城市設計案例分析——東京“六本木新城〞(RoppongiHillsinTokyo)陳琦〔0420010057〕

奚梁〔0420010123〕

城市設計是通過形態環境的綜合設計來提高環境

的質量，但更滲透到社會和經濟的諸多方面……

在大量的城市設計活動的背后，往往都依附著一定的經濟振興和社會開展目標。——?城市設計的運作?<<城市設計案例分析>>城市設計是建筑向城市的擴大。

——丹下健三<<城市設計案例分析>>日本城市設計中存在的問題1。建筑師個人意愿強加于使用者。

2。城市設計沒有法律地位，對實際開發不具有法律效力。

3。土地的絕對私有化，使成片開發和統一設計成為空想。

4。城市中不斷變化的人際交往的要求，靠設計師的努力達不到

<<城市設計案例分析>>數字化東京CRISIS！

——危機催生著城市的復興……“41%的上班族，每天和伴侶說話時間不到15分鐘〞

“70%在東京工作的人，一天睡眠時間不到6小時〞

“1990年，東京上市的外國企業數量以30%凌駕于紐約，而1995年，紐約是東京的320%〞

“東京的人均居住面積只有紐約的66%〞

“倫敦有30%的城市面積是公園，而東京只有5%〞

“1998年，東京排放的能導致溫室效應的氣體就達133550萬噸〞

“75%在東京工作的人每天上下班所花時間要一個小時以上〞

“東京的居住本錢是紐約的1.5倍〞

……日本〔Japan〕東京〔Tokyo〕東京都政府在1986年〔昭和61年〕指定六本木六丁木六丁木地區為再開發導入區。“讓城市立起來〞的思想開始在東京初露端倪。六本木山位于東京港區六本木，屬中心地區。城市復興的肇始<<城市設計案例分析>>優越的區位六本木山地區比鄰新橋、虎門的商務街，霞關的政府機關街道、青山、赤板的商業街以及麻布、廣尾的高檔住宅區。國際性的信息、時尚前沿。交通十分便利，四條軌道交通在此通過。<<城市設計案例分析>>工程概況<<城市設計案例分析>>

總平面圖東京〔Tokyo〕本工程是日本最大的由民間力量為主體的再開發工程。歷時17年完成。<<城市設計案例分析>>

區塊分布圖工程共分為四個區塊A區：主入口，地鐵入口，好來屋美容廣場。B區：54層的森綜合大廈，朝日電視臺，舉樹坡C區：4棟住宅樓及局部沿街商業D區：作為門樓，是麻布十翻方向的大門<<城市設計案例分析>>Progress1996年2000年2003年<<城市設計案例分析>>森大廈株式會社社長森攆先生在1999年一月發表了?城市復興策略?一文，詳述了開發概念和規劃方向，在此之前，森大廈曾用了13年時間，來爭取該區域內原有的400多位業主共同參與該地塊的開發。綜合是城市建設的關鍵<<城市設計案例分析>>日本以前大多數再開發工程往往把重點放在門面的翻新和原有城市功能保存上，使它們更便于現代人的利用。但六本木的建設那么基于一個全新的概念，所以更確切地說，它是一個全新的形態，而不是一個再開發工程，所以，我們放棄保存原有城市機能的做法，而重新構建一個讓全東京的人都感到一新的城市。此外，還引入了更能吸引人氣的娛樂設施，增加了商業面積的比例。構建城市新模式<<城市設計案例分析>>鑒于信息業和效勞業在國際競爭中的崛起，人們需要更多時間，或者更有效率的使用時間，所以，構建一個緊湊的高層綜合體可以為他們提供更多的時機，也有助于東京的重建。城市體驗1森大廈<<城市設計案例分析>>森大廈綜合體<<城市設計案例分析>>君悅酒店<<城市設計案例分析>>KPF的設計師對君悅酒店運用了與辦公樓富有金屬質感的表皮不同的處理手法，把一些室內設計的手法和軟性的石質紋理材料用在了建筑的外觀上，在造型上也選擇了平坦的正方形。商業空間<<城市設計案例分析>>捷得國際的設計主要是把步行道路與新建的時針型區域連接起來，從而提高城市的生活品質。他們天衣無縫地將人工與自然，傳統與現代融為一體，讓高密度的建筑群與庭院、公園、廣場并存。露天劇場<<城市設計案例分析>>位于朝日電視臺和椐樹坡綜合設施之間略有坡度的空地上，總面積到達了4900平方米，是一個多用途的室外舞臺空間。由于露天劇場構筑在平地上，且向各個方向開放，更便于欣賞者與表演者的互動。景觀設計景觀創造是該工程實現理念的主要出彩的局部。六本木山的街道主題是要創造“垂直花園都市〞和“文化都心〞。這一主題通過從地面至屋頂的多種多樣的廣場、街道、綠地形成了“立體回游〞的森林。<<城市設計案例分析>>綠化分布圖<<城市設計案例分析>>開發前開發后六本山工程中不僅最大限度綠化地面，而且還綠化建筑屋的屋頂，這樣，在創立多樣性的綠色空間的同時，對緩解地球溫暖化現象和緩解微氣象也能作出奉獻，開發后的綠地約為開發前的1。5倍，創立出約占開發面積20%以上的綠地。中央廣場景觀<<城市設計案例分析>>玻璃壁泉采光天蓬安麗娜廣場<<城市設計案例分析>>露天劇場為使劇場的單體要素和周圍建筑相協調，并不阻擋視線，最終選擇了橢圓形天棚，使在最大限度覆蓋廣場的同時不產生死角。六本木舉阪大道<<城市設計案例分析>>把街道轉化為人們聚集、休息、聊天、發生各種各樣事情的廣場，把購物的街道曲折化，不知不覺中步行景觀的連續與變化就產生了<<城市設計案例分析>><<城市設計案例分析>>“有稻田的空中庭院〞高度不同的綠色廣場，構成新型的都市森林。高約45米，面積約1300平方米的空中花園，導入在都市中十分罕見的水田和廚房花園，以期從都市的緊張回復到開敞穩定的“農業風景〞。

<<城市設計案例分析>>工程實施方案

<<城市設計案例分析>>建立一個行政和法律的責任系統

行政管理機構要對多數決定法作出的決定予以大力支持。

需要重視公共與私人部門的分工，協調他們的利益，以便獲得來自于私人部門的資金和知識方面的資助。

城市新政策的目標，就是通過整合小地塊，進行綜合開發而使城市的可用空間增多一倍，同時讓城市里生活和工作的人們獲得更多的休閑時間。

<<城市設計案例分析>>結語從六本木的工程中，我們可以看到，開發商更象是制片人，而不是房地產商。因為這個工程要做的是挑選并集合所需要的人才和資金，再一起實現共同的夢想。工程的完工也不算結束，日后的運營管理同樣非常重要，必須為將來的工程穩固與各方面的關系。

另一個與電影拍攝相類似的是，想象力是關鍵，森集團要創造的不單單是一個商業設施，一個購物中心，或是百貨商店，而是構造一個從未有過的、以想象力集合了各種想法的場所，并是帶給所有的使用者和到訪者一種快樂的感受。

謝謝！聯想集團組織結構的開展與變革

指導教師：王鳳彬教授第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵一、歷史背景介紹聯想集團是一家有著先進的經營管理思想的計算機及IT公司柳傳志是企業界的名人，被譽為中關村的教父柳傳志有許多企業經營管理思想：“貿工技〞的產業化開展道路；“搭班子，定戰略，帶隊伍〞的管理三要素；等等。二、新聞背景介紹2003年4月聯想集團換標Lenovo，預示著國際化進軍的設想2004年3月聯想集團與國際奧委克簽署全球合作伙伴協議，所謂TOP贊助方案，預示著國際化進軍又邁進了一步2004年3月28日聯想集團總裁兼CEO楊元慶接受面對面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業績比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進行戰略調整和組織結構調整，以提高效率。三、案例討論題1、請概述聯想在各開展時期的組織結構特點及演變動因，分析各時期中層單位的自主權及與總部的關系？發展階段發展時期組織結構形式組織結構特點初創期1984－1987“平底快船”式的簡單結構1沒有權力等級的簡單結構；2組織結構合理高效、統一；3對外面向市場，內部相對集中的組織思路。成長期1988－1992“大船結構”的直線職能制1集中指揮、統一協調；2各業務部門實行經濟承包合同制；3公司實行集體領導；4逐步實現制度管理。大公司時期1993－2000“艦隊結構”式的事業部制1基本業務經營單位（事業部）對產供銷實行統一管理，享有經營決策權，財務支配權和人事管理權；2貫徹大財務的管理思想，總部實行統一財務管理。分拆后時期2001－至今“航母結構”式的控股集團型1聯想控股公司主要進行控股運營和籌劃聯想集成戰略；2聯想集團公司和聯想神州數碼有限公司具有獨立法人地位、治理結構和運行規則。組織結構演變的主要原因：1組織內部變化和規模開展；2適應外部環境的變化；3組織資源的有效應用和整合；4組織業務調整的需要；5組織戰略調整的需要。組織結構的調整調整的主要兩個原因“平底快船”式的簡單結構“大船結構”的直線職能制1組織內部變化和規模發展；2組織資源的有效應用和整合。“大船結構”的直線職能制“艦隊結構”式的事業部制1適應外部環境的變化；2組織資源的有效應用和整合。“艦隊結構”式的事業部制“航母結構”式的控股集團型1組織業務調整的需要；2組織戰略調整的需要。企業生命周期：

克服成長危機的組織結構領導危機自主危機文牘主義戰略調整簡單型職能型事業部矩陣型控股型創業時期成長時期標準化時期協作時期分拆時期1資本層面的戰略決策權2業務層面的戰略決策權3具體產供銷經營權4具體操作權發展時期總部的職權中層的職權初創期1、2、3、4成長期1、2、34大公司時期1、23、4分拆時期12、3、4小結：1在不同的開展時期，導致組織結構演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；2隨著公司的開展，組織結構演變，公司實行的是一個逐步放權的過程；3開展時期及相應的組織結構的劃分是人為的，其實是一個連續的，漸變的過程；4作為公司的“硬件〞,組織結構是至關重要的〔企業文化是公司的“軟件〞〕。2、你認為聯想從2000年開始實行的矩陣模式是否會在“平臺體制〞下繼續運行下去？中央區

華東區

北方區

西北區

西南區

海外區

消費市場部大客戶市場國際市場部商務部經營管理部總經理室企管辦臺式電腦事業部效勞器網絡事業部筆記本電腦事業部軟件事業部OEM產品事業部北方制造廠南方制造廠開展規劃部客戶關系部

品牌推廣部人力資源部財務監控部信息管理部行政后勤部平臺管理部中南區

圖8-81998年電腦公司組織結構圖圖8-13聯想集團公司最新組織結構圖8-（2002年）1998年，電腦公司分為四大系統：1、產品事業部；2、七個大區和細分市場的部門；3、生產管理部門；4、企業管理系統。2000年，電腦公司整合為兩大系統：1、事業部；2、增值部門〔直接增值部門和間接增值部門〕2002年，新聯想組織體制為三大體制：1、業務群體制；2、平臺體制；3、市場體制。〔我們認為可以稱為三大平臺：1、業務群體平臺；2、市場平臺；3、支持和協調平臺〕1998年，四維管理組織結構2000年，二維管理組織結構〔矩陣結構〕2002年，三維管理組織結構之所以有變化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合資源；3、更貼近客戶。我們認為會繼續下去。3、聯想進入新世紀后籌劃設立業務群組，這表達組織設計的什么原理？聯想擬實行的業務群組結構與國外公司的“超事業部制〞或“戰略經營單位〔SBUs〕〞有何異同？業務群組作為什么性質的利潤責任中心或投資責任中心單位？細分客戶，更加貼近客戶，從而在所有的市場遍地開花聯想的業務群體結構：以細分客戶市場的客戶需求為導向事業群部，又叫超事業部或戰略經營單位：以資源配置戰略和產品戰略為導向利潤責任中心：真實利潤責任中心和模擬利潤責任中心〔?領導者與現代企業組織?P157)投資責任中心：投資使用中心和投資決策中心〔?領導者與現代企業組織?P159〕業務群組：模擬利潤責任中心、投資決策中心4、聯想設立業務群組結構與分拆神州數碼公司，這兩種做法有何聯系和區別？這個問題不僅僅是一個組織結構設計問題，更是一個戰略問題。聯系：一個目的——擴大業務和市場，做大做強區別：業務群體：以電腦市場〔硬件和軟件〕為市場，進行細分，盡量占領各個細分市場〔聯想的過去留給了楊元慶〕神州數碼：進入一個新的市場〔數字化產業〕〔聯想的未來交給了郭為〕5、聯想應以什么樣的方式組織研發、生產、制造、銷售活動，才能更好適應“效勞經濟〞時代的經營形勢和要求？產品經濟時代：關注企業能提供什么產品應用經濟時代：關注客戶用這些產品干什么〔商務類客戶〔大客戶/小客戶〕和消費類客戶〔家庭/個人〕〕效勞經濟時代：關注客戶要什么以及客戶需求水平的不斷升級設立客戶需求研究與開發平臺——支持、指導和協調整個公司研產銷歡送大家提問，我們來共同探討！謝謝大家！聯想集團組織結構的開展與變革

指導教師：王鳳彬教授第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵一、歷史背景介紹聯想集團是一家有著先進的經營管理思想的計算機及IT公司柳傳志是企業界的名人，被譽為中關村的教父柳傳志有許多企業經營管理思想：“貿工技〞的產業化開展道路；“搭班子，定戰略，帶隊伍〞的管理三要素；等等。二、新聞背景介紹2003年4月聯想集團換標Lenovo，預示著國際化進軍的設想2004年3月聯想集團與國際奧委克簽署全球合作伙伴協議，所謂TOP贊助方案，預示著國際化進軍又邁進了一步2004年3月28日聯想集團總裁兼CEO楊元慶接受面對面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業績比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進行戰略調整和組織結構調整，以提高效率。三、案例討論題1、請概述聯想在各開展時期的組織結構特點及演變動因，分析各時期中層單位的自主權及與總部的關系？發展階段發展時期組織結構形式組織結構特點初創期1984－1987“平底快船”式的簡單結構1沒有權力等級的簡單結構；2組織結構合理高效、統一；3對外面向市場，內部相對集中的組織思路。成長期1988－1992“大船結構”的直線職能制1集中指揮、統一協調；2各業務部門實行經濟承包合同制；3公司實行集體領導；4逐步實現制度管理。大公司時期1993－2000“艦隊結構”式的事業部制1基本業務經營單位（事業部）對產供銷實行統一管理，享有經營決策權，財務支配權和人事管理權；2貫徹大財務的管理思想，總部實行統一財務管理。分拆后時期2001－至今“航母結構”式的控股集團型1聯想控股公司主要進行控股運營和籌劃聯想集成戰略；2聯想集團公司和聯想神州數碼有限公司具有獨立法人地位、治理結構和運行規則。組織結構演變的主要原因：1組織內部變化和規模開展；2適應外部環境的變化；3組織資源的有效應用和整合；4組織業務調整的需要；5組織戰略調整的需要。組織結構的調整調整的主要兩個原因“平底快船”式的簡單結構“大船結構”的直線職能制1組織內部變化和規模發展；2組織資源的有效應用和整合。“大船結構”的直線職能制“艦隊結構”式的事業部制1適應外部環境的變化；2組織資源的有效應用和整合。“艦隊結構”式的事業部制“航母結構”式的控股集團型1組織業務調整的需要；2組織戰略調整的需要。企業生命周期：

克服成長危機的組織結構領導危機自主危機文牘主義戰略調整簡單型職能型事業部矩陣型控股型創業時期成長時期標準化時期協作時期分拆時期1資本層面的戰略決策權2業務層面的戰略決策權3具體產供銷經營權4具體操作權發展時期總部的職權中層的職權初創期1、2、3、4成長期1、2、34大公司時期1、23、4分拆時期12、3、4小結：1在不同的開展時期，導致組織結構演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；2隨著公司的開展，組織結構演變，公司實行的是一個逐步放權的過程；3開展時期及相應的組織結構的劃分是人為的，其實是一個連續的，漸變的過程；4作為公司的“硬件〞,組織結構是至關重要的〔企業文化是公司的“軟件〞〕。2、你認為聯想從2000年開始實行的矩陣模式是否會在“平臺體制〞下繼續運行下去？中央區

華東區

北方區

西北區

西南區

海外區

消費市場部大客戶市場國際市場部商務部經營管理部總經理室企管辦臺式電腦事業部效勞器網絡事業部筆記本電腦事業部軟件事業部OEM產品事業部北方制造廠南方制造廠開展規劃部客戶關系部

品牌推廣部人力資源部財務監控部信息管理部行政后勤部平臺管理部中南區

圖8-81998年電腦公司組織結構圖圖8-13聯想集團公司最新組織結構圖8-（2002年）1998年，電腦公司分為四大系統：1、產品事業部；2、七個大區和細分市場的部門；3、生產管理部門；4、企業管理系統。2000年，電腦公司整合為兩大系統：1、事業部；2、增值部門〔直接增值部門和間接增值部門〕2002年，新聯想組織體制為三大體制：1、業務群體制；2、平臺體制；3、市場體制。〔我們認為可以稱為三大平臺：1、業務群體平臺；2、市場平臺；3、支持和協調平臺〕1998年，四維管理組織結構2000年，二維管理組織結構〔矩陣結構〕2002年，三維管理組織結構之所以有變化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合資源；3、更貼近客戶。我們認為會繼續下去。3、聯想進入新世紀后籌劃設立業務群組，這表達組織設計的什么原理？聯想擬實行的業務群組結構與國外公司的“超事業部制〞或“戰略經營單位〔SBUs〕〞有何異同？業務群組作為什么性質的利潤責任中心或投資責任中心單位？細分客戶，更加貼近客戶，從而在所有的市場遍地開花聯想的業務群體結構：以細分客戶市場的客戶需求為導向事業群部，又叫超事業部或戰略經營單位：以資源配置戰略和產品戰略為導向利潤責任中心：真實利潤責任中心和模擬利潤責任中心〔?領導者與現代企業組織?P157)投資責任中心：投資使用中心和投資決策中心〔?領導者與現代企業組織?P159〕業務群組：模擬利潤責任中心、投資決策中心4、聯想設立業務群組結構與分拆神州數碼公司，這兩種做法有何聯系和區別？這個問題不僅僅是一個組織結構設計問題，更是一個戰略問題。聯系：一個目的——擴大業務和市場，做大做強區別：業務群體：以電腦市場〔硬件和軟件〕為市場，進行細分，盡量占領各個細分市場〔聯想的過去留給了楊元慶〕神州數碼：進入一個新的市場〔數字化產業〕〔聯想的未來交給了郭為〕5、聯想應以什么樣的方式組織研發、生產、制造、銷售活動，才能更好適應“效勞經濟〞時代的經營形勢和要求？產品經濟時代：關注企業能提供什么產品應用經濟時代：關注客戶用這些產品干什么〔商務類客戶〔大客戶/小客戶〕和消費類客戶〔家庭/個人〕〕效勞經濟時代：關注客戶要什么以及客戶需求水平的不斷升級設立客戶需求研究與開發平臺——支持、指導和協調整個公司研產銷歡送大家提問，我們來共同探討！謝謝大家！小產權房〞并不是一個法律上的概念，它只是人們在社會實踐中形成的一種約定俗成的稱謂。目前通常所謂的“小產權房〞，也稱“鄉產權房〞，是指由鄉鎮政府而不是國家頒發產權證的房產。所以，“小產權〞其實就是“鄉產權〞，它并不構成真正法律意義上的產權。說的再直白一些，“小產權房〞是一些村集體組織或者開發商打著新農村建設等名義出售的、建筑在集體土地上的房屋或是由農民自行組織建造的“商品房〞。

前的“小產權房〞、“鄉產權房〞有兩種：一種是在集體建設用地上建成的，即“宅基地〞上建成的房子，只屬于該農村的集體所有者，連外村農民都不能夠買；另一種是在集體企業用地或者占用耕地違法建設的。

一般意義上的商品房相比，“小產權房〞沒有土地出讓金概念，也沒有開發商瘋狂的利潤攫取，所以，“小產權房〞的價格，一般僅是同地區商品房價格的1/3甚至更低。這是大量城鎮居民頂著產權風險購置“小產權房〞的根本原因。

法律屬性

鄉產權房的法律屬性如何，其究竟是否合法、能否購置或轉讓？

首先應當明確的是鄉產權房只要依法辦理了相關審批手續，其就是合法建筑，法律是允許鄉村集體在集體土地上建造住宅的。因此，并非只要是鄉產權房就是非法建筑，其只是因銷售環節存在的一些問題和現行法律法規發生沖突，才讓人誤認為是非法建筑。

既然是合法的，那么鄉產權房是否可以購置和轉讓呢？根據?中華人民共和國土地管理法?的規定，農民集體所有的土地的使用權不得出讓、轉讓或者出租用于非農業建設。而農村宅基地屬集體所有，村民對宅基地也只有享有使用權，農民將房屋賣給城市居民的買賣行為不能受到的法律認可與保護，也就不能辦理土地使用證、房產證、契稅證等合法手續。由此可見，鄉產權房是不能向非本集體成員的第三人轉讓或出售的。但這并不是說鄉產權房就不能轉讓，而是說其轉讓或銷售的對象是有限制的，只能在集體成員內部是可以轉讓、置換。

小產權和大產權

1、全部產權〔大產權〕

國務院?關于繼續積極穩妥地進行城鎮住房制度改革的通知?中規定：凡按市場價購置的公房，購房者能夠擁有全部產權。市場價也就是住宅市場的行市價格或牌價價格。國家和地方政府不予壓低和抬高，隨行就市，任由買賣