3.3道德管理的特征和影響管理道德的因素3.3.1道德管理的特征符合道德的管理具有以下七個特征：〔1〕符合道德的管理不僅把遵守道德規范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任。〔2〕符合道德的管理不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。

〔3〕符合道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。〔4〕符合道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。〔5〕符合道理的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。〔6〕符合道德的管理具有自律的特征〔7〕符合道德的管理以組織的價值觀為行為導向。

3.3.2影響管理道德的因素綜合中西方管理學理論，管理道德一般受以下五種因素影響最大：1.道德開展階段2.個人特性3.組織結構4.組織文化5.問題強度

3.4改善企業道德行為的途徑3.4.1挑選高道德素質員工3.4.2建立道德守那么和決策規那么3.4.3在道德方面領導員工3.4.4設定工作目標3.4.5對員工進行道德教育3.4.6對績效進行全面評價3.4.7進行獨立的社會審計3.4.8提供正式的保護機制

3.5企業的社會責任3.5.1企業與現代社會3.5.2企業的價值觀：全體成員對本企業“應當是什么〞和“應當做什么〞的高度認同。3.5.3企業社會責任的表達〔1〕辦好企業，把企業做強、做大、做久。〔2〕企業一切經營管理行為應符合道德標準。〔3〕社區福利投資。〔4〕社會慈善事業。〔5〕自覺保護自然環境，減少企業活動對生態的破壞。

第5章方案5.1方案與方案工作5.2方案制定的流程5.3現代方案技術方法5.4目標管理5.5時間管理5.1方案5.1.1方案的內涵方案的概念4.1.2方案的任務1．總體性2．資源配置性3．協調性4．效益性5.1.3方案的作用〔1〕方案是管理活動的目標和方向〔2〕方案是降低風險，掌握主動的手段〔3〕方案是管理者制訂控制標準的依據〔4〕方案是減少浪費、提高效益的工具4.1.4方案工作的原理

1．限定因素原理2．許諾原理3．靈活性原理4．改變航道原理5.2方案的分類

1.按時間的界限分類2.按方案的表現形式分類3.按方案的廣度分類4.按對方案執行者的約束力分類5.按組織的職能分類5.2方案的過程

1確定目標2確定前提條件分析環境3擬定備選方案選擇方案4方案編制5方案審計6現代方案技術方法與技術

6.1.1滾動方案法6.1.2網絡方案技術1．網絡方案的根本概念2．網絡圖的構成要素3．網絡方案的編制程序6.1.3投入產出分析法4.3現代方案技術方法

4.3.4線性規劃的方法1．線性規劃的概念2．線性規劃的操作步驟4.3.5甘特圖法4.4目標管理

4.4.1目標管理的由來和含義1．目標管理的由來2．目標管理的含義4.4.2目標管理的實質1．強調以目標為中心的管理2．重視人的因素，強調“自我控制〞3．建立目標鎖鏈與目標體系4.4目標管理

4.4.3目標管理的理論根底1.動機激發理論2.人性假設理論

3.授權理論4.4目標管理

4.4.4目標管理的過程1．設定目標體系2．實施目標3．評價目標成果4．反響、開始新的目標管理4.4.5推行目標管理法應注意的問題4.4目標管理

4.4.6對目標管理的評價1．目標管理的優點2．目標管理的缺點4.5時間管理4.5.1時間管理的含義4.5.2時間管理理論的演進1．第一代時間管理理論——備忘錄型2．第二代時間管理理論——記事薄型3．第三代時間管理理論——強調價值規劃、制定優先順序4．第四代時間管理——自然法那么和羅盤理論

4.5.3時間管理的矩陣圖4.5.4時間管理的方法1．六點優先工作制法2．帕累托原那么3．麥肯錫30秒電梯理論4．ABC時間管理方法第4章決策4.1決策概述4.2決策的程序4.3決策的方法4.1決策概述4.1.1決策的概念4.1.2決策的類型4.1.3決策的影響因素4.1.4決策選擇的標準4.1決策概述4.1.1決策的概念1.概念及特點2.決策的作用3.1.2決策的類型1.確定型決策、風險型決策和不確定型決策2.戰略決策與戰術決策3.程序性決策和非程序性決策4.定量決策和定性決策5.其它決策類型4.1.3決策的影響因素1.環境因素2.過去決策因素3.組織文化因素4.決策者的素質和價值觀5.決策的時間緊迫性4.1.4決策選擇的標準1.最優決策標準2.滿意決策標準3.合理決策標準4.2決策的程序4.2.1確定決策目標4.2.2擬定備選方案4.2.3選擇行動方案4.2.4實施方案4.2.5評價決策效果與反響3.2決策的程序3.2.2確定決策目標3.2.3擬定備選方案3.2.4選擇行動方案1.評估、選擇方案2.制定方案4.2決策的程序

4.2.5實施方案4.2.6評價決策效果與反響

4.3決策的方法

4.3.1定性決策方法4.3.2定量決策方法

4.3決策的方法

3.3.1定性決策方法1.頭腦風暴法2.德爾菲法3.電子會議4.名義群體法4.3.2定量決策方法1.確定性決策的定量方法〔1〕線性規劃法〔2〕量本利分析法2、風險性決策的定量方法3.不確定性決策的定量方法〔1〕樂觀原那么〔2〕悲觀原那么〔3〕最小懊悔原那么第六章組織6.1組織概述6.4常見組織結構類型6.3組織結構的設計6.2組織設計的評價變量【開篇案例】戈爾聯合有限公司什么樣的組織設計才是有效的？這個問題可能只能有一個權變的答案。當杰克·多爾蒂開始在戈爾聯合有限公司工作的第一天，他來到公司創始人比爾·戈爾的辦公室等待分配給自己的第一份工作。戈爾對他說：“你為什么不自己找些愿意做的事情做呢？〞多爾蒂被這種非常規的做法震驚了。但是，他又很快恢復了平靜，開始自己詢問各位經理有關他們的工作活動。他為一種稱作“戈爾織物〞的新產品所吸引。第二天早上，他穿著牛仔褲來上班，開始幫助將織物投進巨大的碾壓機中。5年后，多爾蒂成為這家紡織品分公司的市場營銷和廣告推廣工作的負責人。比爾·戈爾去世后，公司仍然按照他的設計運行著，沒有職務頭銜，也沒有命令或上司。公司希望人們能給自己找到一個適宜的位置作出奉獻并管理自己。公司在29個工廠里有大約4200個合作人〔而非員工〕。這些工廠都保持很小的規模，最多只有200人，以保持一種家庭式氣氛。比爾·戈爾說“用友誼和愛遠比奴隸制和鞭子要好。〞公司的價值觀念是融洽的人際關系比追求內部效率更重要，這就產生了效果，只要公司能籌集到資金，新工廠幾乎馬上就可以被士氣高昂的建起來。作為比照，沃爾瑪那么是以效率為目標，憑借員工的忠誠和內部的本錢效率而取得競爭優勢。沃爾瑪按照標準的形式建設每家分店，各店都有著統一的陳列，并銷售相同的商品。創始人山姆·沃爾頓要求員工：在三米以內遇到一位顧客時，要看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問能為他做些什么。就連微笑的方式都要事先規定好〔露出八顆牙〕。連鎖店由公司總部控制，但商店經理們也被授予一些自主權以適應當地的情況。公司的績效很好，員工也很滿足，這不僅因為工資令人滿意，而且有一半以上的員工能分享公司的利潤。6.1組織概述

6.1.1組織的形成及定義把“將一定的人員有系統、有結構的安排在一起活動，以到達某些特定的目標〞的工作稱為組織工作，這樣構建起來的有目標、成系統化結構的人的群體稱為組織。具體來說，組織工作的主要內容有組織結構和組織行為兩大方面：1.組織結構方面2.組織行為方面6.1.2組織的構成要素1.共同目標2.協作意愿3.信息溝通6.1.3組織結構的根底組織結構，是指為了有效實現共同目標，進行分工協作，而對組織內部各個組成局部的空間位置、結合方式、隸屬關系所作的體制形式安排。簡而言之，組織結構就是組織的骨骼、框架體系。一般情況下，我們主要考慮組織結構的三方面關鍵要素，即：〔1〕組織中的正式報告關系。〔2〕組織中將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。〔3〕跨部門溝通、協作與力量整合的制度設計。上述3要素中前兩個要素規定了組織的結構框架，即縱向的層級，第3個要素那么是關于組織成員之間的相互作用關系。通常我們使用組織結構圖這種工具來反映組織成員間的結構。6.2組織設計的評價變量6.2.1結構變量1.正規化程度和方式2.專業化程度及方式〔部門化方式〕3.職權層級、幅度與職權類別〔直線與參謀〕4.集權化與分權化5.職業化程度6.人員比率6.2.2情境變量

1.組織規模

2.技術狀態

3.環境

4.目標與戰略

5.組織文化6.3組織結構的設計6.3.1組織結構設計的原那么1.系統整體原那么2.精干高效原那么3.統一指揮原那么4.彈性靈活原那么6.3.2組織結構設計的橫向和縱向系統1.組織權力關系組織的有序首先依賴于權力的縱向安排和橫向聯系，我們在這局部主要來討論組織中橫縱向權力的安排。⑴權力與組織的關系⑵組織中各種權力的復雜性⑶權力與職權的關系⑷權力關系2.組織聯系系統⑴正式組織要處理的橫縱向關系⑵組織的縱向聯系系統⑶組織的橫向聯系系統6.3.3組織結構設計的步驟1.職務設計職務設計是組織結構設計的根底工作，其實質是將實現組織目標所需要的各種工作任務組合成不同的職務。2.部門劃分不同職位之間的約束關系來源于不同的分工方式，部門化即是對職位分工進行某種方式的歸類，以到達分工根底上的職位間更好的協作。六種常見的分工方法按照不同的分工方式，一般我們可以將部門劃分方式歸為以下幾類：⑴職能部門化⑵人數部門化⑶過程部門化⑷產品部門化⑸地區部門化⑹顧客部門化操作專業化職能專業化過程專業化產品專業化地區專業化顧客專業化3.結構形成組織結構設計的最終結果表達為組織結構形式圖與職務說明書。組織結構形式圖要求在圖中表示出各部門所包含的各種管理機構與管理職務，標明各職位在組織中的地位與相互關系等等。職務說明書那么要求能夠簡單明確地說明某一職務的工作性質、目的、內容、方法、步驟、權責范圍及任職資格如根本素質、教育程度、工作經驗、技術知識等。6.4常見組織結構類型6.4.1直線結構直線結構又稱簡單結構、單純型或軍隊式組織結構，是一種簡單的、集權式結構形式。直線型組織結構的特點直線型組織結構的優點直線型組織結構的缺點直線型組織結構的適用范圍6.4.2職能型組織結構職能型組織結構的特點職能型組織結構的優點職能型組織結構的缺點職能型組織結構的適用范圍6.4.3直線職能型組織結構直線職能型組織結構的特點直線職能型組織結構的優點直線職能型組織結構的缺點直線職能型組織結構的適用范圍6.4.4矩陣制組織結構矩陣制組織結構的特點矩陣制組織結構的優點矩陣制組織結構的缺點6.4.5事業部制組織結構事業部制組織結構的特點事業部制組織結構的優點事業部制組織結構的缺點事業部制組織結構的適用范圍6.4.6模擬分權結構模擬分權結構的特點模擬分權結構的優點模擬分權結構的缺點模擬分權結構的適用范圍6.4.7網絡式組織結構網絡式組織結構的特點網絡式組織結構的優點網絡式組織結構的缺點網絡式組織結構的適用范圍【本章復習思考題】1.什么是組織結構？組織結構的行政效率和適應性效率通過什么因素可以進行調整？2.組織中有哪幾種職權？它們有何不同？不同職權的運用如何影響組織效率？3.你覺得網絡式結構適合什么樣的組織？描述你見到過的網絡式組織的實例。4.如何加強組織中不同部門的橫向聯系？怎樣在橫向聯系和縱向效率間取舍？領導是管理的一項重要職能“推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風。〞實際上領導者就是推動帆船前進的風在各種等級、各個不同領域和不同類型的組織之外，存在著具有通用性的領導原理和領導藝術。第七章領導

第一節領導與領導者第二節領導的權利第三節領導理論第四節領導風格與藝術

第一節領導與領導者一、領導的內涵 領導就是在社會共同活動中，具有影響力的個人或集體，在一定的環境中通過示范、說服、命令等途徑，發動下屬實現群體目標的過程。二、領導與管理

三、領導的作用

1.指揮作用指點迷津、明確方向。2.協調作用協調關系、調解矛盾。3.鼓勵作用排憂解難、鼓舞斗志。4.控制作用第二節領導的權利一、權利的類型1.職位權力職位權力是領導者依據其職位所取得的權力，是領導者行使指揮與統領過程的支配性影響的實質條件。2.非職位權力非職位權力又稱個人權力，是指與組織的職位無關的權力。也就是說，領導者非職位權力的獲得不是依賴于他在組織中的職位，而是因為領導者具備某方面的特質。

二、獲取影響力的路徑1.要盡可能地展現自己的能力2.完成關鍵工作3.樂于助人4.幫助組織克服危機5.謹慎地尋求參謀6.不斷增加自己人力資本的儲藏第三節領導理論一、人性假設理論1.經濟人假設2.社會人假設3.自我實現人假設4.復雜人假設二、領導特質理論領導特質理論是最古老的領導理論觀點。關注領導者個人特性〔人格、進取心、領導意愿、正直與老實、自信、體質、智慧、專業知識、自我監控等〕，管理學家們進行了大量的研究，希望發現領導者與非領導者在個性、社會、心理或智力因素方面的差異并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質上是對管理者素質進行的早期研究。

三、領導行為理論1.俄亥俄州立大學的研究定規維度(Initiatingsturcture)指的是為了到達組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。關心維度(Consideration)指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系的程度。二、密歇根大學的研究

與俄亥俄州立大學的研究同期，密歇根大學調查研究中心也進行著相似性質的研究，即確定領導者的行為特點，以及它們與工作績效的關系。密歇根大學的研究小組也將領導行為劃分為二個維度，稱之為員工導向和生產導向。三、管理方格論(1)“1.1型管理〞--貧乏式管理。這種管理對生產的關心和對職工的關心都處于最低點，實質上領導已放棄自己的職責，只是無所事事或者只充當將上級信息向下屬傳達的信使。(2)“9.1型管理〞--任務型的管理。這種管理只注重任務的完成，而不注重人的因素，職工仿佛變成了機器。(3)“1.9型管理〞--鄉村俱樂部式或一團和氣的管理。這種管理同偏重任務的管理遙遙相對，即特別關心職工，它的論點是只要職工精神愉快，生產成績自然很高。(4)“5.5型管理〞--中庸式管理。這是一種不高不低的管理，既不過份偏重人的因素，也不過份偏重任務，努力保持和諧的妥協，以免顧此失彼，碰到真正的問題，總想敷衍了事。(5)“9.9型管理〞--團隊精神的管理。這種管理對生產的關心和職工的關心都到達了最高點。結果，管理工作發揚了集體精神，職工都能運用智慧和創造力進行工作，關系和諧，任務完成出色。四、領導權變理論領導＝f〔領導者、被領導者、環境〕因此，沒有一種“最好〞的領導行為。一切要以時間、地點、條件為轉移，這便是權變理論的實質。1.費德勒模型⑴該模型特別強調效果，強調為了領導有效，需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導人的素質出發強調應當具有什么樣的領導行為，這無疑為研究領導行為指明了新方向。⑵該模型的重要之處是將領導行為和環境的影響，領導者和被領導者之間關系的影響聯系起來，指出并不存在一種絕對最好的領導形態，領導人必須具有適應力，自行調整和適應環境變化的情況。⑶該模型指出了選拔領導人的原那么，在最好或最壞的情況下，應選用任務導向型領導，否那么，選用關系導向型領導。⑷該理論指出，必要時可以通過環境改造以適應領導者的風格。2.領導生命周期理論領導生命周期理論又稱情景領導理論。該理論的主要觀點是：領導者的風格應適應其下屬的成熟程度。在被領導者漸趨成熟時，領導者的領導行為要做相應的調整，這樣才能成為有效的領導。領導生命周期理論告訴我們，在實際工作中，管理者或領導者要針對不同的對象采取不同的管理方式或領導方式。和費德勒的權變理論相比,領導生命周期理論更容易理解和直觀，但它只針對了下屬的特征,而沒有包括領導行為的其他情景特征。因此,這種領導方式的情景理論算不上完善,但他對于深化領導者和下屬之間的研究,具有重要的根底作用。3.路徑--目標理論該理論認為領導者的工作是明確指明實現工作目標的途徑，為下屬排除實現目標過程中遇到的障礙，幫助下屬到達他們的目標并確保個人目標和組織目標相一致。領導者把對員工的需要滿足與有效的工作績效聯系在一起，并且領導者提供必要的輔導、指導和支持、獎勵，使員工取得良好的工作績效。

4.領導-參與模式1973年心理學家佛隆(V.H.Vroom)和耶頓(P.W.Yetton)提出了領導行為和參與決策相關的領導-參與模式。這一理論的要點是：考慮到常規活動與非常規活動對任務結構的需求各不相同，領導者必須調整行為以反映這些任務結構。有效的領導應根據不同情況，讓職工不同程度地參與決策，領導行為應根據環境的需要隨時變動。第四節領導風格與藝術一、領導風格領導風格就是領導者進行活動時對待下級部屬態度行為的表現。每一個領導者在對待下級和部屬時，都擁有不同的態度和行為，但是對如此豐富多彩的態度和行為進行抽象和提升，就可以總結出不同的風格。所以，領導風格實際上表達了一種模式化的領導行為。二、領導藝術1.用人的藝術2.決策的藝術3.處事的藝術4.協調的藝術5.運時的藝術6.理財的藝術7.說話的藝術8.鼓勵的藝術9.授權的藝術練習1．何謂領導？領導在管理中的作用具體表現在哪些方面？2．領導者的權力來源是什么？如何正確的使用這些權利？3．領導和管理是一回事嗎？4．費德勒權變理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？5．領導生命周期理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？案例俞敏洪為何從臺前走入幕后？

1.試討論俞敏洪是如何運用領導藝術使企業走向成功的。2.結合案例談一談你對領導藝術的理解。

第七章重點1、領導的權利2、領導理論3、領導藝術第8章鼓勵本章結構8.1鼓勵的本質8.2主要的鼓勵理論8.3鼓勵的根本方法8.1鼓勵的本質鼓勵：為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。8.1.1動機理論動機：鼓勵和引導一個人為實現某一目標而行動的內在力量。1.動機的來源

行為科學認為，動機是驅使人產生某種行為的內在力量，它是由人的內在需要所引起的。需要是指客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態。2.動機的形成

3.動機的功能

動機能喚起人的行動。動機能維持人的行為趨向于一定的目標。動機能穩固或修正行為。8.1.2鼓勵的本質鼓勵的根本原理：動機的形成。行為的產生。行為的持續和改變。8.2主要的鼓勵理論內容型鼓勵理論從研究需求入手，著重探討什么東西能夠使一個人采取某種行為，即著重于研究鼓勵的起點和根底——需要包括需要層次理論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論等。行為改造型鼓勵理論那么從行為控制著手，著重探討如何引導和控制人的行為包括歸因理論、強化理論、途徑——目標理論等。過程型鼓勵理論那么主要研究一個人被打動的過程，著重研究行為是如何產生、開展、改變和結束的包括期望理論、公平理論等。8.2.1馬斯洛的需要層次論

生理需要平安需要社會需要尊重需要自我實現需要按照馬斯洛的觀點，人的根本需要的滿足具有以下特性：第一，只有尚未滿足的需要才具有鼓勵的力量。第二，人的需要具有層次性。第三，人的需要具有階段性，即人在一定時期的各種需要中總有一種需要處于主導地位。第四，人的需要具有動態性。8.2.2奧德弗的ERG理論生存需要關系需要開展需要8.2.3赫茲伯格的雙因素理論

1.滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面那么是沒有不滿意。2.鼓勵因素是以人對工作本身的要求為核心。3.只有鼓勵因素的滿足，才能激發人的積極性。8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論成就需要權力需要歸屬需要8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論高成就需要者的特點是：高成就需要者尋求那種能發揮其獨立處理問題能力的工作環境；高成就需要者希望得到有關工作績效的及時明確的反響信息，從而了解自己是否有所進步；高成就需要者喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。高成就需要者事業心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現實主義者。高成就需要者對于自己感到成敗時機各半的工作表現最為出色。8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論成就需要與工作績效的關系：首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反響和中度冒險的工作環境，他們會從這種環境中獲得高度的鼓勵。其次，在大型企業或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關心如何影響別人去做好工作。再次，歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關。如果一個經理的權力需要與責任感和自我控制相結合，那么他就很有可能成功。最后，可以對員工進行訓練來激發他們的成就需要。8.2.5弗羅姆的期望理論弗羅姆的期望理論的根本觀點：人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需求。只有當人們有需要，又有到達目標的可能時，其積極性才會高，因此，鼓勵力量取決于期望值和效價的乘積。鼓勵力量＝效價×期望值〔M＝V·E〕鼓勵力量是指被激發起的工作動機和強度，即激發人的內在潛力，調動人的工作積極性的上下和持久程度。。效價是指個人對實現某一目標所得結果或成效的評價上下，即個人在主觀上認為結果能滿足需要的程度。期望值是指個人對某一行為導致某種結果和結果滿足需要的概率大小的經驗性判斷，即主觀上估計到達目標和得到獎酬的可能性。8.2.6亞當斯的公平理論公平理論的根本觀點是：人是社會人，一個人的工作動機不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。——某人對自己獲得報酬的認知；——某人對自己付出代價的認知；——某人比照較對象所獲報酬的認知；——某人比照較對象付出代價的認知；8.2.6亞當斯的公平理論參照對象：他人制度自我8.2.6亞當斯的公平理論比較結果：一是當公式中取等號時，個人會感到自己受到了平等合理的待遇，心里會比較平靜，并繼續保持這種公平比例；二是當公式中取小于號時，個人會感到自己的報酬不合理，太低了，同時內心會感到緊張不安。在這種情況下，他會減少自己為工作所付出的代價，提出更高更合理的報酬要求，提出與別人調換工作，或放棄這種工作；三是當公式中取大于號時，個人會發現自己的報酬太高了，內心同樣也會感到緊張不安。這種情況比較少見。對這種情況，管理者應采取一些措施，如促進他為此付出更大的代價，減少對他的報酬，或增加其工作量等。8.2.7斯金納的強化理論強化理論認為：人的行為是對其所獲刺激的一種反響。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現；假設刺激對他不利，那么他的行為就可能減弱，甚至消失。管理人員可以通過強化的手段來影響員工的行為，使之符合組織的目標。8.2.7斯金納的強化理論強化方法：正強化懲罰負強化無視8.2.7斯金納的強化理論實施強化時應注意的一些問題：〔1〕要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。〔2〕小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定和表述。〔3〕及時反響。〔4〕強化的時間選擇十分重要。〔5〕正強化比懲罰更有效。8.2.8波特－勞勒的綜合鼓勵模型8.2.8波特－勞勒的綜合鼓勵模型模型的根本內容：⑴一個人付出努力的大小取決于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。⑵工作的實際績效取決于個人的努力程度，但同時受完成工作所需特定能力的大小、以及對所需完成任務理解的程度，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握的影響。⑶工作績效的取得與否或難易程度又會影響以后個人對該類工作期望值的認識。⑷獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。⑸個人最終的滿意程度取決于所得到的報酬以及個人對公平程度的認識；該滿意度又會影響到其完成下一個工作任務的努力程度。8.2.8波特－勞勒的綜合鼓勵模型鼓勵步驟：⑴判斷出每個員工想要的結果。⑵確定組織目標需要怎樣的業績表現。⑶確認這個業績是可以到達的。⑷把個人希望的結果和組織所需的工作表現相聯系。⑸認真分析阻礙員工實現目標過程中整個環境的各方面有關的因素，并為其創造有利的環境和條件。⑹確保有吸引力的報酬。⑺確保整個制度的公平合理性。8.3鼓勵的根本方法工作鼓勵是指通過設計合理的工作內容，分配恰當的工作來鼓勵員工內在的工作熱情；成果獎勵是指在正確評估員工工作成果的根底上給予其合理的獎懲，以保持員工行為的良性循環；培養教育是指通過思想、文化教育和技能培訓提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。8.3.1合理設計、分配工作1.工作內容要考慮到員工的特長和愛好2.工作目標應具有一定的挑戰性3.工作內容及目標的設計與分配應有員工的參與8.3.2針對員工的需求給予合理的報酬1.報酬必須能在一定程度上滿足員工的需求2.報酬的多少應與員工的工作業績掛鉤3.長期報酬與短期報酬相結合8.3.3通過教育培訓，增強員工自我鼓勵的能力1.通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德2.通過專業技能培訓，提高員工的工作能力第九章溝通本章內容9.1溝通的過程形式9.2溝通的類型9.3溝通的障礙和改進9.1溝通的過程形式9.1.1溝通的概念溝通也就是信息交流，是指將某一信息〔或意思〕傳遞給客體或對象，以期取得客體作出相應反響效果的過程。簡言之，就是將信息由一個人傳遞給另一個人。9.1.2溝通的特點1、溝通目標的一致性2、溝通制度的健全性3、溝通的層次性或雙向性4、溝通的藝術性9.1.3溝通的目的和作用

溝通的目的組織溝通的目的是要保持信息的通暢，使組織的所有行為在既定目標上保持一致。溝通的作用溝通能使“決策〞更加準確、合理、正確和科學。通能使高、中、基層協調有效、目的明確的開展工作溝通有利于發現自身的“弱點〞，促使企業進步。溝通使人換位思考、反向思維、化解矛盾，增強團隊的凝聚力。溝通有利于形成良好的氣氛，塑造和諧的企業文化，讓組織具有核心競爭力。9.1.4溝通的一般模式溝通的內容－訊息和意義編碼和譯碼傳導通路溝通的模式〔一〕溝通的模式〔二〕9.2溝通的類型9.2.1正式溝通正式溝通的形式按照溝通渠道所形成的網絡分類可以把溝通分為鏈式、Y式、輪式、環式、全通道式五種方式。正式溝通的流向正式溝通的流向有下向、上向、橫向溝通等幾種方式。9.2.2非正式溝通形式

集群連鎖。即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉告假設干人，而且有某種程度的彈性。密語連鎖。由一人告知所有其他人，猶如獨家新聞。隨機連鎖。即碰到什么人就轉告什么人，并無一定的中心人物或選擇性。單線連鎖。9.2.3其他溝通方式

發布指示會議制度個別交談9.3溝通的障礙和改進9.3.1溝通的原那么溝通的公開性原那么溝通的簡潔性原那么溝通的明確性原那么溝通的適度性原那么溝通的針對性原那么溝通的同步性原那么溝通的完整性原那么溝通的連續性原那么溝通的效率性原那么溝通的效益性原那么9.3.2溝通的要求

信息表達要清楚傳遞準確防止過早評價消除下級人員的顧慮管理者之間要積極進行溝通9.3.3溝通的風格所謂溝通風格是指個人在與他人進行交往中所表現出來的一貫的方式。溝通風格包含以下幾層含義：每個人都有獨特的溝通方式。個人的溝通方式往往是比較穩定的。溝通方式可以歸結為一定數量的類型。其他人傾向于根據個人的溝通方式對其進行判斷。管理者的溝通風格封閉型隱秘型盲目型開放型改善溝通風格的技術

反響與自我披露是兩種改善溝通風格的重要策略就反響而言，應注意從以下幾個方面進行:反響的目標應指向外部事件或行為而非具體的人，即對事不對人。反響方式應屬描述性而非評價性。反響的主旨應是信息共享而非訓導他人。反響的信息量不宜過大，應以別人能接受為準。反響應迅速而適宜。反響時應注意運用轉述和知覺檢查技巧。就自我披露而言自我披露不應用作獲取同情或者向他人宣泄消極情緒的手段，而是尋求建立牢固的人際關系自我披露應是彼此開放，雙向共享自我披露應是一個循序漸進的過程9.3.4溝通的障礙組織的溝通障礙個人的溝通障礙個性因素所引起的障礙。.知識、經驗水平的差距所導致的障礙。個體記憶不佳所造成的障礙。對信息的態度不同所造成的障礙。相互不信任所產生的障礙。溝通者的畏懼感以及個人心理品質也會造成溝通障礙。直覺選擇偏差所造成的障礙。9.3.5溝通的效果改進信息傳遞要貫徹多快好省的原那么傳遞信息要區分不同的對象要適當控制信息傳遞的數量要控制使用直接傳遞與非正式渠道在信息加工處理過程中也需要信息反響復習思考題1.簡述溝通的概念和溝通模式。2.溝通的類型如何分類？對于正式溝通和非正式溝通你認為哪種更有效，為什么？3.溝通風格有幾種，你屬于哪一種風格，如何改進自己的溝通風格？4.溝通的障礙有哪些？如何改進組織的溝通效果？第10章控制10.1控制的基礎10.4管理信息系統與控制10.3控制的過程10.2控制的模式【開篇案例】戴爾公司的事前控制戴爾公司是一家以直銷方式經銷個人電腦的計算機制造商，它是以網絡型組織形式來運作的企業，聯結有許多為其供給計算機硬件和軟件的廠商。其中有一家供給廠商，電腦顯示屏做得非常好，戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供給商做到每百萬件產品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供給商到達要求的水準后，就完全放心地讓他們的產品直接打上“Dell〞商標，并取消了對這種供給品的驗收、庫存。類似的做法也發生在戴爾其他外購零部件的供給中。通常情況下，供給商將供給的零部件運送到買方那里，經過開箱、觸摸、重新包裝，經驗收合格后，產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現脫節，公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。這是一般的商業慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供給商說道：“這種顯示屏我們今后會購置400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨〞的時候，商界人士無不感到驚訝。戴爾公司的經理們那么這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統的做法，并不是現代企業運營所必要的步驟，遂將這些“多余的〞環節給取消了。戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數據庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦的臺數時，便在早上向這家供給商發出配額多少數量顯示屏的指令信息，這樣等到當天黃昏時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節約了檢驗和庫存本錢，也加快了發貨速度，提高了效勞質量。10.1控制的根底10.1.1控制的含義所謂控制，就是按既定的目標、方案和標準對組織活動各方面的實際情況進行對照檢查，發現差距，分析原因，采取措施，進行糾正，使工作按方案進行。1．控制與方案的關系2．控制的特點10.1.2控制的必要性控制工作對組織必不可少的原因有以下幾方面：環境的復雜性組織的復雜性管理者的失誤授權中責任的表達10.1.3控制的原理反映方案要求的原理組織適宜性原理控制關鍵點原理例外情況原理直接控制原理10.2控制的模式10.2.1控制的類型1．前饋控制、現場控制和反響控制三種控制的區別：

2．直接控制和間接控制10.2.2控制的方法和技術預算控制、審計控制、其他控制方法輸入工作過程輸出前饋控制現場控制反饋控制反饋10.3控制的過程10.3.1制定標準所謂標準，就是檢查和衡量工作及其結果的標準。制定標準是進行控制的根底。沒有一套完整的標準，衡量工作績效和糾正偏差就失去了客觀依據。1．企業中標準的類型2．制定標準的原那么3．制定標準的方法統計法估計法工業工程法10.3.2衡量工作績效衡量工作績效，即用事先制訂的標準與工作的實際情況進行比較，對受控系統的實際情況進行監測，包括受控系統的資源配置