PAGE宜順論文網www.13LPAGE19摘要家族企業是目前民營企業發展中一個主要的形式。家族企業能不能順利地實現傳承發展問題，是家族企業在未來激烈的市場競爭中繼續做大做強、科學持續發展的一個極為關系的問題，甚至關系到家族企業的生死存亡問題。因此，在這樣的背景下，探討家族企業的傳承發展問題，對于家族企業的長遠發展，尤其是順利實現傳承，進一步促進家族企業提高管理水平、提升家族企業的競爭力具有十分重要的理論和現實意義。本文結合相關理論，首先論述了家族企業的概念和特征，其次分析了家族企業的傳承發展現狀，第三分析了家族企業傳承發展中面臨的問題，第四提出了家族企業順利實現傳承發展的對策。第五通過案例分析某公司繼承人的培養問題。關鍵詞：家族企業；傳承發展；交接班目錄TOC\o"1-2"\u一、家族企業的概念和特征 4（一）家族企業的概念 4（二）家族企業的主要特征 5二、家族企業的傳承發展現狀 6（一）家族企業的發展現狀 6（二）家族企業的傳承 7三、家族企業傳承發展中面臨的問題 9（一）家族企業家的傳承觀念和傳承計劃缺失 9（二）接班人接班能力有限 9（三）企業內部產權不明晰 10四、家族企業實現順利傳承發展的對策 10（一）傳承計劃的制定和執行 10（二）注重培養好接班人 11（三）科學安排企業產權問題 12五、案例分析――某公司繼承人的培養問題探討 13（一）某家族企業發展概況 13（二）某家族企業傳承問題分析 14（三）某家族企業繼承人的培養對策 15六、總結 16參考文獻 17致謝 18家族企業是目前企業群體中一個數量非常龐大的一種企業形態。我國自改革開放以來，全國各地的民營企業迅速發展，至2012年底，我國民營企業的數量已經突破了千萬家，而且發展勢頭越來越好。而在這些民營企業中，據統計90%以上都是家族企業，可以這樣說，家族企業是目前民營企業發展中一個主要的形式。家族企業不僅吸收了大量的就業人員就業，而且為我國經濟社會各方面的發展發揮了非常重要的作用，已經成為市場經濟中一個極其重要的組成部分。因此，家族企業能不能順利地實現傳承發展問題，是家族企業在未來激烈的市場競爭中繼續做大做強、科學持續發展的一個極為關系的問題，甚至關系到家族企業的生死存亡問題。因此，在這樣的背景下，探討家族企業的傳承發展問題，對于家族企業的長遠發展，尤其是順利實現傳承，進一步促進家族企業提高管理水平、提升家族企業的競爭力具有十分重要的理論和現實意義。一、家族企業的概念和特征（一）家族企業的概念關于家族企業的定義有很多，到目前學術界還沒有較為統一的說法，我們選取國內外幾個比較有代表性的觀點。美國著名的商業史學家錢德勒在他的著作《看得見的手――美國企業的管理革命》給出定義：創業者及其最親密的合作伙伴在企業中掌握多數的股權。可以看出，判斷一個企業是否為家族企業主要看企業的所有權和控制權是否掌握在家族手中。哈佛大學的唐納利教授認為，至少兩代的同一家族成員參與企業的經營管理，并且這兩代傳承的結果使企業的政策和家庭的利益相互影響。該定義既強調了家族企業的經濟特征，也強調了其社會特征，也就是說家族企業不僅為家族所擁有和控制，并且家族企業的發展與家族的利益密切相關。自改革開放以來，我國家族企業日益盛行起來，雖然發展歷史不長，但是家族企業在經濟中的重要地位引起人們對他高度關注，我國學者結合國情也提出了自己的看法。臺灣學者黃光國認為，一個或幾個具有血緣關系的家族成員作為企業的核心，直接控制企業的所有權或者經營權，即為家族企業。大陸學者潘必勝認為，當一個或多個具有緊密聯盟關系的家族全部或部分擁有企業的股權，并直接或間接地掌握企業經營權，這個企業就是家族企業。教授儲小平認為應該從所有權和控制權的角度來看，從家族全部擁有企業的所有權和控制權到企業擁有關鍵控制權都可以算作家族企業。若一旦突破了關鍵控制權，那么家族企業就轉化為一個公眾公司。由中外學者給出的定義看出，雖然對家族企業包括內涵和外延各不相同，但其基本思想是相同的，那就是家族企業是由家族擁有并控制的企業。借鑒上述定義，并結合我國的國情和企業的特點，將家族企業的定義界定為：具有緊密聯盟關系的一個或多個家族擁有企業的全部或大部分所有權并對企業有實質的控制權，這樣的企業就是家族企業。可以說，企業家族所有是家族控制的前提，家族控制又是家族所有的目的。在家族企業中以血緣關系為紐帶，以追求家族利益為目標，家族成員參與并影響企業的決策，使之符合家族利益。（二）家族企業的主要特征家族企業是家族和企業兩種不同屬性的社會形態相互滲透的結果，相比于單純的企業，家族企業還具備一些明顯的“家”的特點。通過資料收集和文獻總結，我們得出家族企業的一些特征：1、高度集中的所有權和管理權在一般的公司中，企業的所有權和控制權是相互分離的，而對于家族企業，這兩項權利則高度集中于家族企業內部成員手中。在家族成員看來，企業不單單是一個純粹的企業，它還承載著整個家族的利益，是實現家族利益的載體。所以家族成員都非常看重對企業所有權和控制權的掌握。從家族企業股權形成狀況看，創業者擁有全部所有權或者創業者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權是我國家族企業的普遍現象，這充分顯示出家族企業的所有權高度集中于家族成員。很多家族企業也都有產權封閉的特征，他們擔心“肥水流入外人田”或者大權旁落，為了保持本家族對企業的絕對控制，一般不愿意讓家族外人員參股入伙，企業發展的資金主要依靠自身的積累和原有股東的再投入。據調查，有不少所謂的“有限責任公司”和“股份有限公司”，其股東也僅有企業主一人或夫妻、兒女組合。另外，家族成員也牢牢的把握著企業的經營控制權。在創業之初，創業者對于企業幾乎事必躬親，在企業規模不斷壯大以后，創業者無力做到親力親為就會逐步下放權力，但是權利的下放也僅僅局限于與自己有親緣、血緣關系的家族成員。對于家族外部成員想要進入企業的管理層則很難，即便進入也會遭到家族成員的排斥。即使當前一些發展到一定規模的家族企業建立了規范的框架制度并聘請了職業經理人，但實際的控制權仍然掌握在家族核心成員手中。家族企業在一些重要崗位都是家族成員，沒有實行兩權分離，整個家族既沒有喪失信息優勢，也沒有喪失關系資源，更沒有喪失決策權，因而就不存在高的代理成本。2、家長式的領導方式在公司管理方式上，家族企業采取的是家長式領導，關系式治理。家長式領導是指對待企業的經營管理就像家長在管理一個家庭或者家族那樣，在企業的治理中，企業控制者就像家中的戶主一樣擁有絕對的權威。關系式治理是指家族企業治理的基礎不是各項規章制度，而是建立在親緣、血緣、地緣的關系之上。就像社會學家費孝通所說的，這種關系就像將石子拋入水中產生的一圈圈漣漪，從中心向外逐漸擴散，越到外圍關系影響越小。由于家族企業的管理層大多來自于家族內部成員，企業的決策權大多集中在企業的所有者和少數高層之間，缺乏與外部的溝通，這樣一方面使企業其他管理者產生“外部人”的感覺，同時這種決策方式缺乏來自內部和外部的有效監督、反饋和約束，決策的科學性不高。以關系作為企業的治理方式，使得建立起來的規章制度只對外部人有效，而對于家族內部成員卻形同虛設，這樣不僅挫傷了其他外部成員的積極性，也降低了部門間的信任度。3、家文化非常濃厚我國有著悠久的歷史文化，而中國文化的形成發展與“家文化”有著密不可分的關系，可以說“家文化”是中國傳統文化的核心，突出表現了傳統文化的特征。“家文化”注重家庭成員間的親情，強調人與人之間的親緣、血緣、地緣關系，在此基礎上確立人的親疏關系和信任程度。中國自古強調“家和萬事興”，家族企業作為家庭的一種延伸，在經營過程中無不受到“家文化”的影響。對家族企業經營有較大影響的思想包括“家本位”思想、等差的人際關系思想、“繼家”思想等。家族企業在創業之初以及發展壯大的過程中逐漸形成了一種獨特的企業文化，在企業的經營戰略、價值理念以及管理體制上都會烙下“家族主義”的烙印，家族企業內部成員之間有著類似的價值理念，而這些理念以不同的形式體現在家族企業的經營戰略、管理風格、體制構建等諸多方面，從而構成了獨特的家族企業文化。家族間有天然的信任文化，家族成員之間的這種信任在很大程度上是有利于家族企業發展的，這種信任關系能夠使企業產生凝聚力和向心力。良好的企業文化對企業經營者和員工的思想、行為產生導向、激勵作用，為企業核心競爭力的構筑指明方向。二、家族企業的傳承發展現狀（一）家族企業的發展現狀我國家族式的經營模式可以追溯到明清時期的徽商和晉商，在當時的封建社會里，創造出非凡的業績，他們在生產經營的過程中，總結出獨特的管理和經營理念，為今后我國各類企業的發展奠定了基礎。19世紀末，民族資本家開始積極創辦家族企業形式的民族工業，在第一次世界大戰時期，中國的家族企業蓬勃發展，出現了很多大規模的家族企業，此后的抗日戰爭和解放戰爭，我國的家族企業的發展受到阻礙，直到1978年改革開放，家族企業開始重新發展起來，其規模不斷擴大。最早發展起來的第一代家族企業帶有很強的草根性，家族企業主大部分都是一些無法進入社會主流層面的私營企業主和個體工商戶，經過改革開放30多年的發展歷程，家族企業不斷發展壯大起來，已經成為我國國民經濟發展不可或缺的一支生力軍。據工商聯合會2006年調查，我國民營企業的主體是家族企業，中國家族企業占民營企業數量的90%以上，此外，股份合作制企業、合伙企業、鄉鎮企業、民營承包企業和集體企業等也存在家族式管理。在企業成長的內在規定性條件下，家庭所有并控制的家族企業將會沿著所有權和經營權分離的路徑變遷，最終成為股份制企業。然而，家族企業現在還沒有消失，并在現代化制度的經濟中表現比較活躍。我國也有不少公有制與家族經營為一體的家族企業，這些企業主要是個人承包經營的公有制企業，他們的控制權不再是公有制企業，而是靠個人經營，比如“蘇南”模式的鄉鎮企業，即先由鄉鎮干部擔任企業領導，再經個人承包改造的家族式的鄉鎮企業，而這些企業經營方式靈活，并在經營政策、稅收和貸款的上有優勢。隨著市場經濟體制的不斷完善，家族企業更加重視自身與內外部資源的協調發展，充分發揮自身的優勢，引進先進的管理和技術人員，使其規模不斷地發展擴大。我國非公有制經濟的主要形式是家族企業，私營企業內部管理上普遍采用家族式的管理，即家族企業中的家族成員掌握著企業大部分的經營權和管理權，可見家族成員之間的關系是家族企業社會關系網絡的基礎。家族企業的組織形式包括股份合作制、有限責任公司、股份公司、合伙企業和個體業主制等。目前，在復雜的商業環境下，我國家族企業面臨全球化的競爭，其規模和范圍在不斷地擴大，家族經營或所有的企業占全球企業的60%－80%，在世界500強企業中，家族經營或所有的企業占40%。據中央統戰部、全國工商聯與中國民（私）營經濟研究會調查203萬戶私營企業主，《中國私營企業調查報告》顯示，我國家族企業平均每年的銷售收入為580萬元，平均雇用員工60人。注冊形式有合伙企業、獨資企業和有限責任公司等。產業分布最集中的是制造業，占38.3%，商業餐飲業，占21.4%、建筑業，占5.9%和農業，占5.6%。家族企業主年齡集中在20歲到49歲之間，其中30歲到49歲年齡段的企業主占74%，50歲以上的只占5.5。其學歷集中在高中和中專，占41.9%、大學，占33.5%，碩士，占3.2%。企業主家族構成的常見形式是夫妻店和父子廠。經營權與決策權、主要管理者與主要投資者的身份都呈高度的二者合一。我國家族企業國際化程度并不高，主要集中在東部沿海地區的出口導向型私營企業，并且將近有30%的企業打算在未來的3年到5年的時間里與外資合作。我國的家族企業只有具備靈活、高效的經營機制才能在競爭中存活下來，除了自身的能力和資源外，企業之間的網絡可以使家族企業快捷地獲取所需的資源，這就大大提高了家族企業資源配置的效率。于是，我國涌現出很多大規模的家族企業，其中一部分已經成功上市，在各個領域提供產品和服務，并且解決我國的就業問題，比如太太藥業、用友軟件、天通股份、均瑤集團和希一望集團等，其家族資產已經上億。在未來的上市企業中，以私營和外資為背景的家族企業將是成長最快的企業組織形式。雖然我國上市的家族企業比較少，但是上市的家族企業推動了我國家族企業的整體發展。（二）家族企業的傳承國內大多數的家族企業創始人在創業時都是一窮二白，從零起步，企業從小到大，就像自己的孩子一樣慢慢成長起來，對企業都有一種難舍難分的“父子”情結。他們艱苦創業奮斗幾十年，才把企業經營發展到如今的規模。企業可以說是他們一生的事業，甚至可以當做是他們自己的生命。家族企業如果要想打破“富不過三代”的周期命運，實現企業的順利傳承，如何進行換代交班在家族企業的持續發展過程中就顯得十分重要，家族企業在解決這個問題的過程中，存在著一系列的困惑與矛盾。經過我們的調查統計，家族企業的繼承人的候選對象主要來源于三個方面：家族內部成員、經選拔的在企業工作幾年已熟悉企業情況的非家族成員以及從企業外部聘請過來的職業經理人。從目前家族企業傳承的實際情況來看，我國的家族企業大部分都是“子承父業”來完成新老交替與接班換代，如下表所示。表1我國部分家族企業傳承情況繼承人創業父輩控制集團關系劉暢劉永好新希望集團父子梁昭賢梁慶德格蘭仕集團父子韓國賀韓召善盼盼集團父子左穎左宗申宗申集團父子從上表我們可以看出，在我國為數不少的民營家族企業集團都是“子承父業”。從社會環境與企業發展的角度來看，“子承父業”的企業傳承模式最為穩當。家族企業要求繼承人不僅僅擁有能力，忠誠度在某種意義上往往比能力更重要。現如今社會信用制度還不健全，我國的職業經理人市場競爭機制發育還不夠完善，標準的職業經理人職業道德規范還沒有形成。在這種現實社會背景下，讓非家族內部成員經營管理企業，確實存在有較大的信用風險。所以，“子承父業“的企業傳承模式，無論如何在繼承者的忠誠度方面，要比其他繼承模式要可靠的多，從而降低了信用成本。因此在今后一段時間里，子承父業的模式在家族企業的傳承過程中還會普遍存在。家族企業的子女大多數從小生活就衣食無憂，物質生活條件豐裕，并接受到了系統全面的文化教育，無論是生活、學業等各方面都可能有著比較優越的環境。但是這里存在著一個潛在的矛盾，就是家族企業的子女在完成了學業，獲得了相對規范完整的知識結構，拓展了視野，增強了能力，他們的興趣志向卻有可能發生改變，對于能否繼續從事家族的事業，或者是選擇從事自己比較感興趣的領域，都帶有一定的不確定性。中國家族企業代際傳承的高峰期正在到來，也將不少企業家族的第二代推到了媒體的聚光燈下。由于在創業過程中家庭的生產功能被強化，教育功能則被弱化，企業家們給子女提供了優裕的條件，卻更多將他們的培育交給了社會機構，然而社會機構終究完全替代家庭的教育，導致企業家族第二代中出現了一批只知享樂的縱垮子弟，“富二代”這個貶義的詞語代表了公眾形成了對這個群體負面的刻板印象。客觀而論，只知享樂和揮霍的“富二代”并不能代表企業家族的第二代的整體形象。近幾年，隨著不少第二代走上前臺接班，除已為廣泛報道的已接班二代企業家外，一個有事業心的二代準接班人群體開始走入公眾的視線，代表性群體是“接力中國”青年精英協會，目前這個民間組織己有100多名會員。接力中國秘書長陳雪頻向記者介紹了這個群體成員的相似背景：家境優涯，其父母輩的家族企業資產為幾千萬元至100億元不等；大多為80后，擁有良好的教育背景，為人低調，許多人都有在國外求學的經歷，目前回到中國，在父母輩的企業逐漸開始獨當一面或選擇自己在外創業。三、家族企業傳承發展中面臨的問題（一）家族企業家的傳承觀念和傳承計劃缺失中國的家族企業傳承受其傳統觀念的影響。中國人重視生命，忌諱死亡，長者們對身后事的安排往往采取回避的態度。反映在家族企業中，創業者健在是，本人及其子女都不希望討論家族企業的未來安排問題，尤其是繼承權和經濟問題。這些傳統行為準則使家族關系主要靠個人感情來維持，這樣雖然可以保持家族及企業的穩定與凝聚，但也直接導致代際傳承計劃的缺失。傳承計劃一般包括選擇和培訓繼承人；為傳承后的企業描繪愿景或制定戰略計劃；確定離任者的角色；和關鍵利益相關者交流傳承決策。這些工作可以為管理權或所有權在家族企業的轉移做必要的準備，進而確保家族和諧和企業的代際延續。據調查統計，目前中國家族企業普遍沒有意識到傳承計劃的重要性。僅僅有6.7％的家族企業具有較為正式的傳承計劃，47.3％的家族企業主認為年紀太輕，沒有制定傳承計劃的必要。這說明，家族企業主的傳承計劃制定意識非常淡薄。同時，大量案例研究表明，傳承計劃缺失是很多中國家族企業傳承失敗的重要原因之一。尤其是當某些突發事件（例如死亡或重大疾病）導致企業主被迫離職時，傳承計劃的缺失通常使企業難以妥當有序的進行傳承交接，甚至導致家庭和企業產生不必要的沖突。可以說，傳承計劃的缺失是家族企業難以在代際之間延續的一個重要原因。（二）接班人接班能力有限接班人是否愿意接班、能力是否勝任是影響家族企業順利傳承的另一個關鍵因素。因為一個沒有接班意愿的接班人在經營管理企業中不會全身心地投入，并目_會導致其他家族成員的不滿，出現領導權不穩固的現象。只有當接班人的職業興趣、能力等與接班人要扮演的角色之間有一個良好的匹配時，繼任過程才會較為成功和順利。企業家們一心希一望子女能夠成才，然后將自己的事業交給他們。但子女是否愿意接班，他們也會有自己的想法或意圖，所以對企業主來說，要先考慮子女是否有繼承企業的意愿，這是必要的條件。從調查中發現，雖然很多家族企業的子女愿意接班，但也有部分年輕的“富二代”并不愿意接班。之所以出現這種情況，主要有以下幾種因素造成：首先，不能吃苦。由于“富二代”們從小就生活在優越的環境中，沒有經歷過創業的艱辛，吃不得苦。他們認為經營以一般制造業為主體的傳統產業太苦，沒有前途，一旦接班，生活幸福指數會大打折扣。因此，他們不愿接班，不愿再像父輩那樣起早貪黑地辛苦工作。他們更向往輕松自在的生活，認為守住父輩留下的資產就足夠生活得很好了。其次，認為接班壓力大。不少企業二代表示，壓在他們肩上的，不但有是否接班、能否接班的壓力，還有來自外界的種種質疑和非議，最重要的是必須要承擔起企業的生死存亡。接班后企業效益如果提升，別人認為這是父輩給我們創造的條件好；企業如果平穩運行，別人認為二代不思進取，躺在父輩開創的基業搖焦里享清福；如果企業走下坡路，別人會說自己是敗家子。因此，部分企業二代會覺得接班壓力太大，不愿意被籠罩在父輩的光環之下，所以寧可在國外做一個普通的職員，也不愿回國接班。第三，更愿意留在大城市工作。雖然近幾年來，的經濟發展非常迅速，但總體來看，畢竟還是一個中等規模的城市，大部分企業的規模還很小，那些在大城市里接受過高等教育的年輕人，特別是出國留學、接受了先進經營管理理念和生活方式的子女回到本土后，面臨的企業經營的各個環節、企業文化、社會環境等，都與他接受的教育不盡相同，甚至有可能是相互矛盾，這樣讓他們無法適應，從根本上就導致他們不愿意接班，更愿意留在大城市工作。第三想創立屬于自己的事業。部分創業者的子女有著遠大抱負，他們認為父輩們所從事的行業只能賺個加工利潤，既辛苦又沒有挑戰性，他們更希一望能開創自己心目中的朝陽行業。這也是企業二代不愿意接班的重要原因。（三）企業內部產權不明晰我國的家族企業在發展之初，資本都比較小，往往只重視家族整體占有企業的所有權，企業內產權沒有明確到每一個自然人。當企業發展到一定規模，家族成員之間產權界定不清的弊端就充分暴露出來，不僅涉及到財產如何在家族成員當中分配的問題，還極易在外部的股東和其他的合伙人中間引起爭議。特別是當企業面臨著繼承問題時，這個問題就更為突出，有可能導致企業被人為分解為幾個小企業，或者兄弟、夫妻、叔侄之間為爭奪接班人位置出現內部紛爭，這會使家族企業遭到沉重的、甚至是毀滅性的打擊。實際上，一些家族企業做到一定規模就分家，原因就是沒有明晰產權，導致家族不和或內部矛盾。之所以會出現這種情況與文化傳統也是分不開的。文化傳統極為重視家族觀念，一般認為家庭、家族的財產應歸整個家族所有，無需在個人之間做出劃分。所以，企業就很少對家族成員之間的產權進行界定。四、家族企業實現順利傳承發展的對策（一）傳承計劃的制定和執行事實上，企業生命周期理論清晰地告訴我們：家族企業隨時會面臨衰亡的危險，因此，要實現家族企業代代相傳，必須把企業生命周期與企業傳承計劃結合起來。為了企業的順利傳承，家族企業的創始人必須從回避走向面對，努力克服情感障礙，擺正心態，接受事物新陳代謝的客觀事實，明確制訂傳承計劃的必要性。創始人做好權力交接的心理調試后，需要及早制定出傳承計劃，對接班人有計劃、有系統的進行培養。同時及時吸取國內外家族企業成功實現傳承的經驗，建立行之有效的傳承機制。單個人的生命總是有限的，作為家族企業的創立者，要一個系統化的傳承計劃的執行來保障權利的順利交接和過渡，進而確保企業發展的連續性。中國的家族企業創業者尤其應該認識到它的重要性，調整心態，及早準備。傳承計劃的制定可以基于對家族企業傳承需求的考察，來評價繼承人選，擬定繼承人的培養目標和方向，明確培養方案，并在培養中進行實時的評估和選擇。在中國的家族企業中，就繼承人問題的普遍做法是先選擇后培養，這樣就容易出現最初選擇好的繼承人經過實踐考驗可能并不適合或者并非最佳人選的情況。本文認為更為妥當的做法應該是先培養后選擇，家族企業在確定數位比較合適的繼承人選后，在對這些繼承人的培養過程中通過觀察、評估的方式選擇出最為合適的繼承人，并及時調整培養方案。（二）注重培養好接班人企業家能否順利地延續，一代又一代地傳承下去對企業的發展也是至關重要的。因此，家族企業接班人的選擇和培養問題是直接關系到家族企業傳承成敗的關鍵。進入企業前的培養。在這個階段主要是使接班人接受良好的教育。一方面是早期的培養教育。對于子女的教育需要從小抓起，越早越好，而不是等到需要傳位之時才開始做工作。企業主應該培養孩子經商的興趣和才能，只有有了興趣，才可能成為一個優秀的接班人。在這方面，李嘉誠培養李澤拒和李澤楷兩個孩子的經驗很值得家族企業主借鑒。子女的啟蒙教育可以由家族企業主及其家人進行，也可以由家族之外的第二方來負責實施。比如私人銀行和專業理財機構推出的各種類型的下一代理財培訓或夏令營活動，就是專業的第二方啟蒙教育方式，從小對下一代進行理財啟蒙教育，培養他們的經商興趣。另一方面是讓子女接受學校的正規教育，包括小學、中學、大學等，或者將子女送到國外接受高層次的專業化經營教育，這樣，不僅可以培養他們的專業知識和技能，而且也可以保證他們提前一步在海外或者商場上建立一個有效的同學或朋友網絡，從而為家族企業的未來發展做好準備。進入企業后的實踐培養。下一代接班人在經過知識、技術、技能等的教育培訓，具備基本的素質和知識以后，就要進入企業，在企業內的各個崗位上鍛煉提高。這是鍛煉接班人從一個單純的年輕人走向成熟、走上領導崗位必不可少的過程。安排子女畢業以后進入家族企業鍛煉成長。可以采用輪崗的方法，讓接班人從基層開始，到企業的生產、采購、渠道等各個環節去鍛煉，通過下車間、跑市場、與各種各樣的人打交道，不斷磨練其意志，使其深刻感受到工作的艱辛，自己父親能夠創業成功是一件多么不容易的事情，從而體會到建立一個企業的曲折和不易。基層鍛煉完以后，接班人對企業的基本情況有了一些初步的了解，然后可以為其安排一個企業高層管理人員作為導師，讓他跟著導師學習，熟悉企業的日常事務管理和經營決策的制定，不斷學習管理知識和技能。經過前期的選拔和培養之后，需要企業主對這些候選人進行評價，以確定到底誰是接班的最終人選。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請權威的人力資源測評機構，對候選人進行專業測評。這里可以用勝任力理論來評價。勝任力理論是美國著名心理學家麥克蘭德于上世紀70年代早期提出的。所謂“勝任力”，是指決定員工勝任某一崗位并能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。知識、技能是看得見的能力，社會角色、自我認知、品質和動機不易看見的，是隱藏在個人人格深處的能力。企業主可以運用行為事件訪談法、內容分析法、專家意見法和量表測量法等方法，通過心理測驗、面試、情景模擬等手段對候選人員進行客觀的測量，對候選者的知識水平、智力、工作能力、特殊能力、忠誠度、個性特征、職業傾向和發展潛力等方面的素質進行綜合測量，做出科學評價，最終選擇具備勝任能力的人繼承家族企業。在日益成熟的時候，老一代企業主就要將權力逐漸過渡給新的領導人，最終完成該家族企業的權力傳承。（三）科學安排企業產權問題合理安排產權也是家族企業成功傳承的保障之一。近年來，一些知名家族企業內部出現的父子成仇、夫妻反目、兄弟分家現象都充分說明了：產權不清為企業發展和交接班都會埋下潛在的危機。因此，如何明晰產權，正確處理好財產繼承與經營權繼承之間的關系，也是家族企業交接班中必須考慮的一個重要問題。若是獨生子女，企業的產權分配很簡單；當有多個子女時，及早對家族企業產權繼承進行合理的分配就很重要。這些問題如果解決得好，企業就能平穩過渡；否則產權關系無法理順，則可能使原本健康經營的企業發生動蕩甚至產生重大危機，影響企業的長遠發展。目前，將經營權繼承給一個子女，將財產在所有子女間平分是華人家族企業較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女短期內爭奪財產的矛盾與斗爭，但很少能平息長期存在的競爭，而且可能因為財產的分割而削弱了企業的競爭力。但是如果不將財產在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產分配不公而導致的矛盾與沖突。那么，如何有效地解決產權分配不清的問題呢?從西方國家看，有的企業是將企業所有權與經營權全部傳給一個子女，對其他子女進行補償；有的企業比如沃爾瑪創始人山姆·沃頓只將控制權交由長子，通過將全部資產設立家族基金，其他子女占有股份的方式來實現產權的明晰劃分，由于各個子女都得到了利益，從而有效避免了“內戰”。如果采用平均分配的方法，就需要擁有股份的家族成員之間就股權的轉讓條件達成協議，家族成員有優先購買權。從國內來看，方太集團茅理翔則采用“口袋論”來解決產權分配不清的問題。茅忠群和父親茅理翔共同創辦方太集團時，茅忠群就向父親提出，要求自己的妹妹、妹夫不得在公司任職。后來，茅理翔幫助女兒成立一家廚具零配件公司，作為方太的供應商，同時也向其他廚具企業供貨，而把方太集團交給了自己的兒子。茅理翔稱這種做法為“口袋論”，把自己、老婆、兒子的錢放在一個口袋，把女兒的錢放在另一個口袋。這種安排雖分離了公司部分資源，但在一定程度上消除了家族紛爭的隱憂。而希一望集團是通過適時的股份制改造來明晰兄弟姐妹之間的產權，合理地化解了潛在的利益沖突，而為企業集團的蓬勃發展奠定了基礎。這幾種方式是較為可行和有效的，值得家族企業借鑒。比如，鴻星爾克的吳漢杰選擇了兩個兒子作為接班人，長子全權，次子分管，并根據子女對家族企業的貢獻分配股權。五、案例分析――某公司繼承人的培養問題探討（一）某家族企業發展概況某家族企業是一個注冊資本15億元，年產值近100億元。集團現有員工1000多人，其中各類高、中級工程技術管理人員2000余人，一、二級建造師180人。擁有十個國家專業施工承包壹級資質及海外承包工程經營權。經過十幾年的激烈競爭中，集團不斷發展壯大，目前，集團成為一個集路橋、房建、環保、爆破、能源、建材、金融、餐飲、旅游、高效農業等行業的綜合性公司，擁有30多個子、分公司。集團董事長李長軍，從一名身無分文的打工者到資產超過30億元的創業英雄，他憑的是河南人的堅韌和吃苦精神。他的集團公司是最具實力的民營建筑施工企業和全國建筑業500強。集團還重點發展了房地產開發、環保產業和高效農業產業等項目，延伸了產業鏈條。30年，彈指一揮間，祖國發生了翻天覆地的巨變。李長軍，一個與祖國命運息息相關的民營企業家，一名在改革開放時代洪流中搏擊市場的“弄潮兒”。他領導的某企業集團在市場經濟的大潮中，始終向前發展，不斷鞏固壯大，走出了一條快速發展、科學發展、和諧發展的健康可持續發展之路，步入了全國建筑企業500強。面對新征程、新使命，李長軍坦言，他將繼續秉承企業發展和服務社會的經營理念，做強企業，回報員工，奉獻社會。然而，和眾多從改革開放一路發展起來的家族企業一樣，某家族企業同樣也面臨著代際傳承的問題。某家族企業創始人李長軍家族主要成員的構成情況是這樣的：兄弟四人，姐妹二人，自從李長軍的企業步入正軌，走上規模發展道路以來，兄弟姐妹都陸續加入集團，經過一段時期對業務的熟悉，各自分管不同的業務。兄弟們齊心合力，共同奮斗，風雨兼程，一路走來將集團打造成了年產值近百億的大型家族企業。集團董事長李長軍十分重視對下一代的培養和歷練。下一代中有一個兒子，兩個女兒，兒女們幼小時期，也就是李長軍創業時期，家里并不富裕，也都深知父輩創業的艱辛，從小都學習刻苦，成績優異，如今也都大學畢業，在集團的各崗位上歷練。（二）某家族企業傳承問題分析某家族企業集團是一個集路橋、房建、環保、爆破、能源、建材、金融、餐飲、旅游、高效農業等行業的綜合性企業集團，擁有30多個子、分公司。李長軍的三個兄弟和家族內其它成員都是各自主管其中的一個分公司，其中大部分的分、子公司負責人都是從外部聘請的職業經理人，集體公司的股權相對集中在董事長一人手中，所以不存在產權模糊不清的現象。董事長李長軍有三個孩子，一個兒子，二個女兒。從中國傳統的家族企業“子承父業”的傳承模式來看，不存在繼承權和領導權分配不公的問題。那么某家族企業代際傳承過程中出現的主要問題就是繼承人的能力培養和組織的認可。關于繼承人能力的培養，主要有以下幾個階段：1、家庭教育階段：0－18歲是比較集中的時期，除了接受學校常規教育以外，家族企業創始人還需注意對繼承人進行商業意識和倫理的教育，在這一階段繼承人的心智逐步走向成熟。2、精英教育階段：18－25歲是繼承人心智比較成熟的年齡段，家族企業繼承人在海內外著名大學接受本科或者本科以上的高等教育，積累商業知識和專業技能以及廣泛的人際資源。3、基層鍛煉階段：18－28歲繼承人已經步入成年人階段，在校學習之余在本企業或外企業從最基層的崗位做起鍛煉自己，積累管理實踐經驗和家族企業關聯的人際資源。4、角色適應階段：25－30歲這一階段已經具備一定的人生閱歷和生活經驗，積累了比較豐富的管理實踐經驗，擁有一定的人際關系基礎，開始進入家族企業中高層管理人員行列，參與企業經營管理。5、團隊構建階段：25－35歲這一時期，開始考慮組建自己的經營管理團隊，并逐步通過考察、評估和分析，形成較為固定的，由生產、營銷、法律、人力資源管理、財務等各領域專業人士組成的智囊團，構建自己的團隊雛形。6、權威累積階段：18－40歲是家族企業正式權力轉移前的重要準備和考察階段，繼承人開始參與家族企業的管理與經營，通過努力逐步豐富經驗和提升經營能力，特別是在重大決策中展現智慧和能力，贏得投資方、員工、供應商和顧客等相關利益者的信任和支持。其中，前三個階段是在家族企業繼承人正式進入家族企業前的培養，后三個階段是在家族企業繼承人正式進入家族企業后的培養。不過，各階段之間并不一定具有清晰的界限，譬如家庭教育可能貫穿終身，一直不斷；精英教育也并非止于全日制學習，可能是螺旋式上升，學習、工作、再學習、再工作，學中干，干中學：在學習知識之后積累經驗，在經驗豐富之后借助理論指導實踐。（三）某家族企業繼承人的培養對策某家族企業董事長李長軍的兒子李志25歲目前正處于上述第三個階段，即基層鍛煉階段，在集團的一個子公司掛職鍛煉，積累管理經驗和能力。繼承人個人能力的鍛煉包括以下幾個方面：1、人格魅力企業領導者對員工的影響，一是來自職位的權力，一是來自個人的魅力。企業繼承人應具有讓人欽佩的人格魅力，即指由個人卓越的知識能力帶來的專長作用，以及高尚的品德、良好的作風帶來的模范作用。人格魅力是一個人綜合素質的體現，具有良好人格魅力的繼承人能夠通過培育強有力的企業文化，完善人員聘用體系，創造良好的工作環境，為屬下提供更多的挑戰機會，增進員工的交流，增強企業的凝聚力，鼓舞員工的士氣，激發員工的能動性，克服變革中出現的困難。2、決策能力決策是家族企業管理的一項重要活動，要在動蕩不安、變幻莫測的市場上求得生存，繼承入必須具備科學、準確的決策能力。據美國一份統計資料表明，全球每100家倒閉和嚴重虧損的大企業中，有5%是因為企業領導者決策不慎造成的。隨著我國市場經濟商業化和企業競爭的加劇，一個企業的前途和命運很大程度上是由其企業領導者的決策能力所決定的。任何的決策都是有風險的，科學與不科學的決策的區別在于：科學的決策能夠把未來將會遇到的風險降到最低，降到企業以其現有的資源能夠承受的范圍之內，即使出現意外的情況，也不會遭受太大的損失：而不科學決策的后果就像是一場賭博，其代價是傾家蕩產。通過系統思考和民主決策，可以增強繼承人的科學決策能力。3、創新能力國內外企業家理論都將創新能力置于最高的位置，如美國經濟學家阿羅認為，有充足的理由證明企業家的個人創新能力比組織能力的作用要大。美國《財富》雜志在分析全球最具競爭力企業的成功經驗時認為，“第一是創新，第二是創新，第三還是創新”。就家族企業而言，繼承人的創新精神和創新活動對企業的成長和發展更是起著關鍵作用，沒有創新也就沒有企業的成長動力。隨著企業的發展壯大，這種創新能力的重要性會進一步體現出來，具備創新能力的繼承人才能不斷進行家族企業的制度創新、文化創新與技術創新等，給家族企業的持續發展帶來無窮的動力。4、知識體系作為家族企業繼承人，要發揮科學決策能力、創新能力，相關的知識是不可缺少的，其中最為集中的體現包括三方面：專業知識、管理知識和市場知識。專業知識就是對某一行業的熟悉和了解，無論國外還是國內，絕大部分有成就的企業家都是自己所在領域的行家里手，從微軟的比爾·蓋茨，英特爾的葛洛夫，日本索尼的盛田昭夫，再到中國的飼料大王劉氏兄弟、摩托車大王左宗申等等，無一不是千一行專一行的專家人物。繼承人要對家族企業所在領域的變化發展保持專業敏感性與長期的專注，才能根據市場的變化動態和發展趨勢做出合理的決策，才能對家族企業的持續發展有更多的創新和設想。除了專業知識之外，繼承人掌握市場知識與管理知識也是必不可少的，在市場經濟逐步深入發展的今天，了解市場運作的規律和樹立起競爭的意識和風險的意識能夠使得家族企業避免很多經營誤區。5、終身學習當今時代是知識和信息的時代，知識和技術正以很快的速度更新著，企業所處的環境也發生著日新月異的變化。作為家族企業的繼承人，要能夠把握與判斷外界環境發展的趨勢和對企業經營的影響，能夠對咨詢專家、管理人員與員工提供的建議做出正確的判斷與決策，能夠引領企業走上持續發展的道路。家族企業的繼承入雖然大都受過較好的教育，可能擁有碩士、MBA甚至博士學位，但新知識的大量涌現會導致原有知識的有限性和信息的過時性。繼承人必須樹立終身學習的觀念，培養終身學習的文化素養，才能做一名合格的企業繼承人和優秀的企業領導人。另一方面，要始終保持以“父子關系”為核心的家族內部的團結與協調，注意增強家族凝聚力。家族企業與其他公眾公司相比較的優勢，就是因為有家族文化和家族關系的存在。家族成員之間因血緣關系而形成的一種相互理解和信任，是一種獨特的資源。這種優勢的保持和擴大，對家族企業的進一步發展是至關重要的。家族企業的代際傳承不僅僅是權力的轉移、企業掌門人的更替，更為重要的是企業中獨特的家族文化的傳承和發揚。因此，作為家族企業的前任領導人，企業領導權轉移的過程中，應當注重處理好家族成員之間的相互關系，調動方方面面的積極性，促進家族成員對新的一代領導人的認同。六、總結綜上所述，隨著國內家族企業邁入代際傳承高峰時代，該問題的研究已經越來越受到矚目，家族企業不僅關系到家族的利益，更關系到社會財富，如何安穩得將交接棒遞給下一代是本文研究的初衷。家族企業作為家族與企業的綜合體，不僅追求企業盈利的最大化，還具有代際傳承實現家業常青的需求和愿望。對于華人家族企業而言，企業能否在家族幾代人之間實現代際傳承甚至超過了企業本身的經營目標。因此，家族企業傳承發展既是當前眾多本土家族企業有待解決的問題，也是值得有關專家學者深入研究和探討的問題。參考文獻[1]周具全.家族企業主