銷售漏斗管理Pipeline

因為銷售人員個人水平所產生的瓶頸，潛在影響到了整體的銷售目標。銷售管理人員切實想解決這三個問題就必須要跟一線銷售進行充分的溝通，而銷售這種很“虛”的東西很難用語言去表達，溝通中更多闡述的可能都是自己的感觀，而非客觀。

Pipeline，一個陌生的詞匯。我們講它是一個針對用戶的銷售進程管理工具。那么我們為什么要進行漏斗分析呢？

因為銷售是一個很難去用什么具體數字去考評的特殊職業。在合同簽訂的一刻前，誰也不敢說自己成功了，因為這其中充滿了太多的變數。那么銷售管理人員又該怎樣去考察評測一線銷售人員呢？

我想管理人員經常會問自己這樣三個問題：第一，是否有足夠的潛在生意能夠滿足預定銷售目標；第二，正在進行的項目是否一直在向前推動；第三，是否會有因為銷售人員個人水平所產生的瓶頸，潛在地影響到了整體的銷售目標。

銷售管理人員切實想解決這三個問題就必須要跟一線銷售進行充分的溝通，而銷售這種很“虛”的東西很難用語言去表達，溝通中更多闡述的可能都是自己的感觀，而非客觀。Pipeline的三大功能

Pipeline不僅是語言，更是過濾器……

溝通困難就需要一種語言。而恰恰這正是Pipeline“過濾網、準確預測、形成共同語言”這三大功能的其中之一。Pipeline能夠形成一種銷售人員溝通中共通的語言。畫個圖就能知道銷售流程進展到了哪個部分，下一步該做什么也能一目了然。這個圖，就是PipelineAnalysisProcess（漏斗分析）；而這個銷售流程自然就要按照Pipeline來進行勾畫。

pipeline的第二個功能即過濾網，正如其在生活中的應用一樣，把粗糙的含有很多“雜質”的物質，通過其所不同的漏網密度，從而得到去除雜質后得“純凈物”。當然，這種純凈物就是銷售管理人員所想要的重要“信息”。所過濾掉的，是那些冗余、甚至是混淆視聽的錯誤信息。

在銷售崗位上工作的人，都會或多或少的遇到一些諸如虛假項目的情況。這類事件的發生，有些可能是出于某些人的主觀惡意，但更多的時候還是由于銷售人員過于相信所聽到的“小道消息”。收到小道消息后，一般人都會出現“草木皆兵”的反應過激行為，以致于莫須有的項目越傳越真。到了最后公司投

入了大量的資源，卻發現客戶根本沒有購買意向這回事，時間成本、機會成本的損失不可估量。

pelineManagement作為過濾網，它不會去“添加”信息，所起的就是“篩選”。所以，我們有時講：PIPELINE就是個篩子。

以PipelineManagement有過濾網的功能，就是因為它是一種分層的思考模式。我們在Pipeline的每一層都有著詳盡的描述，這其中包括每層的Purpose（目的）、Percentage（進程）、Milestone（里程碑）、Evidence（證據）、Action（行動）。在這其中，里程碑更是一個非常重要的要素。里程碑事件發生后，我們就會很清晰的了解到銷售進展已經突破了該層，該繼續往下走。如果里程碑事件沒有出現，那么公司就不該投入更多的資源從而照顧該事件。而是應該投入資源在“更需要資源”的項目上，即離Pipeline底層最近的項目上。

要強調的是，Pipeline是一個實際的應用，我們在之前講過的所有工具、思想，都與Pipeline有著很深的關聯。

Pipeline的第三個功能是準確預測。銷售管理人員如何核算當前銷售額度，并合理、準確的預測下一季度數據也是一個難題。Pipeline在對每一層次進行定位的同時，也按照銷售進度給每一層估算了一個成功度可能性的估值。這個估值也是經過時間檢驗的一個比較準確的數值。我們在進行下一財季估算中，就可以參照這個Pipeline數值。

總的來說，我們有兩個100萬的項目進行到了Pipeline第五層POC的階段，那么我們成功的概率就能達到六成，兩個項目也就是120萬。以此類推，把位于每一層的項目額度乘以成功的先驗概率，再把每層所得數值相加，就能相對很準確的得出銷售數據，做成一張有憑有據的財務報表。

大家會在后面看到，Pipeline被分解成為了具體的七個部分，你在哪一步，下一步又該怎樣，銷售本人和管理人員一目了然。銷售管理如何推動銷售流程

以“漏斗”為基礎的銷售過程……

銷售過程是個老生常談的問題，可以從不同的維度出發找出很多不同亦或相似的答案。今天我們把銷售流程以“漏斗”為基礎進行一次勾畫。我們以AccurateData（準確的數據）為起點，經過PipelineAnalysis（漏斗分析）、IdentifyChallenges（確認和質疑）從而到達CoachforPerformance（對

業績的指導）。管理層通過對業績（亦或是銷售進度）的指導，提高了銷售行動的效率，從而督促銷售人員進而獲取下一步所需的數據，開始新一輪的循環。

眾所周知，準確的數據（包括項目動態）是漏斗分析的基礎。有了數據的保障，才能有之后的漏斗分析。而漏斗分析正是評估和管理銷售的關鍵。通過這樣一輪有效的溝通，管理層才能得到確鑿的實據，確認一線銷售哪里需要資源、哪里需要指導。PipelineManagement（漏斗管理）

漏斗管理的“診斷”和“處方”……

漏斗管理是個復雜的過程，我們既要看到管理的Technique（方法），又要看到Outcome（結果）。

如果我們把銷售考核當作銷售人員去看“醫生”的話。當然是要先從Diagnosing（診斷）開始。第一步，要運用PipelineAnalysis（漏斗分析）的原理進行分析，所要達到的結果就是找到業績中所存在的問題。第二步，要使用的方法稱為OpportunityDebriefing（機會盤問），其所要盤問的就是上部的結果，即業績中所存在的問題。機會盤問所要達到的結果是把機會進行正確的分類。到此為止，銷售管理人員的診斷工作已經結束。我們在這個過程中，確認了問題，找到了出現問題的原因，鎖定了資源。

“診斷”過后，當該開出處方Coaching（指導）。針對分類后的機會，管理者所要做的就是進行機會和業績的指導。其所產生的結果很明顯，確認機會并提高業績。

總結一下，我們在漏斗管理中所使用的方法可以分為漏斗分析、機會盤問、機會和業績指導。其所分別產生的結果為：找到業績問題、把機會正確分類、確認機會并提高業績。他們之間所產生的連帶關系是通過“使用方法”——“產生結果”——“針對結果使用方法”這樣的一條紐帶來實現的。

PipelineAnalysisProcess（漏斗分析流程）Pipeline的“漏斗”橫斷面截圖……

PipelineAnalysisProcess即我們所說的漏斗分析流程。我們可以自上而下的把它分為七個子流程：Discover（發現）、Qualify（確認）、Develop（拓展）、SolutionFit（完備的方案）、POC（證明價值）、Close（簽約）、Deploy（實施）。

其中每個子流程我們還會從目的、進程、里程碑、證據、行動作為標尺來衡量。最重要的是，我們會依據每部分子流程劃分項目進程百分比（百分比依據項目不同而略有差別）。通過項目不斷的推動，百分比逐漸增加，成功機會亦增加。

所剩問題逐漸減少，以致形成一個“漏斗”橫斷面截圖。詳解“漏斗”

漏斗的“七大步”和“五小步”……

Step1：Discover/Prospect（預期）預期是項目進程的開始，也就是0%的狀態。進行預期分析目的有兩個：第一是調查機會概況；第二是收集有價值的信息以做出準確的初步評估。也正因為是初期，所以把銷售人員口頭上聽說的信息Record（記錄在案），就算是第一步的“證據”了。記錄在案排入工作日程表，銷售管理人員分配任務、確定潛在支持者等類似行為（會根據公司管理制度不同略有區別）都是第一步“預期”中行動的具體體現了。

Step2：Qualify（確認）

銷售管理人員要進行機會確認的目的，也就是他需要確認什么東西呢？這其中要包括兩個東西：確認潛在機會和確認我們是否能競爭。那么我們怎樣來確定機會呢？之前我們在《孫峻濤CES銷售理論全接觸第二期》中主要講述的內容就是B.I.（燃眉之急）。當時在文章中有這樣一句話：當你在篩選項目的時候，自然就可以拿“銷售員是否掌握了戶的BurningIssue”作為判斷項目是否應該跟進的“狙擊標尺”。事事相通，Pipeline正是拿“是否掌握了客戶的BurningIssue”作為機會確認的里程碑。里程碑找到后，進程可以向前推進了10%左右，這時的當務之急就是馬上成立一個銷售小組作為行動的實際鑒證。

Step3：Develop（拓展）

發展客戶關系、確定采購標準是拓展階段的兩個目的，它能使銷售進程再向前推動10%。兩個看似簡單，銷售人員每天似乎都在做的兩件事，卻并非想像中簡單。有的銷售人員忙乎了大半個季度，該搞得關系都上下打點好了，可結果卻輸在了采購標準上。一個簡單的事情上，往往背后隱藏著很多有價值、可挖掘的東西。很多銷售機會，都是從最簡單的“采購標準”這個突破口出發從而引起連鎖反應的。銷售人員切不可忽視這個最簡單的問題。

在流程中的“拓展”階段，銷售管理人員要更多的要求一線銷售拿出更多的證據來佐證他的匯報。當然，最理想的情況時能夠獲得客戶中高層領導的支持，這同時也是該階段的里程碑。

這里面兩個主要的因素是關系和所謂的標準。兩者是互為依托的，關系搞好了會有利于“采購標準“傾向你。也就是用戶的標書是你寫的，當然你中標的可能性就比競爭對手大的多。

Step4：SolutionFit（完備的方案）

銷售進程的40%是以解決方案的完備情況作為地標的。與第二階段用燃眉之急來判斷、確認機會相輔相成的是，在第四階段中我們要拿出的是UCV解決方案，而非一份多么完整的標書。UCV是專為解決客戶的燃眉之急而所拿出的解決方案，要體現的是銷售人員“獨到的客戶價值”。

“井字攻略”是一線銷售打單的必殺技，Pipeline是銷售管理人員進行項目管理的靈便工具，同樣面向的是銷售流程，固然其子流程與“井字攻略”如出一轍。讀者還要在理解的基礎上，于日后工作中多加融會貫通。

Step5：POC（證明價值）

POC是“ProofofConcept”的縮寫，我們可將其翻譯成“達成（口頭）協議”。該階段里程碑似的標志是看是否能夠給客戶的關鍵人物進行方案的展示。如果順利完成該階段，整體進程就已經過半，達到了六成的程度。

在POC階段，“做的一定要比說的多”。怎樣找到一個合適的時間、一個恰到好處的導火索，把你精心準備的UCV解決方案拿給客戶，是一個需要銷售人員必須把握好火候的功夫活。總之，“行動”是第五階段最為核心的關鍵詞。

Step6：Close（簽約）

在招標會上確定你的公司是最后的贏家，這便是里程碑似的標志。簽定最后的合同是該階段的證據。但在慶功宴歡樂喜慶的同時，切莫就認為一切都結束了。

中國古話說得好“行百里者半九十”。此時，雖然項目進展了八九成，但仍有最后一個階段尚未完成。

Step7：Deploy（實施）

物流、配送、調試、更新數據庫。繁雜的工序過后，Pipeline的進程指針終于走到了圓滿的末端。沒有什么比這更好的感覺了。

以上我們所講的，就是PipelineAnalysisProcess（漏斗分析流程）進行詳解后的“七大步”。作為一般的銷售人員，我們更加關心的是中間的五步。

項目預期評估判斷是最基本的銷售課程，而項目實施多是技術人員的實際操作，所以我們把除Discover、Deploy兩項的中間五步稱為“小五步”。Pipeline注意問題

不鼓勵銷售人員自己建立一套Pipeline……

Pipeline在使用過程中，還要注意以下幾個問題。一是我們不鼓勵銷售人員自己建立一套Pipeline。Pipeline的項目越多，才越能發揮。一個兩個項目了然于胸，自然不用這樣一整套的科學管理流程，項目越多才越需要管理。銷售管理人員帶領著七八個人的銷售團隊，建立一套團隊整體的Pipeline，才會體現出Pipeline的強大威力。

二來，我們現在對于進程百分比的預測是是多年銷售生涯所總結出來的經驗值，是比較準確的。每層的預測百分比不同，百分比可以依據銷售人員所處行業不同而略做調整。

三來，注意第六階段中的簽約，是預測收入而非實際收入。即使簽了合同，也不是說一定能收回貨款，因為合同和收入不一定相等。所以整體Pipeline流程并未100%完成。銷售漏斗SalesPipeline什么是銷售漏斗？銷售漏斗，也叫做銷售管道（SalesPipeline），它是一個形象的概念，是對銷售過程控制的重要分析工具。銷售漏斗通過對銷售階段的分析能夠掌握銷售的進展情況，是量化的對銷售過程的管理方法。它適合銷售流程比較規范、周期比較長、參與的人員比較多的復雜銷售過程的管理。比如，它一般為銷售人員直銷、系統集成商和增值服務高分銷時普遍采用。銷售漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在用戶，漏斗的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在用戶（如兩個品牌中選一個），漏斗的下部是基本上已經確定購買本企業的產品只是有些手續還沒有落實的潛在用戶，漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統集成商、增值服務商就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，對于處在漏斗各個層次的定義，依據銷售內容的不同可以有所不同。根據所處整個銷售過程的位置以及銷售成功的概率對處于漏斗各個層次的銷售狀態確定一個機會值（通常是一個百分數）。比如，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率為25％，處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50％，處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75％。再比如，成功銷售一個IT應用項目的咨詢服務，通常需要經過得到項目情報、初次拜訪客戶、確定是否有跟進價值、初步調研、方案確認、進入初選、進入復選、進入商務談判、合同簽字、收到首付款，根據經驗可以給每個階段一個“贏率”，即勝算的機會值，如可以給出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等。當然，在實際銷售的過程中，并不是每個項目都要經過這么多階段，進展順利的項目可能是跳躍式推進的。從潛在用戶到簽約，每推進一步，用戶名單就會減少一些，看起來是個倒三角形，也就是個漏斗形狀，所以將其形象地稱為銷售漏斗。銷售漏斗圖的特點是什么？1、銷售漏斗圖的可視性是銷售代表能夠看到實際的機會和圍繞著機會制定目標、分析問題；

2、使團隊成員在活動和機會上節省時間；

3、能夠看到銷售漏斗預測的自動分析報告；

4、按照個人喜好定制銷售漏斗；銷售漏斗的作用是什么？第一種表述1、方便地計算銷售人員的銷售定額采用銷售漏斗管理的產品大多數是高價值的復雜產品，潛在用戶不會馬上下訂單購買，從有購買需求和意向到產品選擇及實際購買少則幾個月多則幾年。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如，某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100*25％=25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區域內所有潛在用戶加權后的數值相加就得出了總的年度定額。當然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴格的制度來約束而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在漏斗上出現過．作為銷售經理應當如何做呢？一方面這個大單子幫助本部門、甚至本企業完成了銷售任務，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠。一個規范的大公司通常會這樣做，銷售人員應當得到的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾；另一方面，銷售經理或公司高層經理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高權力就越大，如果只有能力而沒有人品是不配擔任管理工作的。2、高效地管理和督促銷售人員銷售經理通過定期檢查銷售漏斗能夠及時發現問題。比如在某個銷售人員的漏斗中有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑問一下為什么。如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下定決心購買還處在搖擺不定的狀態，也可能是銷售人員長期沒有聯系情況掌握得不準。如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去只是不愿明說。如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級領導不批準等。分析出原因之后就可以對癥下藥了。3、公平合理地為銷售人員分配工作任務為了平衡銷售人員的負擔，劃分市場時就要避免有人肥得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗就可以大概知道每個地區的業務量，而不是按照省市、行業簡單地劃分。對于發達地區來說有些省市可能同時有多人負責只是側重面不一樣；與此相反對于欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤的話道理也一樣。另一方面發達地區銷售人員的定額一般高于欠發達地區，因為做同樣大小的生意付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既要看定額高低也要看超額完成任務的比例。4、防止銷售人員跳槽時帶走重要客戶銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產”而是公司的“集體財產”，銷售人員有一份，銷售經理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行對接。對于處在漏斗下部（75％成功率）的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以后將由某某人負責此項工作；處在漏斗中部（50％成功率）的潛在用戶要進行電話交接。要離職的銷售人員與潛在用戶聯系上之后告訴對方，從今以后由某某人負責貴公司的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，并商定下一步的會面時間；對于處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75％和50％潛在用戶的交接之后，就開始進行電話聯系通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間詳細探討下一步的業務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況就會形成一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走就有串通或受賄的嫌疑。總之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具，不同的企業可以根據自身的情況加以改造或發展，這樣做有利于形成一套規范的銷售隊伍管理體系。第二種表述1、及時分析各地區或個人銷售的完成情況，掌握銷售的線索和進程，預測年度或在未來某區間銷售完成情況；2、及時掌握各銷售人員的客戶資源和銷售進程，便于對銷售人員銷售資料的管理，減少因銷售人員流失而導致的客戶流失；3、便于推行對銷售人員的多維度考核，如不僅考核銷售人員的銷售額，還可以考核銷售人員捕捉銷售機會的能力，推進新客戶的能力，成單速度以及成單率等；4、便于團隊協作，方便公司預先計劃資源和協調資源；5、便于發現行業和區域的銷售特點和銷售形勢，準確制定銷售計劃，分配銷售定額。銷售管理案例分析

案例1——提成方案也能多贏編制按：在銷售型企業的業務管理中，一個難點就是如何在制度約束與利益引導之間，尋找到一個合理的平衡點，使員工、企業得以在一個共同的目標下，玩一個和諧的“雙贏游戲”。一談到利益引導，“提成”好似是一劑靈丹妙藥，包治百病。但事實上，提成也是一把雙刃劍，玩不好，也會傷著企業自己。“張總，公司這個月的銷量只有950件，比上個月還要低”業務經理一邊看著銷售報表，一邊走進張老板的辦公室。“業務員天天守著辦公室，啷個會有銷量嗎？”聽了業務經理的匯報，張老板感到公司的提成辦法非改不可了。

張老板的公司成立于九十年代初，主要業務是向重慶城內大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，由于很多人也做起了雞精生意，張老板感到生意越來越難做了。去年的時候，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年連1000件都難保了。善于動腦筋的張老板發現，除了競爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要原因。前幾年，因為生意比較好做，張老板一直采用的是固定工資加年終獎的辦法支付業務員的工資；可是現在競爭這么大，這個辦法都快把業務員養成老爺了。

點評：早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業都采用固定工資制，因為這樣可以享受更多的超額利潤；然而現在的市場已經是買方市場了，繼續采用這樣的分配制度顯然很難適應競爭的需要。

趕鴨子上架行不通

老辦法看來是行不通了！很快，張老板制定了一個新的提成辦法：業務員一律取消底薪，賣一件提成10元；業務經理的底薪降至500元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提成1元。（注：方案內容有所簡化）

新辦法果然“見效奇快”，短短兩個月公司就發展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平；業務員也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了。看著公司內外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……..。

不料，沒過多久張老板就碰到了一件麻煩事。

“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關門了”業務經理急匆匆地趕回公司告知張老板。“啥子，周胖娃上個月才和公司簽了一年的合同啊”，張老板頓時急火攻心。“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關門公司的贊助不就泡湯了嗎？”。（注：為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右。）

一波未平，一波又起，類似的麻煩接踵而至……。

“以前公司也出現過這種事，可是也沒有這么多啊！”張老板有些座不住了，他決定親自到這些新開發的大店看一看。

真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發現很多大店的生意并不象業務員吹噓的那么好，更可氣的是有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的。回想起業務員要贊助時信誓旦旦的保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”張老板后悔不迭，“再這樣下去，業務員賣的越多我虧的越多”。

問題1、解釋張老板說“再這樣下去，業務員賣的越多我虧的越多”。問題2、分析新規定對公司的影響。

1、點評：管理學中有一個著名的木桶理論：木桶盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方面的激勵，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板的公司來說，業務員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面的刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其它因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。

2、銷量下滑、員工積極性下降

亡羊補牢，猶為未晚。張老板急忙宣布了兩條補充規定：

1、凡是要求贊助的客戶，相關業務員必須提交該客戶近期經營情況的調查報告，并經業務經理實地考查后報總經理批準；

2、凡是發生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔50%，相關業務員承擔35%，業務經理承擔15%；

補充規定出臺后，盲目贊助的現象漸漸的少了，可是公司每個月的銷量反而只有900件了。張老板也估計到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是“銷量怎么還不如以前好呢？”。

孰不知，張老板的公司這時已是危機四伏，暗流涌動…….。

業務員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔35%還怎么抓客戶啊”、“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了”。私下里，業務員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。

“群眾的智慧是無限的”，一些業務員很快就發現“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好辦法，自己不用承擔贊助風險，還可以收取其他公司的介紹費。盡管有些業務員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”

對張老板可謂忠心耿耿的業務經理，也開始抱怨了：“現在我的工作就是當業務員的表哥（表格的諧音，意指統計業務員的銷量），每天給業務員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）”。業務經理對自己承擔15%的贊助風險，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔這么大的責任”、“有些館子現在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎么批？”、“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”。業務經理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準備。

補充規定出臺后，公司開發的大客戶越來越少。一些本來很有價值的客戶，因為業務員對贊助風險有顧慮，要么主動放棄了、要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。

眼看著公司的業務一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展…….。

問題3、如果有的業務員提出建議：業務員承擔的贊助損失少一點，請問建議可行嗎？

點評：有人會問，“如果業務員承擔的贊助損失少一點行不行？”。答案是不行！因為通過內部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵業務員擴大銷量，從而向市場要效益。可是，在張老板的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業務員找不到“過河的橋

”，客觀上才助長了業務員不擇手段暗渡陳倉的行為。

就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻計：“老張，現在都講?目標管理?干脆讓業務員包干算了！”。（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義）

“對啊！”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法：

1、業務員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；

2、客戶開發費用由業務員自己支出，公司不再負責。（注：一件雞精的毛利是50元，扣除業務員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元）

包干的辦法終于堵住了業務員的嘴巴，公司內的各種風波暫時平息了，可是這個辦法并沒有扭轉銷量繼續下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調查后，細心的張老板發現，原來業務員都喜歡做小店，不愿意做大店。

包干的辦法一經宣布，業務員紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了，再說大店還要鋪貨，萬一垮了更是劃不來”。

“丟掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不住！！”張老板又開始大發雷霆。

其實，用不著張老板發這么大的火，一段時間后業務員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不像話了，我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是故意搶我的客戶嗎”、“其他公司“勾兌”一個客戶都是經理、老板一起出動，哪像我們公司單打獨斗”。

包干后，公司制定的價格政策已是形同虛設，業務員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂

的意見更是越來越大，到最后連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。

問題4、請以張老板的角度解釋目標管理的含義并闡述組織對營銷團隊的意義

點評：（1）目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。（2）營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業務員的個人能力在市場上單兵作戰，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團伙”了。

為了穩住業務經理，張老板又恢復了業務經理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼；其工作職責也被重新劃定：

1、協助業務員解決銷售過程中存在的問題；

2、只負責處理重大投訴，一般投訴由業務員自行處理；

3、建立客戶檔案，統計公司日常銷售情況。；

4、分析經營差異，提出改善方案；

5、組織策劃公司的促銷活動。

張老板暗想“這小子再不安份就說不過去了”。

事實上，業務經理并沒有買張老板的帳，包干后其工作態度反而更消極了：“業務員溝兌的新客戶，哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題，提成還不是算業務員的”、“300元的補貼哪里夠，每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓”、“說是說只處理重大投訴，客戶還不是都找我，那有時間干其他事情”。業務經理對業務員的事開始睜一直眼閉一直眼，愛理不理了。

包干后的幾個月，公司漸漸呈現出一盤散沙的狀態，而張老板這時已是焦頭爛額、力不從心了…….。

點評：業務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統一的問題，這個問題其實也是制約很多企業發展的老大難問題。但是，很多企業并沒有充分認識到這一點，他們更熱衷于搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由于公司內責、權、利不統一造成的。事實上，就國內絕大多數中小企業而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。

問題5、如果你是張老板，你會采取什么措施管理公司，并說明案例中體現的問題(5分)點評：（1）請咨詢公司制定了一份詳細的工作計劃，并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規范，在此基礎上導入績效管理，最終形成公司內責、權、利相統一的經營管理機制。（2）業務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統一的問題，這個問題其實也是制約很多企業發展的老大難問題。但是，很多企業并沒有充分認識到這一點，他們更熱衷于搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由于公司內責、權、利不統一造成的。事實上，就國內絕大多數中小企業而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。辦法總比問題多

“辦法總比問題多”不甘心的張老板產生了想請“外腦”的打算。不久，一家專業的管理顧問公司進駐到張老板的公司。

“我們公司的問題主要是員工素質太低，有些人連初中都沒畢業。”、“業務員只關心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當回事，一點集體觀念都沒有”張老板很無奈地向咨詢公司介紹了情況。“你們是專家，以后還要拜托你們多給業務員上上課”。

點評：很多企業都把管理的問題歸就于員工素質太低，這一點很值得商榷。我認為，員工素質太低充其量只能說明業務素質太低（業務素質可以通過有針對性的培訓加以提高），不能說明道德素質太低，因為很難想象一個正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，不是員工覺悟問題。

張老板的公司畢竟不大，一番摸底后咨詢公司很快就發現了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”。咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個老板，實際上高中都沒畢業，搞管理確實是外行！”

咨詢公司隨即開出了一個兩步走的?藥方?：“張總，我們認為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞的太復雜，只要能體現?責、權、利?相統一的特點就行了；第二步再制定一項以?多贏?為特征的提成方案，激勵員工從?要我干?轉變為?我想干?，只有這樣員工的利益才能和公司的發展相結合啊…..”。

張老板欣然接受了咨詢公司的建議。

點評：為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫頭、腳疼醫腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因為張老板看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎管理平臺才是問題產生的根源。那么基礎管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎管理平臺就是企業開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結構和組織運作規范兩部分組成的。實踐中，盡管很多企業也有這樣的“舞臺”，可是是否穩固實用卻是千差萬別。

與張老板達成共識后，咨詢公司制定了一份詳細的工作計劃（見附表），并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規范，在此基礎上導入績效管理，最終形成公司內責、權、利相統一的經營管理機制。

點評：有人會問，咨詢公司的設計工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因為工作分析所提供的工作崗位原始信息不但是人力資源管理的基礎，更是整個企業管理的基礎。可以這樣說，缺少工作分析，任何

管理活動都是無本之木、無源之水。當前，很多中小企業認為“工作分析是大企業的事，我們公司不大，暫時用不著搞工作分析”。其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業一樣可以根據自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業在未來的發展中嘗到甜頭；不僅如此，開展工作分析還可以時刻提醒管理者，搞好企業管理必須一步一個腳印，沒有捷徑可抄。

圍繞工作計劃，咨詢工作很快進入到了實質性的設計階段；應咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業務經理加入到項目小組。

有了張老板的大力支持，各項工作開展的格外順利…….。

不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下僅介紹與業務部有關的條款；基于保密原則，具體的測算過程從略）

（節選與業務員有關的重要條款）

1、業務員每銷一件提成25元，保持現有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規定價格的，按實際降價額從銷售提成中做等額扣減；

2、業務員當月銷量比上月增長5%以上，公司按當月新增銷量另給予相關業務員5元/件獎勵；凡當月銷量比上月降低3%以上，公司按當月減少銷量另給予相關業務員5元/件處罰；

3、公司給予當月銷售增長率第一（絕對銷量不少于30件）的業務員200元獎勵；

4、業務員可自主選擇大客戶的開發方式，既：可選擇自行開發，每件提成25元，各項開發支出自行負擔，銷量計入個人業績，日常客戶維護自行負責；也可選擇與公司共同開發，各項開發支出公司承擔80%，業務員承擔20%，銷量不計入個人業績但可按8元/件提成，日常客戶維護由公司與相關業務員共同負責；

“業務員還是按25塊包干提成，市場價格會不會亂呦”看到這里，張老板有些不放心地問到。

“張總，業務員的報價如果低于公司規定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業務員是不會這樣做的；這樣做的另一個好處是業務員感到公司的政策有連續性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動”咨詢公司滿懷信心地這樣解釋。

“對頭，小公司確實經不起折騰”張老板對咨詢公司的解釋頗為贊許。

“讓業務員自主選擇大客戶的開發方式，業務員會不會只想吃肉不想啃骨頭呦”張老板對這一條尤為吃不準。

“張總，我們發現公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%；大店雖然只占客戶總數的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應該放在大客戶上”咨詢公司這樣解釋。

“嗯？”張老板還是不太明白。

“賣給小店一件貨，業務員雖然可以拿到25塊的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護（注：經調查80%的客戶投訴都來自小店），再說公司還應考慮到業務員開發大店時以豐補欠的情況；僅僅做小店量又上不去，業務員一定會積極開發大店，要是允許業務員兩條腿走路，那么業務員就會對有把握的大店考慮自己開發，沒把握的大店考慮和公司共同開發。有把握的大店畢竟是少數，一般情況下業務員會把大店交回公司開發，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨詢公司的一番詳細解釋終于打消了張老板的疑慮。

點評：考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點很值得推崇！現代管理認為，除非遇到經營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下，否則企業管理者應該十分謹慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因為，“爆炸式”變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發員工對改革的強烈反對。因此，我們更推崇分階段、有計劃的的變革方式。這種方式首先是通過對組織的系統研究找到不同時期的工