全面預算管理主講：許志勇

博士北京中財方略管理咨詢二○一一年五月十八日目錄Ⅰ、初步認識全面預算管理Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程Ⅳ、推行全面預算管理的困惑和成功關鍵Ⅴ、全面預算管理案例分析Ⅰ、初步認識全面預算管理全面預算管理全面預算管理的含義全面預算管理的價值全面預算管理的地位Ⅰ、初步認識全面預算管理一、全面預算管理的含義1、預算的概念?禮記·中庸?

預算－－－它是一種管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。方案→組織→領導(指揮、協調)→控制全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力；從最初的方案、協調，開展到現在的兼具控制、鼓勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略管理機制〔資金方案→費用預算→財務預算→全面預算〕，全面預算管理已處于企業管理體系的核心地位。Ⅰ、初步認識全面預算管理一、全面預算管理的含義全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統管理：全面預算管理是集規劃、控制、考評于一體的系統化管理，絕非簡單預測結果的數量化表現。預算，不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保企業戰略目標實現的組織手段；預算決不僅僅意味著本錢費用方面的限制，預算是幫助管理者進行方案和控制的工具，旨在盡早發現經營和財務方面的問題，以及時采取措施防止或糾正問題。MasterBudgetingManagement-MBM

Ⅰ、初步認識全面預算管理一、全面預算管理的含義2、全面預算管理的概念體系完善成熟，易于被企業員工理解和掌握

20世紀20年代的美國（通用/杜邦）

→大型工商企業的標準作業程序→已成為國際上通行的企業管理方法。理論誕生已八十多年了，在中國十多年的應用了，理論體系和實踐經驗都已經十分成熟；世界500強均已實施了全面預算管理，中國大部分國有大型企業目前也都建立了全面預算管理體系，并都取得良好的效果。

--BSC，EVA、VBM等，從理論出來到在企業的應用都不過十幾年的時間，而且僅有少數管理水平相對比較高的企業才能全面理解和實施這些新興的管理工具。（例外管理）“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。———戴維·奧利全面預算≠財務預算＝制度規則、經營目標與責任、控制標竿、考核標準Ⅰ、初步認識全面預算管理一、全面預算管理的含義3、全面預算管理與傳統方案管理的區別一、全面預算管理的含義4、全面預算管理的根本框架Ⅰ、初步認識全面預算管理資本預算全面預算資金預算財務預算經營預算固定資產預算在建工程預算對外投資預算現金流量表利潤表資產負債表生產預算銷售預算管理費用預算研發預算財務費用預算費用預算其他預算銷售收入預算銷售費用預算銷售成本預算銷量預算價格預測成本預算產量預算投資收益預算動力費預算輔助材料預算預算準備材料預算工資及福利預算稅收預算制造費用預算廢品損失預算采購預算Ⅰ、初步認識全面預算管理二、全面預算管理的價值1、控制成本費用、撐開利潤空間成本費用控制是全面預算管理的基礎預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制（現金為王）為核心。

成本費用控制全面預算管理現金流量控制（土地/市場為王？）

本錢費用控制手段在全面預算管理中廣泛使用1、控制本錢費用、撐開利潤空間目標成本管理定額管理計量管理費用管理撐開利潤空間費用預算生產預算、費用預算生產預算、費用預算生產預算二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理全面預算管理→中心目標-利潤→目標本錢管理〔降低本錢、扭虧增效規劃和措施〕→全員降本錢﹢科技降本錢→本錢、費用指標的控制→利潤目標完成。本錢控制體系自然提升為全面預算體系1、控制本錢費用、撐開利潤空間成本控制組織成本控制流程成本控制制度全面預算管理體系價值鏈整合撐開利潤空間、提升經濟效益資源配置二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理鼓勵并約束→盡量高的收入增長＋盡量低的本錢費用。預算執行的監控過程：關注收入和本錢這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢→迫使預算執行主體對市場變化和本錢節約造成的影響作出迅速有效的反響，提升企業的應變能力。二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理預算執行者責權利相結合，為權力下放提供基礎保證。尤其是決策權力下移、縮短決策時間、適應市場變化、把握市場機遇。解放管理高層、強化管理中層、調動管理基層、經濟運行體系良性運行。責權利權下放解放強化調動2、授權管理合理、提升運營效率企業運行模式3、約束資源配置、提高配置效率企業運動的三位一體模式：目標、資源、控制AccountableAccountability二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理企業資源優化配置是通過預算完成3、約束資源配置、提高配置效率二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理全面預算的編制和平衡，對有限的資源最正確的安排使用，防止資源浪費和低效使用4、支持企業戰略，促進戰略實現二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理公司戰略部門業務規劃公司預算部門預算戰略目標戰略目標戰略目標經營目標經營目標經營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總預測現金流量，支持戰略修正與實現；細化企業戰略，確保戰略實施與實現；迫使經理人展望未來、關注戰略。4、支持企業戰略，促進戰略實現二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理戰略目標→固化與量化→預算監控→調整戰略→提升企業戰略管理的應變能力5、控制企業風險，確保運行穩定。投入和產出天生具有不確定性二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理將預算與執行情況進行比照和分析，為經營者提供了有效的監控手段。不確定必然帶來風險權益風險匯率匯率易變性利潤折算風險權益價格權益價格易變性權益基礎風險股利風險利率收益曲線風險利率易變性利率基礎擴展預付風險利率風險貨幣風險交易風險執行錯誤產品構成復雜記帳錯誤結算錯誤商品發送風險文黨/合同風險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風險主要人員風險辦理程序中的風險運營控制風險系統風險程序風險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機系統故障電信系統故障對意外事件的規劃企業風險市場/定位風險運營風險LiquidityRisk經濟部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風險市場流動性謹慎的市場流動性商業/事件風險信貸等級變化聲譽風險失誤風險法律風險災難風險法規風險信貸風險信貸擴展風險直接信貸風險信貸等值風險結算風險關聯風險溝通故障時間性差異造成的故障穩定性市場敏感度通過預算編制和執行過程中的監控可以防范如下風險〔紅色標注〕：5、控制企業風險，確保運行穩定。二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理初步揭示下一年度的經營情況→使可能的問題提前暴露預算→發現潛在的風險所在

6、法人治理載體，鼓勵機制根底投資者與經營者的邏輯

二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理6、法人治理載體，鼓勵機制根底多層委托代理關系的實現委托代理關系：股東大會→董事會→經理層→中層→員工；委托代理關系的保證：經營者預算管理。股東大會董事會經理層中層員工二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理預算與執行對比分析監控與考核母子公司與事業部6、法人治理載體，鼓勵機制根底二、全面預算管理的價值Ⅰ、初步認識全面預算管理三、全面預算管理的地位Ⅰ、初步認識全面預算管理全面預算管理是過程控制核心。Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理全面預算管理加強全面預算管理是外在要求加強全面預算管理是自身需要中國企業通常存在的預算問題一、加強全面預算管理是外在要求1、競爭加劇和資源稀缺性的矛盾，迫切需要中國企業由原來的傳統方案管理轉為全面預算管理.以快速提高配置資源的效率和效果。現在擁有的資源傳統計劃管理資源運用的思路如何使用現有資源可以達成的目標計劃需要達成的目標全面預算管理資源配置思路行動計劃如何配置資源公司戰略年度計劃全面預算博弈Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理一、加強全面預算管理是外在要求２、從財務管理內涵和外延變化Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理一、加強全面預算管理是外在要求Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理管理會計對內信息流戰略預算績效薪酬披露現金非現金控制債權人出資人債權人利益相關者價值最大化企業必要資源銷售→生產→采購→研發交易循環財務→人力資源→……輔助活動計量資源量法定會計披露對外獲取２、從財務管理內涵和外延變化一、加強全面預算管理是外在要求３、法規對企業預算管理的要求。Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理財政部：?關于企業實行財務預算管理的指導意見?-2001年4原國家經貿委：《大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》-2000年9月國資委：《全面預算管理暫行辦法》-2005年4月一、加強全面預算管理是外在要求４、資本經營預算勢在必行。在企業推行全面預算管理是對資本經營預算的延伸和重要支撐。Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理資本經營預算企業集團出資人預算企業經營者預算全面預算管理1、大型企業的開展戰略，需要借助全面預算管理這樣的管理工具進行細化和落實。戰略規劃年度計劃預算目標責任中心目標Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理二、加強全面預算管理是企業自身需求2、中小型企業的管理大都比較粗放，急需通過全面預算來實施精細化管理，夯實管理根底、控制本錢費用、加強資金調控。Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理總結：內外部環境要求企業開展全面預算管理Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理三、與戰略脫節某些預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍部分預算管理只是強調上下級的垂直命令與控制Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理三、Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理三、目標確定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。預算的制度、責任、指標、定額和費用等進一步細化，分解到管理的各個責任單位與個人Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理三、預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的互動性編制方法；預算內容要以營業收入、本錢費用、現金流量為重點企業不能根據自身的根底條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理三、Ⅱ、企業亟需加強全面預算管理只是強調上下級的垂直命令與控制沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。被考核方過多的強調客觀因素對業績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。三、預算考評和薪酬上的誤區，使預算的處境為難。Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程全面預算管理預算根本運行體系和流程預算管理組織設置預算目標設定預算編制預算執行控制預算考評預算根底工作一、全面預算管理的根本運行體系預算目標預算編制預算執行預算考核預算管理組織績效管理匯總平衡預算審批動態控制預算調整預算分析公司戰略年度方案預算根本運行體系和流程預算系統輸入：戰略與方案系統預算系統輸出：績效管理系統一、全面預算管理的根本運行體系預算根本運行體系和流程☆☆☆預算確定：企業內部即具有“法律效力〞→生產、營銷及相關的各項活動切實圍繞預算開展經濟活動→按“以月保季，以季保年〞的原那么→編制季、月滾動預算→建立資金調度會、預算執行情況分析會等例會制度→按照預算方案跟蹤實施預算控制管理〔重點圍繞資金管理和本錢管理兩大主題→嚴格執行預算政策→適時實施必要的制約手段﹢企業管理的方法策略全部融會貫穿于執行預算的過程中→最終形成全員和全方位的預算管理局面。一、全面預算管理的根本運行體系預算根本運行體系和流程①機構②流程③制度④程序⑤政策⑥標準①ERP②OA③PDM④CAPP①經營計劃②財務預算宏觀經濟形勢產業政策發展目標資本結構公司治理核心能力發展階段重大活動銷售系統①產品②客戶③競爭對手④內部組織⑤銷售政策⑥價格管理生產系統①生產能力②生產方式③生產組織④庫存管理⑤定額管理⑥計量管理采購系統①主輔材料②外協件③供應商管理④付款政策⑤庫存管理⑥運輸管理技術系統①設計②工藝③定額④新產品⑤研發管理投資活動①資本運作②投資控制③國際合作④技改技措⑤項目管理⑥收益管理融資活動①股市②銀行③票據④供應商⑤其他組織制度激勵與約束①員工②薪酬③考評④態度⑤政策企業文化①管理理念②領導風格③團隊④溝通信息化財務計劃成本管理①成本核算②價格③稅收④保險⑤盤存財務會計①財務核算②會計信息③會計政策④財務制度現金管理①資金預算②運營資金管理③資金管理模式企業發展戰略運營管理財務管理基礎管理環境評估部門年度預算年度預算目標依據戰略規劃下達預算目標分廠年度預算初審是否審議修改意見否是編制修改審議下達調整考核改進分析執行預算書下發預算執行預算執行預算匯總分析預算改進預算改進預算調整申請預算調整申請預算調整申請審核是匯總分析報告預算調整結果預算結果審計審批修改意見預算委員會董事會人力資源部預算管理辦公室各車間/子公司總部各部門年度計劃財務部分廠預算分析部門預算分析年度計劃年度計劃年度計劃企業預算編制是復核否企業預算分析審計部執行獎懲歸檔備案預算獎懲計算審批考核結果執行考核結果執行年度計劃預算分析會預算執行控制否是否二、全面預算管理的總體流程〔例如〕預算根本運行體系和流程示例NO步驟部門工作內容交付品1依據董事會預算管理委員會確定公司發展戰略初步確定年度預算目標和主題公司發展戰略規劃初步預算主題和目標指示2制訂財務部下達預算主題目標最初預算主題目標文件責任中心編制年度預算年度預算草案3初審平衡財務部初審各項預算匯總分析預算報告各項財務初審意見預算匯總分析報告4修改預算管理委員會提出預算方案修改意見預算方案修改意見各責任中心修改年度預算年度預算方案5批準預算管理委員會董事會批準預算批復6下達財務部確定分解下達預算目標下達文件7執行各責任中心組織實施預算8分析各責任中心按(月\季\年)定期上報預算執行情況預算分析報告（各部門）財務部分析預算執行情況預算分析報告預算管理委員會聽取預算分析結果預算根本運行體系和流程二、全面預算管理的總體流程〔例如〕示例NO步驟部門工作內容交付品9考核財務部、經理部預算執行結果審計預算審計意見財務部計算考核結果考核結果報告人力資源部考核兌現歸檔備案建立備案記錄10調整責任中心提出預算調整申請預算調整申請財務部審核預算調整申請專題預算調研提出調整申請報告答復意見預算專題調研報告調整申請報告預算管理委員會審批預算調整報告提出修改意見批復意見修改意見財務部組織預算調整預算調整方案11執行責任中心執行調整后的預算預算根本運行體系和流程二、全面預算管理的總體流程〔例如〕示例Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程全面預算管理預算根本運行體系和流程預算管理組織設置預算目標設定預算編制預算執行控制預算考評預算根底工作預算管理組織設置一、四層預算機構預算管理委員會（預算領導小組）預算管理辦公室投資中心成本中心利潤中心費用中心預算考核機構預算審計機構一級：決策機構二級：專職機構三級：責任網絡四級：信息網絡預算員預算員預算員預算員預算管理組織設置一、四層預算機構預算管理組織設置一、四層預算機構×××股份經理部營銷市場部人力資源部生產經營部投資證券部鈑金加工廠物資供給分公司財務部數控機加廠質量保證部技改資產部通用飛機研究所直升機分公司飛機初裝廠飛機總裝廠外表處理廠長江通航工裝模具廠沈陽通航洪都科創費用中心利潤中心本錢中心投資中心技貿分公司二、責任中心劃分〔例如〕預算管理組織設置示例預算機構責任部門預算職責預算決策機構預算管理委員會向董事會建議年度預算目標確定預算邊界、修訂責任中心綜合平衡年度預算（草案）并提交董事會審議分解落實年度預算（方案）預算調整和仲裁制定預算管理制度等預算日常管理機構預算管理辦公室擬訂和修訂預算管理制度擬訂預算項目推進計劃各單位預算項目推進與指導預算匯總分析預算矛盾協調等預算責任網絡各責任中心、財務部預算編制及匯總預算執行責任中心預算分析預算信息網絡財務部、各責任中心預算員預算信息歸集與傳遞預算分析預算考評兌現機構財務部、企業營運部、人力資源部預算考核結果計算及兌現預算審計機構財務部、審計部預算執行結果審計三、預算機構職責預算管理組織設置Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程全面預算管理預算根本運行體系和流程預算管理組織設置預算目標設定預算編制預算執行控制預算考評預算根底工作預算目標確定一、目標確定根本理念二、目標確定原那么預算目標確定目標起點預算目標確定適用范圍目標銷售1.企業根據市場銷售預測，參考企業預算期間的預算利潤，采用適當的方法科學，合理的確定預算期間企業的銷售指標；2.各部門在銷售預測的基礎上，編制采購、生產、庫存和成本費用預算;3.財務部門根據這些預算，結合所掌握的各種信息，在銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上，編制利潤預算，確定企業預定期內可望獲取的利潤。

以銷定產企業目標利潤（或投資回報率）1.母公司確定各子公司的利潤預算數并下達給子公司。母公司確定各子公司利潤預算數通常有兩種方法：權益利潤率法、基期完成調整法；2.子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標進行協商；3.子公司根據母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預算,子公司以其與母公司協商后確定的目標利潤為起點，編制財務預算及其他重要的業務預算，將目標利潤層層分解，層層落實，并將預算情況上報母公司；4.母公司匯總各子公司的預算，編制全公司預算。利潤中心（分子公司）三、目標確定的起點選擇預算目標確定目標起點預算目標確定適用范圍生產能力根據公司技術改造和設備更新情況；生產情況及生產能力；產品質量及合格率；庫存情況；產品成本基礎數據；勞動生產率情況等確定生產量，在此基礎上編制采購、銷售、成本、費用預算。以產定銷企業現金流量1.資金管理部門根據各組織單位的責任范圍，下達現金預算應包括的內容和格式。預算的內容至少應包括有關現金收入和支出額的金額和時間，預算的詳細程度視管理的需要而定。2．各責任部門根據資金管理部門的要求和自身的實際情況編制相應的現金流量預算并向上報出，逐級匯總。3．資金管理部門將各組織單位編制的現金流量預算進行匯總，按照“量人為出”的原則進行統籌安排，并將預算的調整數與各下級預算編制單位進行協商。收縮期企業三、目標確定的起點選擇預算目標確定企業總預算目標業務單元預算目標部門預算目標預算目標確定四、預算目標的分解縱向分解橫向分解方法內容倒擠法首先把不確定性因素較小的責任單位和個人的具體預算目標確定下來，然后在企業整體預算管理目標中逐一扣除，逐步倒擠出企業內部各級責任單位和個人的具體預算目標。固定比例充分考慮企業內部各級責任單位和個人以往在實現企業整體預算管理目標中的貢獻能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據以將已經確定的企業整體預算管理目標按比例分解,落實。基數法基數法是以各級責任單位和個人上年完成預算目標或前幾年完成預算目標的平均數為基礎，預測預算期發展速度，在此基礎上分解，確定預算目標的方法。這種方法簡便易行，應用面廣。四、預算目標的分解〔橫向分解〕預算目標確定方法內容因素分析法將有可能影響各級責任單位和個人預算期間預算目標完成情況的各有關因素綜合起來，采用一定的分析方法進行分析，最終合理分解，落實企業整體預算管理目標，確定各級責任單位和個人的具體預算目標。這種方法需要分析影響企業的各種因素，看似準確，其實可靠性不強。原因在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標分解的準確性和合理性。自主申報自主申報的方式是指由企業預算管理委員會召集各級責任單位和個人（或代表）,在說明預算期間企業整體預算管理目標和相關企業內外部環境的背景下，動員各級責任單位和個人跟據自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業整體預算管理目標中愿意承擔的份額，經過預算管理委員會的修正，據以進行分解的方法。四、預算目標的分解〔橫向分解〕預算目標確定權益利潤率資產凈利潤率權益乘數×銷售凈利率資產周轉率×凈利潤銷售收入銷售收入資產總額銷售收入成本費用÷÷其他利潤所得稅流動資產長期資產-+-生產成本銷售費用管理費用財務費用現金及有價證券應收款項存貨待攤費用等四、預算目標的分解〔縱向分解〕預算目標確定管理層部門經理/子公司戰略目標分解年度預算目標分解評估目標確認目標分解下發預算編制環境參數博弈五、預算目標分解流程預算目標確定五、預算目標分解流程預算目標確定Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程全面預算管理預算根本運行體系和流程預算管理組織設置預算目標設定預算編制預算執行控制預算考評預算根底工作一、預算編制起點編制起點適用范圍銷售預算以銷定產企業（銷售是瓶頸）生產預算以產定銷企業（生產是瓶頸）采購預算原材料緊缺生產企業或商貿企業預算編制部門編制前準備財務部門財務報表及分析報告；預算目標測算方案；融投資預算草案；產品成本、固定資產、應收賬款等數據。銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預測；已簽訂的預算年度合同；銷銷售行動方案；銷售費用基礎數據。生產部門生產情況及生產能力；產品質量及合格率；庫存情況；產品成本基礎數據（工藝/定額）；勞動生產率情況等。技術部門新產品開發情況；技術改造和設備更新情況；技術發展規劃；開發計劃；研發項目計劃和估算；項目要求及人員配置；產品質量分析等。設備動力部門設備維修和保養情況；設備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費用估算。人力資源部人員需求和素質要求；培訓情況和計劃；職工構成及有關情況；業績評價和薪酬制度調整；勞動力成本和勞動效率。采購部門原材料消耗情況；市場供應分析和預測；供應商變動等。注：測算資料作為編制的支持性附件。二、預算編制準備預算編制預算編制三、預算編制框架資本預算全面預算資金預算財務預算經營預算固定資產預算在建工程預算對外投資預算現金流量表利潤表資產負債表生產預算銷售預算管理費用預算研發預算財務費用預算費用預算其他預算銷售收入預算銷售費用預算銷售成本預算銷量預算價格預測成本預算產量預算投資收益預算動力費預算輔助材料預算預算準備材料預算工資及福利預算稅收預算制造費用預算廢品損失預算采購預算預算編制三、預算編制框架預算編制三、預算編制框架各責任中心業務預算預算平衡匯總各類匯總預算經營類匯總預算資本類匯總預算資金類匯總預算財務預算輸出預算系統報表預算編制三、預算編制框架預算編制四、預算信息傳遞〔以預算辦公室例如〕信息輸入預算辦公室信息輸出輸入日期輸入單位信息預算活動輸出日期接收單位信息T-44人力資源與企管部年度綜合計劃編制通知計劃編制T-27技術改造部固定資產購置計劃T-10人力資源與企管部計劃修訂意見計劃修訂T-8人力資源與企管部計劃修訂T-3預算管理委員會年度預算目標目標分解T各責任中心預算編制手冊T-3人力資源與企管部年度綜合計劃

T+3動能公司部門通訊費預算部門預算編制T+5

部門預算初稿T+3公司辦部門業務招待費預算

T+3公司辦部門辦公家具費預算

T+3人力資源與企管部部門培訓費預算

T+5各責任中心各責任中心預算草案預算初核T+10財務部各責任中心預算草案T+15財務部公司年度預算草案預算復審T+17預算管理委員會公司年度預算（草案）T+23預算管理委員會預算審批意見預算修改T+24各責任中心預算修訂意見T+27各責任中心各責任中心預算（修訂）T+29財務部各責任中心預算（修訂）T+32財務部公司年度預算（修訂）T+34預算管理委員會公司年度預算（修訂）T+37預算管理委員會公司年度預算下發執行T+38各責任中心各責任中心預算責任書示例預算編制〔一〕公司對責任中心上報預算的1、形式的〔1〕是否按照統一要求的格式；〔2〕是否提供了支持性附件；〔3〕相關人員的簽字是否齊全。

2、目標的〔1〕審核各責任中心是否突破了預算指標；〔2〕審核匯總后的預算數是否到達預算目標。確定費用和定額是否需要調整。

3、內容的〔1〕資金預算：主要是考慮公司的還款壓力和籌資能力，審核還款和融資預算。決定是否調整重大資金支出預算。〔2〕本錢預算：根據定額審核。〔3〕費用預算：①根據歷史數據審核金額；②根據經驗審核工程。〔4〕技改技措預算：根據資金狀況平衡安排。〔二〕母公司對子公司上報預算的1、目標的審核匯總后的預算數是否到達預算目標。2、重大活動預算的包括投資、籌資、技改技措立項的合理性，金額的合理性。五、預算審核預算編制預算編制的二次博弈目標設定資源分配二次博弈一次博弈五、預算審核預算編制和審核就是一個上下博弈的過程對策論正常現象預算編制預算編制固定預算預算按業務量是否可調整，分為固定預算和彈性預算。固定預算是根據預算期內正常可能實現的某一業務活動水平而編制的預算。其特征一是不考慮預算期內經營活動水平可能發生的變動，而只按照預算期內方案預定的某一活動水平為根底確定相應的數據；二是將實際結果與預算期內方案預定的某一共同活動水平所確定的預算數進行比較分析，并據以進行業績評價。例：某公司一季度預算生產產品1,000件，其變動制造費用〔局部〕預算如下表：表1-1變動制造費用預算預算產量1,000預算變動制造費用總成本單位成本輔助材料50,00050燃料10,00010動力20,00020合計80,00080〔一〕預算編制方法彈性預算彈性預算是在編制預算時，考慮到預算期內業務量可能發生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據量本利之間的函數關系而編制的一種預算方法。彈性預算是對固定預算的改進。彈性預算法運用的三種形式：〔1〕公式法預算總本錢=預算期收入×變動本錢水平+固定本錢〔2〕比率法確定預算期變動本錢率，以此控制邊際利潤。邊際利潤=銷售收入×〔1－變動本錢率〕〔３〕列表法產量800900100011001200變動制造費用輔助材料40,00045,00050,00055,00060,000燃料800090001000011,00012,000動力16,00018,00020,00022,00024,000合計64,00072,00080,00088,00096,000預算編制〔一〕預算編制方法零基預算零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為根底，從實際需要與可能出發，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數額大小，從而確定預算本錢費用的一種預算方法。零基預算是對增量預算的改進。零基預算的根本假定是：〔1〕企業現有的每項活動都是企業不斷開展所必須的。〔2〕在未來會計年度內企業至少必須以現有費用水平繼續存續。〔3〕現有費用已得到有效的利用。〔4〕增加費用預算是值得的。預算編制〔一〕預算編制方法滾動預算滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續進行預算編制的方法。可以保持預算管理的連續性和完整性。其根本精神就是預算期保持12個月，每過一個月/季度，都要根據新的情況進行調整，在原來預算期末再加上1個月/季度的預算，從而使預算經常保持12個月的預算期。滾動預算是對定期預算的改進。預算編制〔一〕預算編制方法年度動態預算概率預算概率預算是在編制預算時，根據有關預算指標的概率計算期望值，據以確定預算指標的方法。概率預算是對確定預算的改進。期望值=∑某種狀態下的預算指標水平×該種狀態的概率例：M公司面臨不確定的市場環境，其銷售收入預算為：市場狀況銷售額概率期望值最好10000.1100較好8000.5400一般6000.3180較差4000.140合計1720預算編制〔一〕預算編制方法預算方法比較方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作確定預算適用于預算期穩定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權平均方法計算期望值預算編制〔一〕預算編制方法預算編制銷量預測——定性方法主管集體判斷法：是由所有高級主管包括營銷、生產、采購、財務……等，利用其經驗與知識，以集體意見代替銷售預測，此法在沒有足夠的數據時，可能是唯一可行的方法。但這種方法的缺點是“從眾思維〞，強勢領導會助長對不同意見的壓制，并忽略了銷售人員的責任與重要性。銷售輔助法：由不斷與客戶接觸的銷售人員或地區銷售經理，憑借各自的知識、經驗和對過去資料、未來展望所決定的數額，再呈報營銷副總經理加以調整。銷售輔助法趨向開放性組織氣氛，接納各方的意見，可使銷售人員在編制預算時扮演較積極的角色，并能夠將信息按地區、產品、顧客或銷售人員進行分解。缺點是銷售人員的預計可能過于樂觀或悲觀，大量銷售人員無法控制的經濟事件也會導致他們的預測不準確。德爾菲法：又稱專家意見法，是一種分別詢問一組專家對未來事件看法的團隊方法。專家不會形成團隊，以降低主要由于個人因素而造成意見一致的可能性。外部人員將專家的預測和相關主張進行總結，然后將其與更加深入的問題一起返給專家。這種過程不斷持續下去，直到達成一致意見。此法以調查表的方式完成，消除了“從眾思維〞的缺點，在進行長期預測時比較有效。缺點是返回的意見缺乏一致性，可靠性也比較低。消費者調查：即通過設計調查問卷等方式對消費者調查來獲取數據，調查通常要用到大量的統計分析，以檢驗關于消費者行為的假設。包括基于歷史數據的預測和聯合〔因果〕預測方法。樸素的方法。此方法只以銷售〔或其他變量〕的歷史觀察值為依據，不對變量之間隱含的因果關系進行解釋。樸素模型的優點是開發、存儲數據和運作本錢低，缺點是沒有考慮預測變量可能隱含的因果關系。移動平均法。通過移動平均，簡單地利用最近的觀察值計算平均數，作為下一期的預測值。此法使用簡單，容易理解，缺點是要求使用者保存大量的數據，而且所有樣本數據權重相同。指數平滑法。以過去數據的加權平均值作為預測的依據，它給予最近的信息最大的權重，給予較遠期的信息較小的權重。當數據隨機波動而沒有季節性波動時，這種方法很有效，但此法沒有包含市場狀況、價格、競爭對手行動之類的行業或經濟因素。簡單回歸分析。是估計因變量與自變量之間一般關系的統計方法，簡單回歸分析只有一個自變量，如需求函數中的價格。多運用最小二乘法進行回歸分析。多元回歸分析。即包含兩個或兩個以上自變量的回歸分析，如需求函數中的價格和廣告等。其他定量方法。還包括趨勢分析法、時間序列分解法、更加復雜的計量經濟模型等。銷量預測——定量方法預算編制銷量預測定性方法和定量方法各有優缺點，在缺乏足夠數據支持時，定性方法較好；當環境較少或沒有系統性的變化時，定量模型效果非常好。如有可能，銷售預測可從多方面著手，例如先用趨勢分析或回歸分析法預測，再與主管或銷售人員判斷數字相互比較，如有重大差異，再進一步探討。例：J公司向整個華北地區銷售水泥產品，由于水泥屬于無差異性產品，市場競爭劇烈。根據公司的年度預算目標，銷售公司采用定性分析〔銷售輔助法〕和定量分析〔趨勢分析法〕相結合的方法，結合公司的產能，力爭產銷平衡的根底上確定公司2006年度的產品銷量預算數：單位：萬噸項目一季度二季度三季度四季度合計**8

P3251525302090P42530556040185預算編制價格預測價格預測的方法可以采用趨勢分析方法，并考慮以下多方面因素：產品市場競爭狀況。企業市場競爭地位及對市場價格的影響力。客戶集中度及對產品價格的敏感程度。競爭對手策略。企業經營風險及收款政策。季節波動等。預算編制回款預算預算編制〔2〕貨款回收預算。貨款回收需要根據企業的收款政策來預測，通常企業的收款政策有兩種：現金銷售和賒銷。在現銷，即款到發貨的情況下，貨款回籠現金根本可以按照預算含稅收入來測算確定。對于賒銷，不同企業有不同的信用政策〔信用期間、信用標準、現金折扣政策〕。在存在信用條件的情況下，各期的銷售收入實現與現金回款之間通常存在一個時間間隔，即當期收回局部貨款，余款在以后的期間陸續收回，連續滾動。所以，預測預算期貨款回收數不僅需考慮當期銷售應回款數，還需考慮前期銷售應在本期實現的回款數。賒銷情況下的回款預算可以采用以下兩種方法：①賬齡分析法。通過賬齡分析，逐個分析現有客戶欠款情況，評估可收回數和預計收回期間；新發生數根據預算期銷售情況，結合現有的收款政策和壞帳概率測算；匯總兩局部即可得到企業整體貨款回收預算。②趨勢分析法。在客戶眾多且難以評估的情況下，可以基于歷史數據，計算確定綜合貨款回收比率，考慮目前信用政策的調整情況，設定目標綜合回款率，按以下公式計算確定目標回款數：綜合回款率＝基期貨款回籠/基期銷售收入，其中銀行承兌匯票回款按內部設定利率折算為現金回款計算。預算貨款回籠＝預算銷售收入×預算綜合回款率承兌匯票回款＝預算貨款回籠×〔1－現金付款率〕銷售本錢預算預算編制銷售本錢預算與企業的商品存貨核算方法有關，采用“先進先出法〞、“先進后出法〞或是“加權平均法〞，其商品本錢是不同的，以“加權平均法〞為例，其銷售本錢確實認方法為：當期銷售本錢＝〔期初產成品本錢＋本期生產本錢〕×銷量/〔期初產成品數量＋本期產量〕例3：根據確定的預算銷量和預算價格，確定J公司2006年度的預算銷售本錢如下：單位：萬元項目一季度二季度三季度四季度合計水泥

P325

1,800

3,000

3,600

2,400

10,800P425

4,200

7,700

8,400

5,600

25,900合計

6,000

10,700

12,000

8,000

36,700銷售費用預算預算編制銷售費用屬于期間費用，從本錢習性角度看，雖多屬變動費用，但除個別工程外，與銷量之間很難確定直接的線性關系。由于企業的營銷活動需要隨市場環境變化而經常改變，營銷費用預算，宜采用零基預算方法，從職能角度進行分解測算。根據費用內容屬性，根本可分解為幾大類費用：①物流費用，主要包括運輸費用、倉儲租賃費用、裝卸費用等，其中運輸費用及裝卸費用可以根據按地區、產品分解的銷量及采用的運輸方式和相關費用率進行測算；倉儲租賃費用可以根據預算倉儲面積和相關租賃費用率進行測算。②廣告和促銷費用，通過廣告和促銷活動擴大銷售是通行的做法，而且占去營銷費用的很大局部，企業應嚴加控制。理想的做法是銷售經理編制廣告和促銷活動方案，向高層證明其廣告和促銷預算的合理性，在此根底上測算編制廣告和促銷費用預算。③銷售活動費用，主要包括銷售人員費用、差旅費、辦公費、通訊費、業務招待費、培訓費用、銷售傭金等，這些費用涉及面廣，存在變數多，可以考慮按定額標準進行測算；或者基于變動——固定本錢分析，按照銷售收入的一定比例進行提取。④售后效勞費用，包括維修效勞費、三包材料等，由于此費用與企業產品質量水平有密切的關聯，可以采用統計分析的方法進行分析測算。⑤綜合管理費用，包括總部管理人員工資及福利、折舊、保險等，可以依據人員及資產等的變化，采用零基預算方法決策測算。產量預算產量預算的編制要以預算銷量和預計產成品存貨為根底，并按以下公式計算確定：預算產量＝預算銷量＋期末目標庫存－期初庫存企業預算產量的安排有幾個關鍵環節，其中之一確定預算期末產成品存貨水平。存貨過多，形成資金積壓；存貨缺乏，可能影響銷售活動的正常進行，從而給企業帶來不利。企業應該設法維持銷售、存貨及生產間的平衡。在決定存貨政策時，應考慮以下重要因素：符合銷售所需的數量。生產能力及生產準備期的長短。設備大中修。在銷售前一段期間，是否有充裕的資金以支付存貨生產。存貨的儲存本錢，諸如人工、保險費、租金、運輸費及額外的搬運費等。原料短缺的防止。價格上漲的防止。存貨工程的易腐性。存貨風險，包括：價格下跌、庫存的陳舊、意外損失及失竊等。預算編制直接材料預算預算編制直接材料包括生產產品耗用的各類外協件、原材料、輔助材料、動能等。直接材料預算需要先確定各產品的材料消耗定額和預算材料價格，并根據以下公式測算：單位材料本錢＝∑材料單價×消耗定額材料總本錢＝∑預算產量×單位材料本錢可以看到，直接材料預算受到產量和材料價格變動的影響，在不同的產量水平下，企業的直接材料本錢是變化的。另外，考慮到控制材料價格的責任通常由采購部門承擔，預算材料價格可以采用方案價格，價格差異由采購部門控制。直接人工預算直接人工預算受單位產品工時數和當地工資水平的影響，通過確定單位產品工時數和標準工資率，即可按以下公式計算確定直接人工預算：單位產品直接人工＝單位產品工時數×標準工資率直接人工總額＝∑預算產量×單位產品直接人工有關單位產品工時數的設計，其方法通常有四：時間與動作研究〔TimeandMotionStudy〕。標準本錢。由主管人員直接估計。由輔助小組作統計性的估計。一個企業估計單位產品工時數最好同時采用數種方法。適用于某一個生產部門或本錢中心的特殊方法，不一定同樣適用于另一個部門或本錢中心，必須不斷地努力，以改進或修正現有的方法。工資率的設計，原那么上多采用平均工資率，依據企業歷史數據和當地工資水平確定。預算編制制造費用預算預算編制按照本錢性態，可以將制造費用分為固定制造費用和變動制造費用兩大局部。其中固定制造費用主要包括間接人工工資及福利、折舊和財產保險費等；變動制造費用主要包括差旅費、辦公費、勞保用品、修理費、材料費、備件、低值易耗品、勞務費、工具工裝、水電費和其他費用。固定制造費用預算可以采用固定預算方法，結合歷史數據和資產變化情況測算確定。變動制造費用根本屬于混合〔半變動〕本錢，可以采用以下方法編制預算：上下點法和回歸分析：利用數學公式進行分析，將變動制造費用分解成變動成分和固定成分，結合預算產量計算變動局部，加上固定局部構成變動制造費用預算。職能分解法：對費用分類，根據相關業務方案和費用列支標準測算編制。項目單位預算數固定制造費用萬元

1,600其中：折舊萬元

1,400變動制造費用萬元

3,500合計萬元

5,100預算產量萬噸

275單位制造費用元/噸

18.55采購預算采購本錢包括外購的各類外協件、原材料、輔助材料、動能等。采購本錢預算需要先確定預算采購數量和預算材料采購價格，并根據以下公式測算：采購本錢預算＝∑預算材料單價×預算采購數量預算采購數量，需要根據滿足預算產量所需耗用的材料數量、期末庫存數量來確定：預算采購數量＝預算期生產需要量＋期末目標庫存－期初庫存 ＝〔∑預算產量×材料消耗定額〕＋期末目標庫存－期初庫存影響企業期末存貨的水平的主要因素有本錢因素〔包括訂貨本錢、持有本錢和缺貨本錢〕和訂貨提前期。企業存貨存量水準的控制通常有三種方案：第一是零存貨方案，這是指企業取消存貨，把企業供、產、銷完全與供給商和客戶供、產、銷過程銜接起來，從而最大限度利用運營資金。這是目前企業追求的，但實施條件是苛刻的，也是理想化的方案。第二是最大存貨量方案，只要資金許可，最大化的進行存貨儲藏，以滿足企業長時間生產經營要求，這實際上是一種無控制的存貨管理。第三是最優存貨方案。這是指企業結合開展戰略，在堅持本錢——效益原那么下，用科學方法分析和核實存貨量，使其既能夠保生產經營需要，又不會由于過多的存貨儲藏而造成資金浪費。存貨數量的控制方法主要有：定量控制法。定期控制法。經濟訂貨批量法。ABC分類控制法等。預算編制付款預算預算編制與回款預算類似，付款預算也可以采用以下兩種方法：①賬齡分析法。通過賬齡分析，逐個分析現有供給商帳戶余額和供給商提供的信用條件，分析付款數和預計付款期間；新發生數根據預算期采購本錢預算，結合現有的付款政策測算；匯總兩局部即可得到企業整體付款預算。②趨勢分析法。基于歷史數據，計算確定綜合付款率，并考慮目前付款政策的調整情況，設定目標綜合付款率，按以下公式計算確定目標付款數：綜合付款率＝基期付款合計/基期采購本錢〔含稅〕，其中銀行承兌匯票付款可按內部設定利率折算為現金付款計算。預算付款總額＝預算采購本錢〔含稅〕×預算綜合付款率承兌匯票付款＝預算付款總額×〔1－現金付款率〕研發預算預算編制管理費用預算管理費用通常根據費用性態，將其分為兩大類：固定費用和變動費用。由于費用與主要業務量之間不存在明顯的線性關系，一般采用零基預算方法，從職能角度進行分解測算。根據費用內容屬性，對費用分類，并根據相關業務方案和費用列支標準測算編制。例：為加強管理和控制管理費用，J公司要求各職能部門制定部門重點工作方案，并根據工作方案編制2006年度管理費用預算，公司2006年度管理費用預算如下：人民幣：萬元項目2005年實際2006年預算增/減%固定費用

4,200

4,2501.19%變動費用

2,000

1,800-10.00%合計6,200

6,050-2.42%預算編制資本支出預算資本支出預算包括對外股權投資預算、工程投資預算、設備投資預算、重大研發工程預算等。評價資本支出工程是否可行的方法有：會計簡單收益率法。回收期法。凈現值法。盈利能力指數法。內部收益率法等。資本支出工程本身帶有不確定性，資本支出預算需要根據不同情況〔1〕資本支出工程已經論證批準實施，包括前期實施未完成的和本期方案實施的工程，其支出預算按照工程方案進度測算確定。〔2〕不確定的工程，如A公司擬收購B公司股權，正處于協商談判階段，可能成功，也可能不成功，如成功那么需大額資本支出，且不同的持股比例需要不同的資本支出。此類工程預算，可以采用以下方法測算：最大可能性法。決策樹。悲觀決策法。樂觀決策法。樂觀系數法。時機均等法。懊悔值法等。預算編制現金流量規劃預算編制現金流量主要包括經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量和融資活動產生的現金流量。需要在確定經營活動產生的現金流量和投資活動產生的現金流量的根底上，測算資金剩余或資金缺口，計算公式如下：資金剩余或資金缺口＝期初現金余額＋經營活動現金流量＋投資活動現金流量－期末目標現金余額根據資金剩余或資金缺口確定歸還或新增的融資額度，計算公式如下：資金剩余＝歸還銀行借款＋減少的財務費用資金缺口＝新增銀行借款－增加的財務費用影響融資預算的關鍵一點是確定期末目標現金余額，一般說來，企業的現金儲藏必須足以滿足日常的現金支出需要，在這個最低現金水平上，應該增加一個平安額度，以預防可能不時出現的任何無法預見的需要或時機。企業應該計算出它最近一段時期〔可能是一年〕的日〔或周〕平均現金支出額，然后，考慮特殊需要的根底上，估算出它的現金儲藏可以支持平均現金流出的天數。在估算目前的經營現金余額需要時，必須考慮幾個因素：①在客戶下次付款收到現金前，需要多少現金支付賬款。②支付銀行的利息和其他費用。③銀行借款或辦理承兌等形成的任何補償性最低存款要求。④保存多少預防現金。如果企業欠款〔尤其是短期欠款〕較少、銀行授信額度較多或存在其他便利的融資渠道或存在可預見的資金流入，其現金存量可以適當降低一些。預算準備——應對不確定性預算準備根據準備資源的不同，可分為兩局部：①預算準備——預算內資源。由預算匯總單位對各經營預算工程和資本支出預算工程〔除去預算外資源列支的局部資本支出工程〕進行敏感性分析，綜合確定需提取的預算準備——企業內部資源。預算準備〔預算內資源〕＝∑各業務預算數×敏感系數②預算準備——預算外資源。對存在不確定因素的重大資本支出工程進行概率分析，將實施概率較低的工程列入預算準備——企業外部資源列支工程，通過未使用的銀行授信額度等資源來安排此類工程的資源支出。預算準備——預算外資源不在企業財務預算中反映。預算編制預算編制Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程全面預算管理預算根本運行體系和流程預算管理組織設置預算目標設定預算編制預算執行控制預算考評預算根底工作預算執行控制預算執行控制責任體系預算責任主體責任中心人力資源董事會/CEO/CFO預算管理機構財務部門預算控制責任自我控制事前事中控制追加調整審核追加調整審批預算考核預算執行控制預算執行控制方法預算執行控制預算執行控制的重點根據企業預算主題的不同一般有：資金控制本錢費用控制管理控制〔建立一種流程、風險、責任控制體系〕原那么上依金額進行管理，同時運用預算工程管理、數量管理的方法。金額管理：從預算的金額方面進行管理,這是目前主要的控制方式；工程管理：對本錢較大的工程預算按工程進行管理，不同預算工程之間不得相互充抵；數量管理：對單位價格較高的消耗，除進行金額管理外，還要從預算的數量方面進行管理預算執行控制重點預算執行控制資金控制各預算單位根據下月資金所需，在分解后的月度預算額度內，填制月度需用資金方案表，經填報單位和分管領導簽字審批后，于每月1日前報送財務部。月度資金方案審批資金支付資金開支分析財務部負責定期對各預算單位的實際資金開支情況進行分析，并報告企業總經理和各主管領導。財務部根據企業及各預算單位月度分解預算，審核各單位月度資金方案，超過預算的，返回修改。財務部審核后匯總編制企業資金方案，并按規定程序報批。財務部嚴格按各預算單位經批準的資金方案支付資金預算執行控制費用控制財務部負責定期對各預算單位的實際費用開支情況進行分析，并報告企業總經理和各主管領導。費用預算費用借支費用核銷費用分析各預算單位必須在預算內開支費用〔包括無需資金支出的費用工程，如領用辦公用品等〕，無預算的不得進行費用開支，特殊情況須先履行預算追加程序。各預算單位費用借支納入月度資金方案管理，無方案的不得借支。各預算單位必須根據費用預算工程合理使用費用，并按企業規定費用管理標準核銷。對歸口管理費用，如業務招待費等，各預算單位應先報經歸口管理部門審核通過后至財務部核銷。財務部審核各預算單位的費用工程，對超預算的，返回預算單位，超預算局部不得核銷。預算執行控制預算監控預警預算執行控制預算監控預警預算執行控制預算監控預警預算執行控制預算監控預警預算執行控制預算追加——例外原那么對日常經營活動發生的一般性開支工程，由總經理直接審批。對重大的技改技措、合資合作、對外投資以及資本運作工程等，必須按企業標準的審批程序進行審批。企業設立必要的預算準備，用于解決預算外開支。追加的預算原那么上通過各責任中心的預算節約進行彌補，無法彌補的，從企業預算準備中列支，以保證全年預算目標的實現。各責任中心追加的預算自動計入責任中心的預算額度，并納入責任中心的考核范圍。追加申請審核審批各單位/責任中心發生預算外費用時，應經主管副總經理審核后向預算管理辦公室提出書面申請。預算追加申請應先詳細說明申請追加的事由及額度，并提供相關支持性附件。預算管理辦公室對預算追加申請進行初步審核，判斷預算性質〔一般性支出/重大資本性支出〕，評估預算追加的必要性，出具書面意見/建議，并按不同審批權限和程序報批。列支與考核預算執行控制預算執行控制預算調整——目標調整企業預算執行可能存在三種情況：〔1〕企業實際運行狀況良好，遠遠超過了預算目標的期望。〔2〕企業實際運行狀況與預算目標期望根本吻合。〔3〕企業實際運行狀況與預算目標期望相差甚遠。第一種和第三種情況可能需要進行目標調整預算目標預算目標預算目標實際實際預算目標偏離與調整實際（1）（2）（3）預算執行控制預算調整——資源配置調整企業預算資源隨著方案執行在不斷消耗和變化，可能出現幾種情況：與設定預算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預算。與設定預算相比，局部預算工程、責任中心資源消耗過多，可能擠占其他工程和責任中心的預算。與設定預算相比，總體資源消耗較少，預算資源節余，但未明確新的目標。企業和責任中心行動方案及實施方案調整，預算節余或需新增。以上情況，局部屬于預算執行結構性問題，局部屬于預算額度調整問題，但不管哪一種情況出現，為提高預算配置效率，都必須對預算資源進行調整或重新配置。具體來說：產銷量波動超過預算20％的；材料平均采購價格波動幅度超過預算采購價格10%以上的；因生產配比發生變化或新材料的引入，導致材料需求結構發生變化，影響材料本錢和材料采購預算10%以上的；國家利息、匯率、稅收、環保等政策發生調整的；其他不可預見因素導致費用增減超過預算20%以上的。預算執行控制預算調整流程對結構性〔責任中心內、責任中心之間〕的預算調整，由預算委員會主任直接審批。對預算額度調整，調整幅度在20%以內的，由預算委員會主任直接審批；調整幅度在20%以上的，必須由預算委員會集體審批。調整申請審核審批各單位各單位/責任中心申請調整的，應經主管副總經理審核后向預算管理辦公室提出書面申請。預算管理辦公室根據評估結果申請調整的，應向預算委員會提出書面申請。預算調整申請報告，應詳細說明調整原因，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，并提出預算修正、調整〔幅度/結構〕的建議。預算管理辦公室對各單位/責任中心預算調整申請進行初步審核，評估預算調整的必要性，出具書面意見/建議，并報預算委員會審批。預算分析預算分析責任體系預算責任主體責任中心預算委員會預算管理機構財務部門預算分析責任自我分析匯總分析專題分析預算分析會預算分析預算分析的內容企業全面預算管理制度執行情況預算改進的主要意見/建議企業全面預算管理體系運行狀況預算分析內容企業及責任中心預算執行情況企業預算運行中存在的主要問題企業預算運行環境變化情況預算分析預算分析形式各分廠、子公司、部門是責任中心預算分析的責任單位，每月應對預算執行情況進行跟蹤、分析，并在下月5日前向預算管理辦公室報送月度預算執行情況分析報告。財務部是企業預算分析的責任單位，每月應對企業預算執行情況進行匯總分析，并在下月12日前向預算管理辦公室報送月度預算執行情況分析報告。預算管理辦公室是企業及各責任中心預算匯總分析的責任單位，每月應對企業及各責任中心預算執行情況進行匯總分析，并在下月15日前向預算委員會報送月度預算執行情況分析報告。各責任中心每月應先同財務部溝通，以財務部數據為根底，分析本部門預算執行情況，找出產生差異的原因，假設差異較大，應制定保證年度目標實現的措施。其間發生不可抗力因素使預算前提發生重大變化的，應及時提出，并進行預算追加、調整。對于預算執行過程中存在的各種問題，可以通過預算專題調研的方式，抽調專業人員組成專題小組，進行深入的調研和分析。專題小組經過調研，必須提出具體的解決問題的方案，并向預算管理辦公室和預算委員會進行書面匯報。定期〔月度〕分析專題調研預算分析預算分析方法比較分析法結構分析法趨勢分析法比率分析法年（月）度變動分析定基百分比法絕對數趨勢相對數趨勢比率趨勢結構百分比財務報表分析法局部結構分析法（餅形圖）單個比率分析法雷達圖分析法杜邦分析法因素分析法指標分解法差額分析法連環替代法定基替代法預算分析預算分析比較分析法例：多期損益比較分析 單位：萬元200320042005差額%差額%差額%銷售收入285101886662銷售成本15611104728117毛利1299845-215-13期間費用30817040-80-13營業利潤9910-86-8-135-13營業外凈損益-10-135280-50-43稅前利潤898-34-3-185-17減：所得稅298-11-3-61-17稅后利潤608-23-3-124-17預算分析結構分析法例：資產結構分析預算分析趨勢分析法例：產品價格趨勢分析預算分析比率分析法產品1產品2產品3直接材料70%60%50%直接人工10%15%20%固定制造費用10%10%20%變動制造費用10%15%20%例：不同產品本錢比較分析預算分析因素分析法例：差額分析法設F=A×B×C預算數F0=A0×B0×C0實際數F1=A1×B1×C1A因素變動對F指標的影響：〔A1-A0〕×B0×C0B因素變動對F指標的影響：A1×〔B1-B0〕×C0C因素變動對F指標的影響：A1×B1×〔C1-C0〕例：預算材料本錢=標準價格×消耗定額1000元=200元×5噸實際材料本錢=實際價格×實際消耗1440元=240元×6噸總差異=1440-1000=440元價格對總差異的影響：價格差異=〔240-200〕×5=200元消耗對總差異的影響：消耗量差異=240×〔6-5〕=240元總差異=價格差異+消耗量差異=200+240=440元預算分析預算分析會議預算分析報告預算分析會議預算跟蹤與反響揭示差異剖析原因提出建議預算委員會應定期/不定期組織召開企業預算分析會議，討論企業及各責任中心預算執行情況、預算目標完成情況，提出管理意見和建議。各責任中心必須一把手親自負責匯報，必要時與預算委員會執行組員或執行主任預先進行溝通，確保預算執行分析能全面準確反映生產經營中的問題。預算管理辦公室參與預算分析會議，負責跟蹤預算分析會議提出的預算改進措施的落實情況，并及時反響預算委員會。Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程全面預算管理預算根本運行體系和流程預算管理組織設置預算目標設定預算編制預算執行控制預算考評預算根底工作預算考評預算考評作用全面預算管理是全員參與、全面復蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法：依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核：可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。預算考評預算考評作用全面預算是公司實施績效管理的根底→員工績效考核的依據→全面預算與績效管理相結合。預算考評預算考評預算考評組織預算考評機構預算管理辦公室人力資源部門審計部門各相關部門預算考評責任考評組織執考單位考核結果確認考核結果兌現預算考評預算考評原那么公正原那么可控性原那么適度鼓勵原那么時效原那么預算考評XYZ理論/雙因素理論/權變理論預算考評預算考評方法G＝G0×∑KPIi×WiG：預算績效考核收入。G0：公司核定的責任中心績效收入。可從各責任中心考核工資中確定一定比例或全部納入預算考核。KPIi：各指標實際完成值/年度目標值〔或年度目標值/各指標實際完成值〕。Wi：各指標權重。預算考評預算考評程序預算單位人力資源部預算考評期間執考單位意見預算責任人1季度2季度3季度4季度優秀/良好/好/差/較差/很差考評日期●○○○○○○○○○○○績效評價表預算執行信息預算審計考評計算考評兌現獎懲分解Ⅲ、詳細解讀全面預算管理的全過程全面預算管理預算根本運行體系和流程預算管理組織設置預算目標設定預算編制預算執行控制預算考評預算根底工作根底管理內容價格管理基礎管理改進控制標準定額信息系統計量控制程序責、權、利預算根底工作Ⅳ、推行全面預算管理的困惑和成功關鍵全面預算管理預算管理的困惑

預算管理的效果提升

預算管理的成功關鍵

1、預算目標多元化造成預算目標混亂，使預算失去方向對策一、全面預算管理的困惑現象希望預算萬能搭載很多目標。選擇核心指標，形成明確導向；弱化其他指標，確定合理權數。Ⅳ、推行全面預算管理的困惑和成功關鍵2、預算難以和資源掛鉤逐步建立資源體系；不斷優化資源定價。資源體系不完善；資源定價難科學。對策現象Ⅳ、推行全面預算管理的困惑和成功關鍵一、全面預算管理的困惑3、預算和企業文化發生沖突“一畝三分地〞文化，必設置資源配置障礙〔非正式組織/江湖〕；領導文化，預算容易變成理想，博奕傾斜。堅持制度管理；改善預算環境。對策現象Ⅳ、推行全面預算管理的困惑和成功關鍵一、全面預算管理的困惑生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現需要老板思維4、預算成為控制工具預算是單純的控制行為，向本錢求利潤；預算推動積極性、創造性。區分增值和非增值支出；制定不同管理方法。對策現象預算的控制和約束力

Ⅳ、推行全面預算管理的困惑和成功關鍵一、全面預算管理的困惑5、追求預算準確性預算越準確越好；希望預算是決算。觀念更新，認識市場不確定性；動態修正。對策現象預算時沒有考慮到，屬于預算失誤；市場變化產生的差異，如：原材料漲價；市場環境變化，競爭對手的進入、加強等；政策環境的變化，交通管制等。實踐中超預算的情況屢見不鮮Ⅳ、推行全面預算管理的困惑和成功關鍵一、全面預算管理的困惑6、全面預算管理不僅是財務部門的事情財務部門編制預算。各責任中心編制預算；財務歸位。對策現象☆全面預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰方案〞。各個預算應該統一于總預算體系，所以稱之為“全面預算〞。它不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。企業全面預算管理的“剛性〞直接決定預算管理的有效性。價值鏈