經(jīng)典思路績效治理最新理解與趨勢分析薪酬治理最新理解與趨勢分析系統(tǒng)思考人力資本治理人力資本人力資本〔HumanCapital〕：是指人們花費在人力保健、教育、培訓等方面的開支所形成的活化資本。表現(xiàn)為人體擁有的體能、安康、學問、閱歷、技能等。績效治理是防范體系把一些績效問題或隱患窒息于問題的搖籃中防止企業(yè)中的優(yōu)秀人才流失發(fā)動機與加壓器加薪可以提升干勁企業(yè)不行能始終加薪加壓器的特點分析加壓器是個趨勢不患寡而患不均均的正確理解均的四種表達方式企業(yè)的人工本錢率符合行業(yè)特點個體薪酬總額要符合市場水準薪酬的構成比例要相對合理薪酬的支付依據(jù)要相對公正日漸重視非貨幣化薪酬人們越來越重視工作中的熬煉和熬煉時機人們越來越追求工作中的成就感很多人寵愛工作穩(wěn)定很多人看重社會地位人力資本治理根底模型個人績效=個人工作力量*支持力度*努力程度∑服務生產(chǎn)率質(zhì)量效率效果企業(yè)效益人力資本治理根底模型財務反響顧客反響直接表現(xiàn)動力源泉投資回報增加客戶忠誠度提升效勞品質(zhì)提升工作效率提升工作品質(zhì)提升鼓勵機制效勞水平提升任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃規(guī)劃系統(tǒng)招聘系統(tǒng)進入（用人）調(diào)配晉升（留人）價值分配職位說明書業(yè)務內(nèi)容和業(yè)務要求依據(jù)職責確立職位標準任職資格標準提供工作標準課程設置培訓（育人）考試認證課程設置標準業(yè)務依據(jù)考證依據(jù)確立各層及標準職業(yè)化管理薪酬制度薪酬等級確定依據(jù)提供分配方式薪酬管理系統(tǒng)培訓制度培訓方法素質(zhì)模型提供個性素質(zhì)標準素質(zhì)詞典定義和描述培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)測評管理辦法績效管理系統(tǒng)培訓依據(jù)職位變動依據(jù)職位變動依據(jù)考核制度指標體系方法、程序績效管理系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)績效治理績效治理根底/績效標準設定/績效治理技術構建績效指標體系案例/績效追蹤/績效評估績效結果應用/力量進展與九種錯誤避開績效治理績效治理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結合起來，構成一個完整的治理體系系統(tǒng)設計的大流程績效治理系統(tǒng)設計的大流程是企業(yè)從無到有的過程績效治理角色分工——高層1-明確使命追求2-設定戰(zhàn)略目標3-指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標的制定2-制定企業(yè)年度打算3-主持企業(yè)年度打算會議，4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進打算與部署改進展動1-依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關系2-準時供給關鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結果比例關系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同1-明確考核結果與浮開工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結果與晉升級數(shù)的關系3-明確考核結果與獎金、福利安排等的關系4-明確考核結果與干部調(diào)配的關系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營治理目標與打算績效監(jiān)控考核結果用于安排和鼓勵績效治理角色分工——部門分管戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控的財務指標體系考核結果用于分配和激勵企業(yè)發(fā)展部分管企管部及財務部分管人力資本中心分管系統(tǒng)設計的一般流程績效面談與評估績效評估結果應用〔嘉獎、培訓、職位變動〕績效追蹤與輔導對績效標準進展監(jiān)控和輔導績效標準設定綜合應用MBO、KPI、BSC技術制訂績效考核標準體系檢討與完善定期的進展系統(tǒng)檢討系統(tǒng)完善績效治理系統(tǒng)工作流程績效的三種理解績效是結果〔效果〕績效是行為〔行為〕績效是員工力量、素養(yǎng)〔品質(zhì)〕績效標準——構成等級季度銷售額（RMB）優(yōu)秀100萬以上良好80－100萬及格60－100萬需要改進60萬一下::績效標度績效標志績效標準＝績效標志＋績效標度績效標志：是用以解決“評估什么”的問題，如：次品率、銷售額、毛利等。績效標度：是用以提醒績效表現(xiàn)的程度。如：優(yōu)、良、中、差、需要改進等。例如績效標準——五方面查找績效標志項目內(nèi)容質(zhì)量完成某項工作的品質(zhì)，如季內(nèi)操作失誤的次數(shù)，客戶投訴的次數(shù)。數(shù)量工作結果的數(shù)目，如季內(nèi)的銷售量、每天的生產(chǎn)量等。及時性流水線作業(yè)中，上一個作業(yè)程序必須在什么時間內(nèi)完成，否則下一個階段的工作將會停滯。實際工作中經(jīng)常有人抱怨“某某部門的報表沒有送過來，所以我的工作沒辦法開展“，其實，及時性不但可以用在生產(chǎn)線上也可以用在職能部門的績效評估工作中。成本節(jié)約對組織內(nèi)部資源（如人力資本、資金、技術或原材料等）的有效運用，從而達到收益最大化或損失最小的程度。人際影響被考核者在其工作過程中，是否能夠與同事之間形成融洽的氣氛：如辦公室文員、人事專員的工作除了有較高的工作效率外還應該有比較好的人際影響。：：績效標準——四種績效標度標度類型表現(xiàn)形式量詞形式很好、較好、一般、差、淘汰等等級式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E數(shù)量式用數(shù)值來解釋績效表現(xiàn)程度，如：0、5、10定義式用描述性的定義區(qū)分不同的績效表現(xiàn)程度：：績效標準——不同內(nèi)涵不同的績效標準績效內(nèi)涵適用對象適用企業(yè)特點完成了工作任務體力勞動者事務性或例行性工作的人員結果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強調(diào)快速反應，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)。行為

基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結果＋過程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）

知識工作者研發(fā)機構、智力密集型型企業(yè)績效標準——SMART法則S=Specific確切：M=Measurable可測量：A=Accordant達成：R=Realistic 現(xiàn)實：T=Timely 時限：績效標準——根本與卓越[案例]根本標準：是指對被評估對象而言期望到達的根本水平，評估的結果主要用于打算一些非鼓勵性的人事待遇，如根本薪酬、是否留任等。卓越標準：是指對被評估對象未做要求和期望但是可以到達的績效水平，評估結果主要用于一些激勵性的人事待遇，如獎金、紅利等。舉例職位基本標準卓越標準司機按時、準確、安全地將乘客送到目的地遵守交通規(guī)則隨時保持車輛性能與車內(nèi)衛(wèi)生不運送與工作無關的乘客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最佳路線在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放音樂或放置一些刊物較高的乘車率打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標點錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置主動糾正原文中的錯別字銷售代表正確介紹產(chǎn)品服務達成承諾的銷售目標回款及時不收禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析為市場部門提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定客戶群例如績效治理技術——MBO、KPI、CIM、BSC目標治理法(MBO,ManagementByObjectives)關鍵業(yè)績指標〔KPI,KeyProcessIndication〕關鍵大事法〔CIM,CriticalIncidentMethod〕平衡計分卡〔BSC,BalancedScorecard〕其他技術——360度——以業(yè)績報告為根底的目標治理法目標治理法〔MBO：ManagementByObjectives〕由著名治理大師彼得.杜拉克〔PeterF.Drucker〕于1954年提出，現(xiàn)已在眾多類型組織得到卓有成效的應用。思維導向：為了使員工到達公司或單位的目標〔標準〕，治理者就必需……告知他們要做什么推斷他們做的如何依據(jù)記結果和目標賜予嘉獎或懲罰目標治理法——制度體系各項配套管理大目標及公司目標各事業(yè)部/各部門目標個人目標行動自我控制研討組織決策問題解決激勵溝通成果策略規(guī)劃行動計劃行動計劃機會資源優(yōu)先順序目標治理法——目標制訂關鍵績效指標關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的體系化治理，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業(yè)績效治理的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效治理的關鍵。投入產(chǎn)出過程關鍵績效指標——方法與流程平衡計分卡平衡記分卡〔BalancedScorecard〕是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，到目前為止，在《財寶》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司承受了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國局部企業(yè)承受并且漸漸開頭實施。之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋掌握之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的根底上完成的績效治理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡計分卡——四大構面財務我們?nèi)绾螌Υ空咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我們必需在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿足，我們必需在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾螌ΥＭ降目蛻簦繛橥瓿墒姑覀儜绾蚊鎸蛻簦繉W習與成長面我們?nèi)绾稳〉酶玫剡M展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的力量？愿景與戰(zhàn)略平衡計分卡——財務面財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出奉獻。但是，不是全部的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利。非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的構造、降低本錢、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標平衡計分卡——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足全部客戶的偏好。客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢。企業(yè)必需為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿足度、從客戶處獲得的利潤率。結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標平衡計分卡——客戶面建立平衡記分卡的挨次，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標，后制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個挨次使企業(yè)能夠抓住重點，跟專注與衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿足度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和效勞的革新。內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改進/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和、3)售后效勞過程。結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標平衡計分卡——學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標供給了根底架構，是驅(qū)使上述三個方面獲得卓越成果的動力。面對劇烈的全球競爭，企業(yè)今日的技術和力量已無法確保其實現(xiàn)將來的業(yè)務目標。削減對企業(yè)學習和成長力量的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在將來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及1)員工的力量、2)信息系統(tǒng)的力量、3)鼓勵、授權與相互協(xié)作結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標關鍵大事法關鍵大事法〔CriticalIncidentMethod〕：是通過觀看、記錄員工有關工作成敗“關鍵性”大事，以促進員工工作績效改進和提高的方法。三層含義：四個要點：360度將各種績效評估信息綜合使用并全方位〔360度〕考核反響的績效治理體系。支持：由于信息是從多方面收集的，因此這種方法反映的內(nèi)容比較全面信息的質(zhì)量比較好〔答復的數(shù)量比質(zhì)量重要〕由于信息反響來自多人而不是單人，因此削減了存在偏差的可能來自同事和其他方面的反響信息有助于員工的自我進展反對：綜合方面增加了系統(tǒng)的簡單性有可能會產(chǎn)生相互沖突的考核，盡管各種考核在其各自的立場是正確的需要培訓才能夠使系統(tǒng)操作的更有效以業(yè)績報告為根底1姓名學歷專業(yè)部門入部門日期現(xiàn)任崗位目前的工作：1、本月你實際承擔工作？2、你執(zhí)行工作時，曾感到什么困惑？工作目標：本月你的工作目標是什么？工作目標實現(xiàn)：本月工作目標的實現(xiàn)程度原因：你目標實現(xiàn)（或不能實現(xiàn)的原因）貢獻：你認為本月對公司較有貢獻的工作是什么？你做到了什么程度？工作構想：在你擔任的工作中，你有什么更好的構想？例如是運用書面工作總結的形式對自己的階段性績效進展總結及評估。以特殊大事為根底運用被考核人在考核期間的績效表現(xiàn)和績效表現(xiàn)的特殊實例所建立起的績效評估體系。1、行業(yè)爭論報告的質(zhì)量40%5：行業(yè)爭論報告充分考慮政治，經(jīng)濟，文化，技術等各類因素對行業(yè)以及集團業(yè)務的影響〔時機和威逼〕，數(shù)據(jù)準確，結論明確，論證規(guī)律嚴密，對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有很強的指導意義4：行業(yè)爭論報告對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有較強的指導意義，但在考慮因素全面性，數(shù)據(jù)準確性，規(guī)律嚴密性方面存在可承受的缺乏3：行業(yè)爭論報告信息量大，對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有肯定的指導意義，但論證規(guī)律欠嚴密，數(shù)據(jù)欠準確2：行業(yè)爭論報告有肯定信息量和數(shù)據(jù)依據(jù)，但缺乏論證和結論1：行業(yè)爭論報告缺乏信息和數(shù)據(jù)依據(jù)，內(nèi)容存在較多明顯的偏差和錯誤2、幫助戰(zhàn)略進展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效40%5：能很好地依據(jù)行業(yè)爭論的成果為集團戰(zhàn)略的制定供給支持，使集團戰(zhàn)略對集團所處行業(yè)和區(qū)域性的競爭環(huán)境有很強的針對性4：能為集團戰(zhàn)略的制定供給信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在可承受的缺乏3：能為集團戰(zhàn)略的制定供給信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在較明顯的缺乏2：能為集團戰(zhàn)略的制定供給信息支持，但僅停留在一般性的信息供給而缺乏分析和結論1:為集團戰(zhàn)略的制定供給的信息支持極其有限5：在充分的市場調(diào)查的根底上，依據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的力量提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務模式，并且有充分客觀的經(jīng)濟可行性分析論證和風險評估4：在肯定的市場調(diào)查的根底上，依據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的力量提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務模式，但經(jīng)濟性可行性分析3：業(yè)務模式報告缺乏市場調(diào)查為根底，或?qū)撛诘娘L險及其可能帶來的負面影響缺乏較全面的生疏和深入的分析2：業(yè)務模式報告缺乏市場調(diào)查為根底，脫離集團現(xiàn)有的力量，或未能對潛在的風險及其可能帶來的負面影響進展分析1:不能提出新業(yè)務模式或無法對新業(yè)務模式提出評估報告3、新業(yè)務模式建議或評估報告的質(zhì)量20%舉例企業(yè)進展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面掌握合理的財務構造提高市場份額提高經(jīng)銷商滿足度提高最終客戶滿足度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供給鏈治理水平建立并持續(xù)改善內(nèi)部運營流程和制度提高職能治理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿足度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務面指標建立關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率過期應收帳款比率壞帳比率銷售員應收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標客戶面指標建立關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿足度最終客戶滿足度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶供給高質(zhì)量的售后效勞售后效勞客戶滿足度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿足度大客戶的滿足度銷售部門關鍵績效指標向客戶供給高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進展制止的反響速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商治理，維護市場穩(wěn)定內(nèi)部運營指標建立提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品打算銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標學習與成長指標建立持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資本部門確保員工參與適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參與率人力資本部門人力資本部門/各部門組織有效的培訓培訓滿足度員工計算機培訓的平均時間治理人員企業(yè)治理培訓的平均時間人力資本部門信息技術部門企業(yè)進展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資本部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標績效追蹤——解決工作阻力阻力分析1、領導的意識2、職能部門的不協(xié)作3、員工的逆反心理阻力排解1、培訓2、指導3、輔導績效追蹤——績效觀看第一步：收集那些信息？事實〔工作的結果〕，無論績效好壞都以事實為依據(jù)；分析結果以外的因素；績效突出的緣由；其次步：收集那些信息？〔360度與180度〕第三步：記錄什么工作目標或工作標準達成的狀況；下屬因工作或其他行為所得到的批語或表揚；證明下屬績效深層因素；當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄；關鍵時間和相關數(shù)據(jù)

績效評估——流程陳述面談的目的——如何有效破除防衛(wèi)心理。告知評估的結果——準時賜予反響。商討下屬的不同意見——爭取達成全都。績效改進打算——著眼將來。績效評估——方式與法則績效面談的兩種方式：績效面談的漢堡包法則：績效面談的BEST法則：描述行為：Behaviordescription表達結果〔事情的結果〕：Expressconsequence征求意見：Solicitinput著眼將來：Talkaboutpositiveoutcomes績效評估——策略選擇四類員工沖鋒型奉獻型墮落型安份型業(yè)績工作態(tài)度績效評估中的五點錯誤面談前預備缺乏面談就是為了得出個結果對沖鋒型員工過于放縱對安分型員工過于寬容面談時模棱兩可，或者拐彎抹角分析績效評估結果對績效評估結果進展統(tǒng)計對績效評估結果進展分析普遍偏高/普遍偏低/局部人員始終偏高績效結果應用的方向戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營治理目標與打算績效監(jiān)控考核結果用于安排工資治理獎金安排晉升與調(diào)配培訓治理考核結果的應用績效結果應用的一般模型績效薪酬的表現(xiàn)形式績效加薪酬：將根本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中獲得等級聯(lián)系在一起的一種績效嘉獎打算。承受比較普遍，單有很大弊端。一次性獎金：工程獎金〔房地產(chǎn)、軟件開發(fā)〕。一般表現(xiàn)形式：直接計件、標準計時、差額計件〔多為生產(chǎn)或銷售的傭金〕團隊嘉獎打算：定期獎金浮動：如季度獎金、月度獎金等。中、長期績效嘉獎打算：〔年薪酬、股票期權〕績效加薪同時影響工資調(diào)整分布表BasePay,Variablepay,Benefits,BasePay,Variablepay,Benefits,BasePay,Variablepay,Benefits,級別外部目標市場薪酬級別中點確實定取決于市場相應工作的薪酬水平,公司的薪酬決策.同時,內(nèi)部因素:業(yè)務類型,經(jīng)營狀況,贏利預期.績效加薪的適用績效關鍵要點：加薪的幅度、加薪時間、加薪的實施方式。優(yōu)點分析：讓績效優(yōu)異的員工有更大的薪酬安全感。缺點分析：由于固定薪酬的剛性特大，績效加薪酬簡潔造成企業(yè)的持續(xù)經(jīng)濟負擔。績效薪酬——一次獎金分析優(yōu)點分析：一般與企業(yè)效益直接掛鉤；比較好的保證了薪酬構造的相對穩(wěn)定。缺點分析：由于獎金只是一次性，因此從員工角度看就不像績效加薪那樣，帶來持續(xù)的薪酬增加。績效薪酬——團隊嘉獎打算分析關鍵要點：1、明確界定參與資格；2、承受比較適宜的個人支付方式；3、合理的支付周期；4、資金來源；5、必要時承受評審委員會。優(yōu)點分析：1、從工作角度來看工作產(chǎn)出是集體合作的結果，很難衡量員工個人對于產(chǎn)出所作出的奉獻。2、從組織狀況來看在組織的目標相對穩(wěn)定狀況下，個人的績效標準需要針對環(huán)境的壓力而常常變化并且生長方式以及資本和人力的要素組合方式也必需適應壓力的要求常常作出調(diào)整。3、從治理方面看能夠促成企業(yè)中形成良好的績效文化和團隊合作文化。缺點分析：在團隊中可能會消失“搭便車”的行為，因此簡潔對高績效個人造成特別大的打擊。績效薪酬——定期獎金浮動分析特點1：是績效加薪酬和一次性獎金的一種折中方法。通常是依據(jù)月度或季度考核結果進展薪酬的變動。特點2：一方面與員工的根本薪酬有嚴密的聯(lián)系，往往承受根本薪酬乘以一個系數(shù)或百分比的方式來確定。另一方面，又具有類似一次性嘉獎的敏捷性，不會對企業(yè)形成較大的本錢壓力。特點3：在實際的操作中，很多企業(yè)將個人績效績效嘉獎與團隊績效相互掛鉤，從而很好的實現(xiàn)了個體績效與團隊績效的關聯(lián)。績效薪酬——期權持股股票期權〔EmployeeStockOption〕限制性股票〔RestrictedStockOption〕股票增值權〔StockAppreciationRight〕股票購置打算〔StockPurchasePlan〕——員工持股打算〔EmployeeStockOwnershipPlan〕績效結果用于職位變動關于員工力量進展績效力量進展在實際的操作中簡潔被無視技能的分類：硬技能/軟技能17項軟技能〔工具〕績效力量進展打算員工姓名：部門：職位：經(jīng)理：績效能力項目行動計劃負責人時間安排備注說明績效治理中的九種錯誤像我暈輪效應政治壓力寬厚相比錯誤近視行為偏見從眾心理趨中錯誤定勢錯誤薪酬治理薪酬治理根底/職位分析/職位評估薪酬調(diào)查/重疊式/福利治理/人工本錢治理/薪酬治理薪酬的四個構面寬松的政策環(huán)境滿足的辦公設備彈性工作時間交通通訊條件便利風光的頭銜和諧的人際關系個人福利社會保險等公共福利生活方面福利帶薪假期等富有挑戰(zhàn)性具好玩味性個人長和進展時機能夠參與決策治理負有責任感成就感令人鼓舞的精神比較高的工資比較好的獎金制度股權收益間接薪酬直接薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬常用名詞及解釋年根本固定薪酬：各崗位在職者根本工資(每月根本工資)X12+固定獎金/雙薪。本局部薪酬為員工在正常工作狀況下可獲得的年根本固定薪酬。通常不與員工表現(xiàn)掛鉤。年固定薪酬：根本固定薪金+固定現(xiàn)金補貼(膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其它現(xiàn)金補貼)。年浮動薪酬：(上一年度)績效獎金+業(yè)績提成+加班工資/輪班補貼。依據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金局部。稅前薪酬總額：固定薪金+浮動薪金，為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入。薪酬構成：固定薪酬、浮動薪酬及稅前薪酬總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成狀況。薪酬架構：公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定。薪酬設計流程職位評估薪酬調(diào)查建重疊式薪酬體系建立和不斷修正職位分析薪酬管理制度職位薪酬〔定義〕：依據(jù)職位本身相對價值賜予擔當該職位任職者相應薪酬的制度體系。職位分析——目的與特征目的：是為了收集職位相關的信息，為人力資本決策供給依據(jù)。五大特征：輸出/輸入/轉(zhuǎn)換/關聯(lián)/動態(tài)工作輸出特征：一項工作最終結果表現(xiàn)的形式，如產(chǎn)品等。工作輸入特征：獲得輸出應當輸入什么內(nèi)容？物質(zhì)、信息、條件等。工作轉(zhuǎn)化特征：一項工作是如何從輸入轉(zhuǎn)換為輸出的，轉(zhuǎn)化的程序、方法等。工作關聯(lián)特征；職位在組織中的位置，職責、職權是什么，對體力等要求是什么工作動態(tài)特征：職位在一般條件下有時重復，但實際是不斷變化的，這被稱為“職位動態(tài)”，通常從三方面考慮，時間因素、人員因素、情景因素。職位分析——常見術語工作要素：不能再分的最小工作單位。任務：為了到達某種目的而進展的一系列活動。職責：任職者為實現(xiàn)肯定的組織職能或完成工作使命而進展的一個或一系列工作。職位：也就是崗位，擔負一項或多項責任的任職者在組織構造上所對應的位置。職務：由組織上主要責任相像的一組職位。同一個職務可能有多個職位。職業(yè)：在不同組織中從事相像活動的一系列職務。職權：是指依法〔規(guī)〕賜予的完成特定任務所需要的權力，通常與職責相聯(lián)系。職位分析——分析方法問卷調(diào)查法〔問卷〕觀看法和記實分析法〔提綱〕工作日志法和主管人員分析法訪談法和座談法〔提綱〕工作實踐法和試驗法典型事例法和關鍵大事法資料分析法職位分析——常見錯誤夸大職責要求；有意抬高或降低素養(yǎng)要求面面俱到擺脫不了任職人的影子千崗一面職位評估——定義定義：用全都的評價方法，依據(jù)崗位對組織的整體奉獻確定某職位相對價值，實現(xiàn)薪酬治理體系內(nèi)部相對公正性的和外部競爭性的過程。切忌用同個標尺職位評估——方法非量化評估法：排序法〔RankingMethods〕分類法〔Classification〕量化評估法：要素比較法〔FactorComparisonMethod〕要素計點法〔PointFactorMethod〕職位評估——要素計點法法實施步驟成立職位評估小組進展工作分析找出有代表性的基準職位了解被評估職位的工作特征確定酬勞因素以現(xiàn)行的工作內(nèi)容和要求為根底以組織的戰(zhàn)略和價值理念為根底給要素劃分權重并進展量化應用于基準職位和非基準職位職位評估——國際流行的兩套評估系統(tǒng)CRG〔CorporateResourceGroup〕國際詢問治理集團——薪酬子因素職位評價模式；Hay〔HayGroup〕美國海氏集團——薪酬子因素職位評價模式；薪酬調(diào)查——概念、意義定義：是對企業(yè)薪酬支付狀況進展系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。意義：1、了解公司在整個市場或某一具體領域內(nèi)的薪酬定位；2、對將來有關薪酬的變化作出打算和預算；3、招募并保存有力量的員工；4、建立一套公正\有競爭性的薪酬架構；5、了解薪酬進展趨向及市場上其它企業(yè)的運作；薪酬調(diào)查——方式選擇企業(yè)發(fā)起的調(diào)查

公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查“俱樂部”

政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)

對聘請廣告作出的分析薪酬調(diào)查——自行發(fā)起、參與是否有足夠的人手/技術從事這項工作其它公司是否能夠響應由第三方進展調(diào)查能否提高可信度預算狀況薪酬調(diào)查——數(shù)據(jù)選擇是否符合公司市場定位策略數(shù)據(jù)是否按行業(yè)、地域或市場相關分位的形式表達數(shù)據(jù)質(zhì)量調(diào)查的發(fā)起人知名度/數(shù)據(jù)分析的程序用于調(diào)查過程中職位匹配的分析方法通過參與調(diào)查還是購置調(diào)查報告得到所需數(shù)據(jù)調(diào)查結果產(chǎn)出時間費用薪酬調(diào)查——前期預備獲得治理層的批準確定比較對象選擇崗位和層級確定薪酬比較的組成局部確定調(diào)查的時間薪酬重疊式——內(nèi)部等級在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值

依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

確立合理的崗位等級和薪酬級別的基準

為治理部門建立一個牢靠的途徑崗位等級和薪酬等級是不同的概念。在薪酬規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設計的根底。我們將以此為作為薪酬等級的根底，但并不完全等同于崗位等級薪酬重疊式——內(nèi)部等級使用在薪酬體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪酬曲線放在一起進展橫向關聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)狀況，為后續(xù)的調(diào)整作預備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。薪酬重疊式——關鍵名詞I薪酬(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪酬線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

相鄰等級中位值級差f-e,g-f:薪酬重疊式——相關概念II等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資.等級最小值：該