《國際企業管理》復習題廈門高校網絡訓練2024-2024學年第一學期

《國際企業管理》復習題

一、單選題

1．以下不是推動企業結構變革的基本經濟要素是（D）

A、規模經濟

B、范圍經濟

C、生產資源的可得性與成本的國別差異

D、文化沖突

2.對全球產業理解正確的是（C）

A、依據國家之間的文化、社會、政治差異采納多國差異經營戰略

B、全球化經濟因素占主導地位產業，在世界范圍內規模生產和銷售標準化

產品

C、依據消費者偏好生產產品

D、經營定制化產品

3.跨國公司的戰略挑戰是（A）

A、利用規模經濟、國別差異和范圍經濟，實現全球效率、多國適應和全球學

習

B、追求利潤最大化

C、追求成本最小化

D、占據盡可能多的市場份額

4.下面對全球公司、多國公司和國際公司的表述，其中錯誤的是（）

A、全球公司假設最佳成本地位是競爭優勢的主要源泉

B、多國公司把差別性看作是增大效益的主要途徑

C、國際公司通過創新來降低成本、增加收益或同時實現兩者

D、全球公司通過差別化戰略建立成本優勢

5.為實現愛護已有優勢和建立新的優勢間的簡單平衡，公司需要遵循的原則是（A）

A、集中至少與開發新資產和力量一樣多資源來愛護和加強其已有資產和能

力

B、需要徹底重構

C、需要拆除舊的并制造新的設施

D、仿照競爭對手補足差距

6.以下關于跨國公司的組織特征的熟悉，不正確的是（D）

A、建立并規范了多種不同的內部管理思想

B、關鍵資產和資源被集中

C、物質資產和管理力量在國際上集中的同時又相互依靠

D、進展了一種強大而又敏捷的內部整合流程

7.下列哪一項不屬于跨國公司存在的必要條件（B）

A、東道國供應足夠吸引公司投資的特別優待條件

B、跨國公司必需具有足夠強大的經濟實力

C、跨國公司必需具有某些能抵消不熟識外國市場劣勢的戰略力量

D、跨國公司具有比通過其它外部市場途徑獲得更高回報的組織力量

8.以下不是影響跨國產業進展的重要因素的是（D）

A、全球效率

B、當地反應

C、創新學習

D、管理制度

9.某公司的研發與開發活動在印度進行，勞動密集型的零部件在中國生產，該公

司這種獵取競爭優勢的方法屬于以下哪種（A）

A、利用不同國家資源供應和市場潛力的差異

B、規模經濟

C、范圍經濟

D、低價格策略

10.以下對區域性公司成長為全球范圍內主要競爭者的實踐描述正確的是（A）

A、首先在市場上找到個立足點，重點開拓狹小空白市場，并建立強大的競爭

地位

B、其競爭地位是建立在單一的戰略力量的基礎上

C、建立立足點后沿產品或地域適度擴張，集中于對領導企業而言重要的產品

和市場

D、戴爾主要通過外部進展建立聯系，依靠成本優勢和物流力量實現了成長

11.以下關于協調聯合體狀況下公司戰略力量的熟悉，正確的是（B）

A、追求當地市場反應力量

B、追求母國創新全球轉移

C、追求全球規模效率

D、以上都不是

12.下面對四種創新模式理解正確的是（A）

A、全球中心創新模式是通過母國感知新機遇，將資源和力量集中起來以創

造新產品或工藝，子公司將創新引入當地市場

B、地區-地區的創新模式是將跨國公司內部不同單位的資源和力量集中，在

母公司和子公司兩個層面共同開展和管理某一創新活動

C、地區杠桿式依靠子公司所具有的學問進行開發

D、全球紐帶式是確保每個子公司的特定資源和力量，使其能被國內單位利

用和在全球范圍內的其他單位利用

13.跨國公司是指（）

A、由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成的，而且對這些經濟實體的法律

形式是有嚴格要求的

B、在多個決策系統制定的連貫政策或多個決策中心制定的共同戰略下從事經

營活動的

C、其各個經濟實體通過市場交易相互聯系

D、其各個實體能夠對跨國公司內其它實體的經營活動施加有效影響

14.在全球競爭中立于不敗之地的公司是（）

A、資金雄厚的公司

B、處于朝陽產業的公司

C、有效開發、擴張和生產新產品與采納新工藝的公司

D、管理規范但創新不足的公司

15.跨國公司為了獲得可持續競爭優勢，必需進展梯級的競爭優勢，下面哪個不屬

于梯級競爭優勢的構成（）

A、全球規模效率和競爭力

B、多國敏捷性和響應性

C、多元化經營管理

D、全球范圍內開展創新和運用學問的力量

16.下面對全球戰略理解錯誤的是（）

A、主要是提高全球效率，采納各種方法為其產品獲得成本和質量上的優勢

B、全球效率的獲得通常會伴隨著在敏捷性和學習力量方面的損失

C、在獲得全球規模集中制造時導致國家間產品大量運輸，增加了政策干涉

風險

D、對國別差異的反應力量強

17.下面對協調聯合體的特征熟悉，不正確的是（D）

A、母國創新的全球轉移

B、核心競爭力集中，其他方面則分散

C、總部與子公司之間存在正式系統和掌握

D、學問在每個單位開發并保留

18.對“不離本行”熟悉不正確的是（）

A、鼓舞經理人員分割價值鏈

B、對非競爭優勢業務進行外包或建立聯盟

C、戰略聯盟是建立三地競爭地位的唯一可行方法

D、將資金、精力和留意力集中在擁有的顯著競爭優勢上

19.典型的美國公司傾向于采納下面哪種結構（B）

A、矩陣結構

B、分散聯合體

C、協調聯合體

D、集中管理

20.被看作“社交風尚”的社交網絡，正在進展成為互聯網的內在組成部分。遍布全球的網民都在使用Facebook和MySpace等網站，滿意自身的溝通需求。這表明（）

A、產業具有嚴格邊界

B、產業邊界是靜態的

C、不同產業之間不能融合

D、不同產業之間可以融合

21.為了能在當前的國際經營環境中獲勝，經理人員必需（）

A、具備洞察和闡釋外部簡單環境和動態變化的力量

B、能夠開發和整合多種戰略力量

C、必需構造并管理簡單而精細的新式組織

D、以上都是

22.依據微笑曲線，最不應提倡的價值環節是（B）

A、價值鏈上游

B、價值鏈中游

C、價值鏈下游

D、價值鏈上游和下游

23.下列關于“一體化——響應性框架”的分析，正確的是（）

A、適用于行業分析

B、適用于企業分析

C、適用于產品分析

D、以上都正確

24.下面對國別差異這一獵取競爭優勢的方法理解正確的是（A）

A、收益來源于成本、工資和資本成本差異

B、在每一業務活動中擴展并利用潛在的規模經濟

C、在不同市場和業務中共享投資和分擔成本

D、在規模戰略和經營敏捷性之間尋求平衡

25.典型的歐洲公司傾向于采納下面哪種結構（）

A、矩陣結構

B、分散聯合體

C、協調聯合體

D、集中管理

26.在戰略因素多樣化而又易變的環境中經營，跨國公司需要進展的力量是（D）

A、有效的地區分公司管理

B、有效的全球業務管理

C、有效的全球職能部門管理者

D、以上三種

27.戰略聯盟中的成員企業獵取規模經濟和學習效益的方式有（）

A、合作伙伴可以集中各自擁有的資源，在聯盟內擴大活動規模并提高學習速

度

B、聯盟允許每個合作伙伴利用和共享其他成員企業特有的優勢和力量

C、聯盟企業之間的異質性或互補性資源，為每個成員企業削減重復投資

D、以上都是

28.下列說法錯誤的是（C）

A、以民族為中心的做法可能會為了謀求當地的進展而犧牲全球的進展

B、以民族為中心的做法可能會造成政治的社會反響，無法對當地變化作出

敏捷反應

C、多中心的傾向重復性強，太鋪張

D、多中心的傾向樂觀開發當地市場、銷售狀況較好

29.國際擴張模型是由誰提出來的（）

A、約翰遜等人（Johanson）

B、鄧寧（Dunning)

C、梅耶（Mayer）

D、薩隆夫（Sarnoff）

30.為了獲得全球競爭優勢，公司必需實現三個戰略目標，下面哪一個不是（C）

A、必需建立全球學習力量，并在全球范圍內利用所獲得的學問的力量

B、必需在其全部活動中建立全球規模效率

C、必需對產品進行標準化

D、必需進展多國適應力量來處理不同國家的特別風險和機遇

二、名詞解釋

1．I-R分析框架（全球一體化——國家響應性分析框架）

即跨國經營的全球一體化和當地反應性（I-R）分析框架，在這一框架基

礎上將企業分為多國企業、全球企業、國際企業和快過企業

2．產品生命周期理論

產品生命周期簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開頭進入市場到被市場淘汰的整個過程。

3．規模經濟與范圍經濟

規模本身是個靜態概念，但通過閱歷或學習的作用，能夠產生規模的動態效益。高產量可以使一個公司獲得規模經濟，也可以使其積累學習閱歷；當公司沿著學習曲線移動時,可導致連續的成本降低。當新興的韓國電子公司能夠達到有閱歷的日本競爭企業的規模時，它們并不能獲得那些日本公司在數十年全球規模運營中獲得的大量與過程相關的效率。

三、論述題

1．請分析全球中心式（Center-for-Global）、地區-地區式（Local-for-Local）、地區杠桿式（Locallyleveraged）和全球紐帶式（Globallylinked）創新模式的差異和風險，以及促使跨國創新模式可行的管理要求。

答：(一)全球中心(center-for-global)新的機遇通常是在母國所感知到的；母公司將資源和力量集中起來以制造新產品或工藝；子公司主要負責將創新引入當地市場。如，英特爾開發奔騰處理器。(全球或國際公司)

(二)地區--地區(local-for-local)依靠于子公司所具有的學問進行開發。在這一創新模式中，子公司利用它們自身的資源和力量完成活動并滿意當地的需要。如，聯合利華。(多國公司)

(三)地區杠桿式(locallyleveraged)確保每一個國內子公司的特定資源和力量，使其不僅能為國內單位所利用，而且能使跨國公司在全球范圍內的其他單位所利用。如，SaraLee。

(四)全球紐帶式(globallinked)將跨國公司內部不同單位的資源和力量集中起來--在母公司和子公司兩個層面--共同開展和管理的某一活動。如，大眾的新甲殼蟲。

這兩種跨國創新模式都依靠于利用組織的某一部門供應的市場情報的力量，或許需要將其與組織內的另一部門的專業學問或或另一種稀缺資源結合起來，而后才能在全球范圍內推廣這種新產品或提議。

在一個競爭的環境下，大多數跨國公司都意識到了需要將其資源和力量盡可能地用于不同的途徑。跨國公司面臨的挑戰是能夠建立一種同時有效地促進這四種創新模式的組織。

缺點全球中心地區-地區地區杠桿式全球紐帶式面臨的最大的風險在于對市場的不敏感性，以及隨之而來的遭到子公司管理層的抵制，由于它們認為母公司供應了不適當的新產品和新工藝。經常由于不必要的產異化，以及由于資源豐富的子公司為了保持其獨立和自主性所產生的要求重新掌舵現象而遭受損失。可能受到非本地創造癥狀的威逼，這經常阻礙了將一個子公司所開發的創新產品和工藝勝利地轉移到其他子公司。一個主要缺點在于昂揚的協調成本，這些協調成本用來聯接廣泛分散的單位、資源和力量，以形成思想和創新自由流淌的、有效的一體化網絡。建立創新過程的組合以推動全球范圍內的學習，這要求跨國公司克服兩個相關但不相同的問題：跨國公司不僅必需避開各種創新模式的陷阱，還必需找到克服組織沖突的方式，以便同時管理不同的創新來源。

如何提高?

一、使中心創新活動富有成效1、集中子公司的投入：多重連接2、對區域需求做出反應：市場機制3、管理責任的轉移：人員的流淌

二、使地區性活動富有效率1、對地區管理授權2、把地區經理與公司的決策過程聯系起來3、整合子公司的各項職能

三、使跨國創新模式成為可行1、從對稱到差異化2、從依靠或獨立到相互依存(的組織結構)①建立一個分散化和特地化結合的資源結構②建立子公司之間的整合機制(協同作用)3、從單一掌握到差別化協調

結論：在跨國公司中，沒有一種唯一正確的方式來管理創新的流程，由于每一個公司都有自己獨特的管理傳統，而這是不應當否認的。盡管如此，還是可能找出一些確定的原則--如差異化的作用，單位之間的相互依存性以及掌握的模式，這些原則有利于建立一個有效的跨國公司組織。

2．請比較分析下圖1所列出的四種不同的跨國公司組織架構在關鍵資產掌握、母子公司關系和價值流掌握方面的差異。

圖1組織結構模型（OrganizationalConfigurationModels）

l四種組織結構

(一)分散聯合體歐洲公司主要是資金流(資金流出、股息流入松散而簡潔的掌握(戰略決策分散化)。公司傾向于將更多的運作獨立性和決策自由度下放給它們在國外的子公司，地方子公司高度自治。管理模式：一個個由獨立的地方子公司組成的松散聯合體，各個子公司主要關注它們自己的地方市場。很多公司采納的是多國戰略，并實行了一種分散聯合體的組織結構。

(二)協調聯合體美國公司主要是學問流(技術產品、過程、體系)，正式的系統掌握(方案、預算、重復母公司的管理體系)管理流程：建立在情愿分權，同時保留通過簡單的管理體系和專家進行整體掌握的基礎上。障礙：母公司目光狹隘，帶有優越感。盡管國外子公司常可以自由地改進產品和戰略來反映市場差異，但是它們對母公司新產品、程序以及思想的依靠打算了它們比分散聯合體更易受到總部的協調和掌握。總部與子公司之間正式系統和掌握的存在也促進了這種協調和掌握。

(三)集中管理日本公司主要是物流緊密而簡潔的掌握(集中打算重要戰略決策)。競爭戰略：強調成本優勢和質量保證，并要求對產品開發、選購和制造實行嚴格的集中掌握。分散聯合體協調聯合體集中管理戰略手段多國國際全球主要戰略力量各國市場反應力量母國創新的全球轉移全球規模效率資產和力量結構分散和各國自給自足核心競爭力集中，其他方面分散集中的和全球規模化海外經營的任務把握和利用當地機會調整和敏捷運用母公司的競爭力實施母公司戰略學問的進展和集中學問在每個單位開發并保留學問在總部進展并被轉移到海外分部學問在總部進展并保留跨國組織的三個特征：1、多維度的管理思想2、分散(資產和責任)卻相互依存的力量3、敏捷的整合流程

(四)整合網絡;結構分散的專業資源和力量零部件、產品、資源、人員和信息在相互依存的各個單位之間的大規模流淌在共同決策環境中協調和合作的簡單過程分散

聯合體、協調聯合體和集中管理，不足以完成跨國公司所面臨的任務。跨國公司所需要的是我們成為整合網絡的結構。這些遍布世界各地的子公司或運營單位是有利于整個組織進展新的思想、技能、力量、學問的。

3．依據企業構建全球競爭優勢的目標和方法，填寫下表1中的A1-A9：

表1世界范圍的競爭優勢：目標和方法（

WorldwideAdvantage:Goalsand

Mean