《管理學原理》

管理的內涵；管理是指組織中的管理者在一定的組織環境下，通過各項職能活動，對組織的各

種資源進行合理配置，更好地實現組織目標的過程。對這一定義可作進一步解釋：（1）管理的主體是管理者。

（2）管理的載體是組織。

（3）管理的對象是組織的各種資源。

（4）管理的本質是對組織的各種資源進行合理配置的過程。

（5）管理的手段是各項職能活動。

（6）管理的目的是實現組織目標。

（7）管理活動存在于一定的組織環境中。管理有計劃、組織、領導和控制這四大職能。計劃：制定目標并確定實現目標的方案組織：1由兩個或兩個以上的個人為了實現共同目標而組成的整體。2確定所要完成的任務、由誰來完成任務以及如何管理和協調這些任務的過程組織目標決定著組織結構的具體形式和特點。領導：激勵和引導組織成員以使他們為實現組織目標做貢獻控制：監督組織各方面的活動，保證組織實際運行狀況與計劃保持動態一致的過程。周全的計劃、嚴密的組織和杰出的領導，并不能確保組織目標的實現。控制是管理過程中不可或缺的一種職能，因為它的存在可以確保組織朝其目標邁進。管理具有兩方面的性質，即管理的二重性、管理的科學性和藝術性。管理的二重性：1.管理的自然屬性

管理的自然屬性是指管理要外理好人與自然的關系。管理的自然屬性是管理的共性。它取決于生產力發展的水平和勞動社會化程度，不取決于生產關系的性質。2.管理的社會屬性

管理的社會屬性是指在管理過程中要處理好人與人之間的關系。管理的社會屬性與生產關系、社會制度緊密相連。管理的二重性是相互聯系、相互制約的。一方面，管理的二重性是相互聯系的。學習和掌握管理的二重性理論，對我們有著十分重要的意義。有利于總結我國管理實踐中的經驗教訓，有利于引進國外先進的管理理論技術與方法，有利于結合我國國情學習和探索有中國特色的管理模式。

管理者；管理者就是在組織中從事管理活動的全體人員。按照管理者在組織中所處的層次，可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者；按照管理者所從事的工作領域，可分為綜合管理人員和職能管理人員。綜合管理者：整個組織或組織中某個部門的全部活動的管理者職能管理人員：市場管理者，生產管理者，財務管理者等

任何管理人員，不管其所處的管理地位怎樣，必須不同程度地具有三種基本技能，即技術技能、人際技能和概念技能。這三種技能在各個管理層中都是重要的，但其相對重要性則取決于管理者在組織中所處的管理層次的高低。

亨利·明茨伯格認為管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際關系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。管理者所扮演的人際關系角色有掛名首腦、領導者和聯絡者三種；管理者所扮演的信息傳遞角色有監聽者、傳播者和發言人三種；管理者所扮演的決策制定角色有企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種。管理學；定義：指研究管理活動及其內在規律性的科學。研究對象：一般組織中的管理活動。研究對象可細分為：一是研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與發展過程；二是從生產力、生產關系和上層建筑三個方面研究管理學三是從管理者出發系統地研究管理活動的原理、規律和方法問題。管理學的性質：綜合性，實踐性，不精確性，軟科學性，藝術性，系統性管理學的研究方法：1歷史研究法2比較研究法3調查研究法4案例分析法管理道德和社會責任；管理道德是管理者的行為準則與規范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的特殊的職業道德規范體系。幾種道德觀：當前主要有功利觀、權利觀、公平觀和社會契約觀四種道德觀影響管理者道德行為的重要因素：管理者個人的道德發展階段、個人特征、組織結構、組織文化和道德問題強度等是影響管理者道德行為的重要因素。

社會義務是對企業最基本的要求，是企業參與社會責任的基礎。社會反應是企業適應不斷變化的社會環境的能力，它是企業對社會壓力作出的反應。社會責任是企業在承擔法律義務（企業遵守所在國和地區的有關法律法規）和經濟義務（為投資者實現保值增值的義務）之外，還應承擔追求對社會有利的長期目標的義務。兩種不同的社會責任觀：古典觀

米爾頓·弗里德曼是這種觀點的代表人物，他最著名的格言是：“企業的社

任是增加利潤。”弗里德曼支持組織承擔社會責任，但這種社會責任僅限于為股會使企業贏得更多的利潤和更好現組織利潤最大化。社會經濟觀

持這種觀點的人認為，隨著時代的變化，社會對企業的期望發生了變化，追求

利潤最大化不再是企業的唯一目標，企業同時應承擔社會責任。企業需要對員工、顧客、投資者、競爭者、社區和環境肩負相應的責任。

早期管理思想及管理理論萌芽；（早期思想）尼科洛·馬基雅維利的管理四原則：群眾認可，內聚力，領導方法，生存意志管理理論萌芽：社會背景：資本主義經歷了簡單協作、手工制造和機器大工業三個階段主要論點：（1）關于企業所有權和管理權的關系問題。（2）關于管理的職能。（3）關于管理人員所應具備的品質，古典管理理論；泰勒及其科學管理理論泰勒出版了《科學管理原理》一書。這本書闡述了科學管理理論——應用

普遍接受，從而確立了泰勒“科學管理之父”的地位。科學管理關心的是那些能夠最大限度地提高工人勞動生產率的手段。科學管理理論的甚本假設、基本原則和研究方法科學管理理論的基本假設造成勞資矛盾的主要原因是社會資源沒有得到充分利用。經濟人假設。即人是以追求物質利益為目的的單個人是可以取得最大效率的，但集體的行為反而導致效率下降基于上述假設，科學管理理論強調：

（1）效率至上。管理的中心問題是提高勞動生產率。

（2）為了謀求最高的工作效率可以采取任何必要的方法。（3）勞資雙方應該共同協作。以上三點構成了科學管理的基本出發點。科學管理理論的基本原則

泰勒具體地闡述了科學管理所遵循的四條基本原則：

（1）對工人工作的每個要素開發出科學方法，用于代替老的經驗方法。（2）科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育。（3）與工人們衷心地合作。（4）管理者與工人在工作和職責上的劃分幾乎是相等的。3.科學管理理論的研究方法科學管理理論建立在一系列的科學管理實驗基礎之上。這些實驗遵循了兩個基本原理：（1）作業研究原理，（2）時間研究原理，雖然泰勒并非開創作業研究方法的第一人，但他最早將這一方法系統化了。日本管理學家中谷宇吉郎將泰勒的研究方法歸納為“觀察、分析、綜合、測定、實驗、因果律及概率”（現象觀察——分析比較——綜合抽象<定性分析>——作業分解——實驗測定——因果分析與定量分析———般原則）。科學管理的主要內容

上述基本假設、基本原則和研究方法奠定了科學管理的基礎。概括起來，科學

管理的具體內容可劃分為三個方面：作業管理、組織管理和管理哲學。作業管理

作業管理是科學管理最具特色的部分和主要內容，它由一系列的科學方法組成工作定額原理。（2）標準化原理。（3）制定培訓工人的科學方法。（4）刺激性工資制度。組織菅理組織管理包括將計劃職能與執行職能分開，變經驗工作法為科學工作法；實行

職能工長制和例外原則。管理哲學

與其說科學管理是一些原理和原則組成的管理理論，不如說科學管理是一種改

變人們對管理實踐重新審視的管理哲學。法約爾和韋伯：一般行政管理理論與科學管理同時代的另一批思想家也在思考管理問題。他們與科學管理思想家一起被稱為古典理論家。他們中的杰出代表是亨利·法約爾和馬克斯·韋伯。法約爾的管理思想法約爾認為經營與管理是兩個不同概念。經營是引導一個組織趨向于一個目標。

經營包含六種活動：技術活動（生產）、商業活動（交換活動）、財務活動（資金的籌集、控制和使用）、安全活動（財務與人身的安全）、會計活動（記賬算賬、成本核算和統計）以及管理活動（行政管理）。法約爾的主要貢獻在于提出了關于管理的五大要素或五大職能，即計劃（探索

未來、制定行動計劃）、組織（建立企業物質和社會的雙重結構）、指揮（使人發揮作用）、協調（連接、聯合、調動所有的活動及力量）和控制（注意是否一切都已按已制定的規章和下達的命令進行），這一貢獻已成為認識管理職能和管理過程的一般性框架。法約爾在企業組織理論方面的重要觀點包括：

（1）組織應完成的管理任務與職責。金字塔形的等級系列。設置參謀機構。韋伯的官僚行政組織他描述了一種稱之為官僚行政組織的理想組織模式。這是一種體現勞動分工原則、有著明確定義的等級和詳細的規則與制度，以及非個人關系的組織模式。韋伯認為盡管這種“理想的官僚行政組織”在現實中是不存在的，但它代表了一種可供選擇的現實世界的重構模式（理論模式）。權威的類型與基礎：（1）超凡權力，（2）傳統權力。（3）法定權力，在這三種純粹形態的權力中，傳統權力的效率最差，因為其領導人不是按能力挑選的，其管理單純是為保存過去的傳統而行事。官僚行政組織的特征：（1）勞動分工。（2）職權等級。（3）正式選拔。（4）正式的規則制度。（5）非人格化。（6）職業定向3.官僚行政組織的優越性

（1）合理性與效率性。（2）管理具有行使權力的法律依據和手段。（3）理性精神、合理化精神的體現行為科學理論；早期倡導者：雨果·芒斯特伯格則開辟了工業心理學研究領域，瑪麗·帕克·福萊特則最早認識到應當從個人和群體行為的角度考察組織。切斯特·巴納德的思想則在古典管理理論和人力資源學說之間架設了橋梁霍桑實驗：這些實驗的基本假設如下：

（1）改進物質條件和工作方法，可以增加產量；

（2）安排中間休息和縮短工作日，可以解除疲勞，從而增加產量；

（3）安排中間休息，可以減少工作的單調性，從而增加產量；

（4）個人計件工資制可以促進產量增加；

（5）改變監工方式與控制方法，可以改善人際關系，從而改進工人的態度，進而促進產量增加。結論：（1）一個機構內的工作人員的效率并非取決于個人生理能力，而是經常由社會規范（群體的社會準則或標準）所限定的。

（2）物質獎勵并非是使工作效率提高的唯一刺激因素，工作人員的效率受工作群體內部和外部人際關系的影響甚大。

（3）工作人員并非以個人作為反應的基礎；相反，他是一個工作群體中的一員，

他的行為受到群體的一切“習俗”（群體標準）的影響。

（4）人的行為并非完全有理性，而是帶有相當的感情或情緒成分在內；感情或

情緒往往對行為起到支配作用。人際關系理論：人際關系理論的成員一致相信雇員滿意的重要性：一個意的工人一定會是一個富有效率的工人。這一理論的骨干人物有：馬斯洛、赫茨伯格（激勵保健因素）、麥格雷戈（x和y理論）、威廉?大內等。

馬斯洛這位人道主義心理學家從理論上提出了人類需要的五個層次，他們依次

是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。上一層次的需要必須得到滿足，下一層次的需要才會被激活。管理理論叢林；各學派基本觀點：管理過程學派：這一學派把管理看作在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。應該分析這一過程，從理論上加以概括，確定一些基礎性的原理，并由此形成一種管現論。管理過程學派的創始人是法約爾。人際關系學派

這一學派是從20世紀60年代的人類行為學派演變來的。這個學派認為，既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么，對管理學的研究就必須圍繞人際

關系這個核心來進行。群體行為學派這一學派是從人類行為學派中分化出來的，因此同人際關系學派關系密切，甚

至易于混同。但它關心的主要是群體中人的行為，而不是人際關系。它以社會學、人類學和社會心理學為基礎，而不以個人心理學為基礎。它著重研究各種群體行為方式。它也常被叫作“組織行為學”。“組織”一詞在這里可以表示公司、政府機構、醫院或其他任何一種事業中一組群體關系的體系和類型。有時則按切斯特·巴納德的用法，用來表示人與人之間的協作關系。而正式組織則是指一種有著自覺的精心籌劃的共同目的的組織。克里斯·阿吉里斯甚至用“組織”一詞來概括“集體事業中所有參加者的所有行為”。經驗（或案例）學派（德魯克）

這個學派通過分析經驗（常常就是案例）來研究管理。其依據是：管理學者和實際管理工作者通過研究各色各樣的成功和失敗的管理案例，就能理解管理問題，自然地學會有效地管理。典型的情況是：他們把管理學或管理“策略”看成對案例進行分析研究的手段，或者采用類似歐內斯特·戴爾的比較法。社會協作系統學派

它與群體行為學派關系密切而且常常互相混同。這個學派的創始人是切斯特·巴納德。社會技術系統學派

這一學派的創始人是特里斯特及其在英國塔維斯托克人際關系研究所中的同事。他們認為必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是要確保這兩個系統相互協調。社會系統學派

近年來，許多管理學家都強調管理學研究與分析中的系統方法。他們認為系統方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。決策理論學派（西蒙）

他們的基本觀點是：由于決策是管理的主要任務，因而應集中研究決策問題。

（九）數學（或管理科學）學派

盡管各種管理理論學派都在一定程度上應用數學方法，但只有數學學派把管理看作一個數學模型和程序的系統。一些知名的運籌學家或運籌分析家就屬于這個學派。這個學派的人士有時頗為自負地給自己取上一個“管理科學家”的美名。這類人的一個永恒的信念是：只要管理、組織、計劃或決策是一個邏輯過程，就能用數學符號和運算關系來予以表示。這個學派的主要方法就是模型。（十）權變理論學派

這一學派強調，管理者的實際工作取決于所處的環境條件。權變管理同情境管理的意思差不多，常常通用。（十一）經理角色學派

經理角色學派是最新的一個學派，同時受到管理學者和實際管理者的重視，其推廣得力于亨利·明茨伯格。明茨伯格根據自己和別人對經理實際活動的研究，認為經理扮演著10種角色。

（1）人際關系角色有3種：掛名首腦（作為一個組織的代表執行禮儀和社會方

面的職責）、領導者和聯絡者（特別是同外界聯系）。

（2）信息傳遞角色有3種：監聽者（接受有關企業經營管理的信息）、傳播者

（向下級傳達信息）和發言人（向組織外部傳遞信息）。

（3）決策制定角色有4種：企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者（與各

種人和組織打交道）。當代管理理論；托馬斯·被得斯的管理思想：結構緊限戰略彼得斯管理思想的內核

托馬斯·彼得斯的管理思想基本上有兩個方面：一是人受到“二重性”驅動，

他既要作為集體的一員，又要突出自己；他既要成為獲勝隊伍中的一個可靠的成員，又要通過不平凡的努力而成為隊伍中的明星。二是只要人們認為某項事業從某種意義上說是偉大的，那么他們就會心甘情愿地為這項事業付出辛勞。彼得斯對人性的認識進行了歸納：

人們需要有意義的生活；人們需要受一定的控制；

人們需要受到鼓勵和表揚；

人們的行動和行為在一定程度上形成態度和信念，而不是態度和信念形成行動和行為。邁克爾·波特的競爭戰略理論行業結構分析：潛在進入者（流動性的威脅）供應商（供應能力）同業競爭者（細分市場內的競爭）顧客（購買能力）替代產品（替代產品的威脅）基本競爭戰略：波特提出了企業的三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。波特認為這三種基本戰略概念的深層含義是競爭優勢為任何戰略的核心所在，而創造競爭優勢要求企業作出選擇。價值鏈：波特認為如果企業所得的價值超出了創造產品所花費的各種成本，那么企業就有盈利，因此分析競爭地位時必須使用價值，而不是成本，應該采取價值鏈的方法。波特把企業的整個活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。波特運用價值鏈的分析方法揭示了企業內部活動的秘密，把企業競爭的內涵通過價值鏈反映出來。三、企業再造理論

企業再造也譯為“公司再造”“流程再造”。它是1993年開始在美國出現的關于企業經營管理方式的一種新的理論和方法。“再造”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運用方式。按照該理論的創始人——美國麻省理工學院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮四、企業文化理論

日育美籍管理學家威廉·大內經過調查，對日、美兩國企業的管理制度、方法

進行了比較研究，在此基礎上提出了Z理論，企業文化的構成要素可以歸納

為以下五點：

（1）企業環境，是塑造企業文化最重要的因素；

（2）價值觀，構成企業文化的核心；

（3）英雄人物，把組織的價值觀“人格化”，并提供了廣大員工效法的典型（4）典禮及儀式，（5）文化網，五、學習型組織

企業組織的管理模式問題一直是企業管理理論研究的核心問題之一，圣吉接著提出了五項修煉——系統思考、自我超越、心智模式、共同愿景及團隊學習。預測的含義及步驟；預測：對未來環境做出的估計作用：第一，幫助我們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度；使計劃的預期目標同可能變化的周圍環境與經濟條件保持一致；事先了解計劃實施后可能產生的結果。重要性：（1）預測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工作的結果。

（2）預測是使管理具有預見性的一種手段。

（3）預測有助于促使各級主管人員向前看，即為將來作準備。

（4）預測有助于發現問題，從而集中力量加以解決。

（5）預測工作在一定程度上決定了組織活動的成敗。預測的步驟：（一）提出課題和任務（二）調查、收集和整理資料

（三）建立預測模型（四）確定預測方法

（五）評定預測結果（六）將預測結果呈遞決策層怎樣提高預測的準確度（1）從預測的資料來源來看，資料、數據、情報一定要可靠，須經過核實。（2）從預測的方式來看，要善于利用各方面的預測成果和報告。（3）從預測的方法來看，注意研究預測的方法，改進預測技術。預測的種類和方法；預測的種類：按內容分，預測可分為社會未來預測和技術經濟預測兩大類；技術經濟預測又分為技術預測和經濟預測兩大類按時間的長短分，預測可分為長期預測、中期預測和短期預測。長期預測：一般在5年以上，屬于長期宏觀預測。

中期預測：預測時間在3個月到2年。

短期預測：預測時間在3個月以內的，一般是一周或一個月。微觀預測以中，短期預測為主，宏觀預測以長期預測為主。中、短期預測常用時間系列法，長期預測常用因果關系法。掌握資料的時間長短、預測時間的長短會

影響預測結果的誤差大小預測方法;外推法：（即時間序列預測法）利用過去的資料來預測未來狀態的方法。優點是簡單易行，只要有關于過去情況的可靠資料就可對未來作出預測。缺點是從因果關系上分析過去與未來之間的聯系，只憑數據說話，因而長期預測的可靠性不高。外推法在短期和中期預測中用得較多外推法之時間序列分析法：時間序列最主要的特征是它的數據具有不規則性。因此，為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術平均法和指數滑動平均法兩種計算方法。因果法即計量模型預測法直觀法即直觀預測法決策的類型、特征、程序與方法；決策是管理的核心，決策是指管理者為實現既定目標，借助一定的科學手段和方法，制定若干可行方案，從中選擇一個令人滿意的方案并付諸實施的過程。從狹義上講，決策是在幾種行為方案中進行選擇：從廣義上講，決策還包括在作出最后選擇之前必須進行的一切活動，

正確的決策有以下特點：目標性、可行性、選擇性、超前性、過程性和科學性。決策類型依據不同，可分為程序化決策和非程序化決策，戰略決策、戰術決策和業務決策，集體決策和個人決策，確定型決策、風險型決策和不確定型決策，初始決策和追蹤決策。

按重要程度分：戰略決策：是根本性決策解決干什么的問題，主要由最高領導行使。戰術決策;又稱管理決策或策略決策，是執行決策，如銷售計劃，計劃方案等，由中層領導行使。業務決策又稱日常管理決策，由基層管理者行使按主體分：集體決策，個人決策集體決策優點：更具知識和經驗，有利于確定問題和制備備選方案，能嚴格的分析制定的決策。缺點：會出現從眾現象，花費的時間更多按重復程度劃分：程序化和非程序化決策程序化決策又稱常規決策或重復決策非程序化決策又稱非常規決策或例外決策，具有偶然性和隨機性。決策過程包括：發現問題、確定目標、擬定可行方案、評價和選擇方案、決策方案的實施與反饋。

決策的方法包括定性決策和定量決策。定性決策：又稱軟方法，主要有德爾菲法，頭腦風暴法，方案提前分析法，5w1h強制聯想法：：什么人（who),在什么時間（when），在什么地方（where)，做什么事what),做的原因是什么（why),如何去做（how)。優點:靈活簡便、通用性強，易于為一般管理者采用：有利于調動專家的積極性，激發人們的創造能力，更適用于非常規性決策。缺點;1）定性決策方法多建立在專家個人主觀意見的基礎上，未經嚴格的論證。（2）定性決策方法中，所選專家的知識類型對意見傾向性的影響很大，而決策組織者對專家選擇的影響可能很大。（3）采用定性決策方法分析問題時，傳統觀念容易占優勢，這是因為新思想往往是少數人最先提出的，而大多數人的思維是趨于保守的。定量決策法:又稱硬方法，對決策對象進行計算和量化研究的方法，有線性規劃法，不確定型決策法，風險型決策法不確定決策法包括：等概率法，悲觀原則法，最大收益值法，樂觀系數法，后悔值原則法風險型決策常用的方法是決策樹，（1）繪制決策樹；（2）計算收益值；（3）方案優選（剪枝）。根據條件繪制決策樹優點：定量決策方法的發展提高了決策的準確性、時效性和可靠性，將管理者從太量繁雜的常規決策中解放出來；同時，有利于培養決策者嚴密的邏輯論證習慣，克服主觀隨意性缺點：（1）定量決策方法適用于處理常規性決策，而對相當一部分重要的戰略性的非常規性決策來說，還沒有儉當的數學方法可供使用。（2）建立數學模型和使用計算機分析的過程往往要耗費大量的時間和人力費用，因此，采用定量決策方法要考慮所獲得的效益與所付出的代價相比是否值得。（3）對于一般管理決策者來說，有的數學方法過于深奧，掌握起來有一定的難度。（4）某些決策問題中的變量涉及社會因素、心理因素等難以量化的因素和諸多不確定的變化因素，加大了建立數學模型的困難，也會降低決策的可靠性。

因此，通常將定量決策方法與定性決策方法相結合，會取得更為理想的決策結果。計劃的概念與分類；狹義的計劃是計劃工作中計劃編制的結果，是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。廣義的計劃是指人們編制，執行計劃，以及檢查計劃執行情況等一系列計劃管理工作，簡稱為計劃工作。計劃工作的任務和內容概括為六個方面，

即做什么（What

to

do)、為什么做（Why

to

do

it）、何地做（Where

to

do

it）、何時做（When

to

do

it）、誰去做（Who

to

do

it）、怎么做（How

to

do

it），簡稱為“5W1H”。計劃的特征：目的性，普遍性，效率性，創造性，經濟性計劃的意義:1為組織成員指明方向，協調組織活動。2預測變化，減少沖擊。3減少重復和浪費性的活動。4有利于進行控制計劃的作用：計劃工作對組織的經營管理工作起著直接的指導作用。計劃的編制程序與方法；計劃的編輯程序：1描述宗旨2評估狀況3確定目標4確定前提條件5制定計劃方案6評價備選方案7挑選可行方案8制定輔助計劃9編制預算計劃的編制方法：（一）滾動計劃法

1.滾動計劃法的概念

滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后滾動，將短期計劃、

中期計劃和長期計劃結合起來的一種計劃方法。基本做法

滾動計劃法的基本做法是：先執行近期計劃，等近期計劃執行完畢后，根據上期計劃執行的結果與生產條件、市場需求的變化以及經營方針的調整，對原計劃進行必要的調整和修訂，并將計劃期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。優點

（1）將計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。

（2）較好地解決了計劃的相對穩定性與實際情況的多變性這一矛盾

（3）加強了計劃的彈性，提高了組織的應變能力（二）網絡計劃技術

網絡計劃技術也稱為計劃評審術、關鍵路線法，我國數學家華羅庚將其稱為統籌法網絡計劃技術的概念

網絡計劃技術是以工序所需時間為時間因素，通過計算描述工序之間相互聯系的網絡和網絡時間，反映整個工程或任務的全貌，并在規定條件下，全面籌劃、統一安排，以尋求達到目標的最優方案的計劃技術。網絡計劃技術的特點

（1）直觀性強，可形象反映工程全貌。

（2）主次、緩急清楚，便于抓住主要矛盾。

（3）可利用非關鍵路線上的工作潛力，加速關鍵作業進程，因而可縮短工降低工程成本。

（4）可估計各項作業所需時間和資源。

（5）便于修改。

（6）可運用電子計算機運算和畫圖，縮短計劃編制時間。目標管理；目標管理是指組織的最高領導層根據組織所面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實。目標管理的基本思想主要是：

（1）企業的任務必須轉化為目標，各級管理人員必須通過目標對下級進行領導

并以此來保證企業總目標的實現。2）目標管理是一種程序，使一個組織中的各級管理人員共同來制定目標，并

確定彼此的責任。3）每個主管人員和員工的分目標就是企業總目標對他（她）的要求，同時也是這個員工對企業總目標的貢獻。4）企業管理人員對下級進行考核也是依據這些分目標。（5）管理人員和員工是由目標來管理的，以所要達到的目標為依據，進行自我指揮，自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制的。三、目標管理的特點

與傳統的其他管理相比，目標管理具有以下幾個方面的特點：

（一）具有完整的目標體系，是一種總體管理二）實行全員參與，是一種民主管理（三）實行自我控制，是一種自覺管理

（四）注重管理實效，是一種成果管理（五）重視管理時限，是一種效率管理

（六）重視管理評價，是一種績效管理目標管理的主要前提條件

目標管理作為一種方法，其目的是鼓勵創新，防止工作中出現矛盾的目標或者無目標的現象。（一）要有一定的思想基礎和科學管理基礎

（二）關鍵在于領導（三）要逐步推行、長期堅持（四）要確定好目標

（五）要注重信息管理五、目標管理的原則（SMART原則）

目標管理的原則就是SMART原則。

（一）S(Specific）——明確性

(二）M(Measurable)——可衡量性

(三）A(Attainable)——可實現性（四）R（Realistic）———實際性

（五）T（Time-table）——時限性目標管理的過程實行目標管理一般要開展以下步驟的工作：

（一）制定目標（二）執行目標（三）評價成果（四）實行獎懲

（五）制定新目標并開始新的目標管理循環目標管理的評價

（一）目標管理的優點

目標管理的優點有五個方面：

（1）形成激勵。（2）有效管理（3）明確任務。（4）自我管理（5）控制有效目標管理的不足

（1）強調短期目標。（2）目標設置困難。3無法權變組織概述；組織結構是組織內的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。組織結構的本質是組織成員間的分工協作關系。組織結構的內涵是組織成員的責、職、權關系，因此組織結構又稱權責結構。組織結構的具體內容包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。

組織設計應該遵循專業化分工原則、統一指揮原則、管理幅度原則、權責對等原則和柔性經濟原則。通過科學分工設計工作職務和崗位，將職務和崗位適當組合，形成組織結構。管理幅度是一個管理者可以有效管理的直接下屬人數，影響管理幅度的因素主要有：工作能力、工作內容和性質、工作條件和工作環境等。管理層次是管理系統劃分的等級數。管理層次與管理幅度是反比例關系，形成兩大組織結構——扁平式組織結構和錐型組織結構。

部門是組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特殊領域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位來完成某種特定的任務。劃分部門的目的是明確職權和責任歸屬，以求合理分工、職責明確。

不同類型的組織結構形式適合于不同類型與規模的組織。組織結構的主要類型有：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業部制組織結構和矩陣制組織結構等。通常我們認為組織有兩層含義：

一種是一般意義上的組織含義，它泛指各種各樣的社團、機關一學校、企事業

單位等，它是人們進行交流合作的必要條件。

另一種是管理學中的組織的含義，是按照一定的目的和程序組成的一種權責結構。

管理學中所指的組織一般包含以下幾個特點：

（一）任何一個組織必須有一個共同的目標組織是實現組織目標的工具（三）組織包括不同層次的分工協作

二、組織工作的含義及特點

所謂組織工作，是指為了實現組織的目標而確定組織內各種要素及其相互關系的活動過程，也就是所謂的組織結構設計過程。組織工作一般具有以下幾個特點：

（一）組織工作是一個過程

（二）組織工作是動態的

（三）組織工作要充分考慮非正式組織的影響

三、組織工作的原則（一）目標統一原則

（二）分工協作原則

（三）管理寬度原則

（四）責權統一原則

（五）集權與分權相結合的原則（六）穩定性與適應性相結合的原則部門劃分；組織設計不僅包括部門劃分，還包括職務設計、職權劃分和組織內部協調機制。一、組織設計的基本原理

（一）組織設計的目的與策略目的

美國管理學家福克斯認為，組織設計的主要目的是建立有益于管理的組織。組織設計的策略

根據組織設計的要求，組織設計主要有兩種基本策略：

（1）功能性的組織結構。2）目標導向的組織結構。影響組織設計的因素1.規模因素：認為一個組織結構設計與其本身的規模的關系大體為：組織規模越大.工作越專業化，標準操作化程序和制度越健全，分權程度越高。2.戰略因素3環境因素機械式組織，又可稱科層式組織，（2）有機式組織，4技術因素

5.權力控制因素

（二）影響部門劃分的因素

（1）所開展工作的職能，包括經營職能和管理職能。（2）所提供的業務和服務。（3）所設定的目標顧客或客戶。

（4）所投入轉換為產出、使用的過程。

（5）所覆蓋的地理區域。三、部門劃分的基本原則

（一）確保組織戰略目標的實現

（二）職責的明確性與均衡性三）力求部門高效精干

（四）保持彈性

（五）部門之間要有良好的配合與協調組織結構的類型；組織結構是組織設計的結果，常見的組織結構類型有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、多維立體組織結構等。直線制組織結構

它是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種集權式的組織結構形式，又稱軍隊式結構。其特點是組織中各種職位都是按垂直系統排列的，各級行政領導執行統一的指揮和管理職能，不設專門的職能機構。這種組織結構的優點是結構比較簡單、權力集中、權責分明、信息溝通方便，便于統一指揮、集中管理。其缺點是沒有職能機構當領導的助手，所有的管理職能都集中由直線主管承擔，容易產生忙亂現象；職能制組織結構

職能制組織結構又稱“U型結構”，它最早由美國人泰勒提出，這種組織結構的優點是能夠適應現代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，避免人力和物質資源的重復配置，能夠發揮職能機構的專業管理作用，減輕上級主管人員的負擔。它的缺點也很明顯：各種職能部門各自為政，難以實現橫向協調，不利于培養全面型的管理人才；因此，它通常在只有單一類型產品或少數幾類產品、面臨相對穩定的市場環境的企業中采用。直線職能制組織結構

直線職能制組織結構是將軍隊式的直線制和泰勒的職能制結合起來而形成的，這種組織結構是在綜合直線制和職能制的優點、摒棄了兩者缺點的基礎上形成

的，因而是最為常見的組織結構形式。它既保持了直線制集中、統一指揮的優點，

又汲取了職能制發揮專業管理的長處，直線職能制組織結構在管理實踐中也有不足之處：（1）權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；（2）各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節和矛盾；（3）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環境變化的能力較差。因此，它不適宜多品種生產和規模很大的企業，也不適宜創新性的工作。事業部制組織結構

事業部制組織結構，也稱“M型組織”，它首創于20世紀20年代美國通用汽車公司，由當時通用汽車公司的總裁斯隆最先采用，因而又稱為“斯隆模式事業部制組織結構的主要優點表現在：（1）提高了管理的靈活性和適應性。有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業大政方針的決策。（3）便于組織專業化生產、采用流水作業和自動線等先進的生產組織形式，從而提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本。事業部制組織結構的主要缺點表現在：（1）增加了管理層次，造成機構重疊，增加了管理人員和管理費用。（2）由于各事業部獨立經營，各事業部之間人員互換困難，相互支援較差。（3）事業部之間的過度競爭會造成公司資源浪費。（4）各事業部經常從本部門利益出發，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。企業采用團隊組織的模式：臨時性團隊，過程性團隊，自我管理團隊——水平型組織知識-過程組織模式管理委員會：一種集體管理形式。委員會管理的特點及優缺點

1.委員會管理的特點：集體管理委員會管理的優點

（1）集思廣益，有助于提高決策的科學性。（2）協調利益，減少沖突。（3）避免權力過于集中，防止出現失誤和損失（4）激發主管人員的積極性。（5）加強溝通聯絡，使信息傳遞速度更快委員會管理的缺點

（1）管理成本較高，費時費力。（2）妥協折中，未必能形成最好的決策。（3）優柔寡斷，議而不決。（4）職責分離，無法真正落實責任。（5）一個人或少數人占支配地位。集權與分權；一集權與分權的含義集權：將較多和較重要的權力集中在高層或幾個人手中分權;就是將權力分散到組織的中下層去。二集權制和分權制的特點集權制：（1）決策的主體是組織的最高領導者個人或最高領導層，決策的性質是指令性的，組織的下級部門是這種指令的單純的接受者和執行者。（2）對下級的控制較多，下級的決策多數要經過上級的審核。（3）對于企業來說，采取的是統一經營和統一核算的管理模式。分權制：（1）組織的重大決策仍在最高領導層手中，決策主體不僅是最高層，還包括下級部門，中下層有較多的決策權。組織上層的決策多為指導性的，組織各層級之間的決策關系是松散的。（2）上級的控制較少，主要是控制目標和方向性的問題。（3）獨立經營、獨立核算，下級有一定的財務支配權。三過度集權的弊端1不利于合理決策2不利于調動下屬的積極性3阻礙信息交流4助長組織中的官僚主義四影響集權和分權程度的因素1組織規模2生產技術特點3組織的生命周期4領導者的領導方式5外部環境6下級管理人員的成熟度7決策的代價8職權鄰域五組織授權授權：委派工作和分配權力的過程，因此授權又稱委派。過程包括：1確定預期目標2分配人員任務3為完成任務進行授權4安排人員職位授權的原因：（1）如前所述，任何組織都不可能由一個人獨自控制，必須通過權力的分數來痘制，（2）職權和職責是相輔相成的，沒有職權，下級就不能很好地完成任務。（3）只有授權，才能緩解壓力，贏得時間。4）有效的授權可以增加下級的滿意度和成就感，起到良好的激勵作用。二授權與有關概念的區別：1與分權的區別：授權是一種管理行為，分權是一種管理模式。2與分工的區別：授權是上下級監督和報告的關系，分工是專業協作的關系3授權不等于授責三授權的原則：1明確具體2事前授權3選擇合適的人授權4不可越級授權5授權適度6適度控制領導理論；領導的有效性(E)=f（領導者(L),被領導者(F),環境（S))早期領導性格理論：早期領導性格理論雖然正確地指出某些領導者應具備的性格品質，但卻因其難以擺脫的局限性和不合理性而不可能對管理實踐產生積極的指導作用。代表人物：美國吉普，斯托格狄爾，愛德溫現代領導品質理論

與早期領導性格理論不同，現代領導品質理論將領導者所應具備的性格品質特征作為有效領導的必要條件而不是決定因素，同時指出這些性格特征不是先天賦予的，而是后天形成的，可以學習、訓練和培養，并在領導活動中不斷完善。

美國普林斯頓大學教授鮑莫爾提出的十條件論認為，企業家應具備的10項性格

品質特征是：合作精神、決策才能、組織能力、精于授權、善于應變、勇于負責、敢于求新、敢擔風險、尊重他人、品德超人。

日本企業界公認的領導者應具備的10種品德是：使命感、責任感、依賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣；10種能力是：思維決定能力、規劃能力、判斷能力、創造能力、洞察能力、勸說能力、解決問題能力、人際交往能力、培養下級能力、調動積極性能力。領導意識理論

領導意識理論認為，有效的領導來源于領導者對被領導者的正確看法和估計，即取決于正確的領導意識，以及由此而決定的領導行為，因此他們研究的重點集中于領導者應如何看待和評價被領導者。這類理論中最著名的是麥格雷戈的X理論

Y理論。莫爾斯和洛希的超Y理論、阿吉里斯的不成熟一成熟理論。這些理論前面微勵已經論述過。三、領導方式理論

領導方式理論認為領導的有效性取決于能夠在領導者與被領導者之間形成相互作用的適當方式，為此他們研究的重點集中在各種不同領導方式下，領導者與被領導者的相互關系及其與領導績效相關性的比較與分析上。這類理論中比較有代表性的是坦南鮑姆和施密特的領導連續模型理論、利克特的管理模式理論、俄亥俄州立大學的領導四分圖理論、布萊克和穆頓的管理方格理論、威廉·大內的Z理論等。領導和領導工作；領導和領導工作的概念：就是領導者對組織中每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導、指導和施加影響的過程，其目的在于使個體和群體都能自覺而有信心地為實現組織目標而努力工作。領導和領導工作包括三個要素：領導者、被領導者和作用對象（客觀環境）。領導和領導工作的作用：1有利于組織目標的實現2有利于調動員工的積極性3有利于組織有效運行領導和領導工作原理：(一)指定目標原理;指明目標原理是指領導和領導工作的首要任務是幫助組織內全體成員正確理解組織的目標，從而為實現組織目標而努力工作，作出貢獻。（二）目標一致原理目標一致原理是指組織目標和組織中的個人目標應盡可能結合起來，融為一作組織中全體成員的行為就會趨向統一，步伐趨向協調，有益于組織目標的實現，（三）統一指揮原理

統一指揮原理是指主管人員在下達命令的過程中，要防止多頭領導和前后矛盾的狀況，以免下級無所適從，無法有效工作。（四）溝通聯絡原理

溝通聯絡原理是指主管人員與下級人員之間要保持一種經常、有效、及時地交換意見、交流信息、溝通思想的狀態，整個組織運行就更加有效。（五）激勵原理

激勵原理是指組織主管人員要及時深入了解組織成員的需求和愿望，并盡可能地給予滿足，就能最大限度地調動下屬的積極性，為實現組織目標而作出更大的貢獻。領導方法和領導藝術；領導：領導者運用所掌握的權力對下屬施加影響力的行為過程領導與權力：1合法權力2獎勵權力3強制權力4個人影響力5專家權力（前三種權力來源于職位、職務，一般政府官員、組織內的各級主管人員都具有這三種權力。而后兩種權力來源于個人的領導水平、領導藝術、素質修養和行為舉止等。）領導層的合理結構

（一）注意選拔主導型人才

在組織領導層的群體中一般有三類人才：主導型人才、依附型人才和主導依是

中間型人才。主導型人才:注重人的本身內在價值體系，對自我認識很高，在群體中常常是一位舉足輕重的角色。他們具有較強的創造性。依附型人才：屬于角色的接受者。他們的行為表現為一種順勢行為，在群體中缺乏主見和創造性。主導依附中間型人才：位于主導型人才和依附型人才之間。在組織的不同層次領導層中，高層領導者應以主導型人才為主、中層領導者應以主導依附中間型人才為主，低層領導者應以依附型人才為主。重視領導者群體的智力結構：

領導者群體為了履行職責和使命，必須由不同智力結構的人進行搭配。一般而言，應該由下列幾種不同風格和素質的人員組成。

（1）有思想、有觀點，全局觀念較強，善于思考、出主意，決策和決斷能力很強的人。

（2）沉著、冷靜、堅毅、顧強，善于行動、迅速果斷，執行能力很強的人。

（3）善于處理人事關系，協調矛盾，涵養較高，能以沉默態度創造良好氣氨的人。

（4）群眾關系十分密切、有事都愿找他談、能充當群眾利益代表的人。

顯而易見，任何一個領導者都不可能同時充當上述四個角色，因此，領導者群體的智力搭配是十分重要的。加強領導者之間的團結協作：

由于領導層是由不同經歷、不同學歷、不同專業知識、不同性格牌氣的人組成的，并且較長時間在一起共同工作，因此領導層內部的團結協作是組織正常運行。組織目標得以實現的重要保證。要做到這一點，領導層成員之間應當遵循下列幾項

原則：一旦領導層明確其中一員在某一方面負有基本責任時，即意味著他在這一方面擁有決定權，而且他的決定也就是整個領導層的決定。

（2）領導層中的任何一員絕不允許對自己不負責任的事項作出決定。當有人找上門時，應將此事轉交給對此事負責的成員，并且不發表任何意見和看法。

（3）領導層中任何成員之間的關系不應帶有感情色彩，不應顯示出面對某人過分熱情或過分冷淡，應保持一種正常的工作關系。

（4）領導層中必須有一位有才能、有威望的“班長”。他是領導層中的決策人物、核心人物，而不是家長式的獨裁者。他應當善于歸納領導成員的智慧和建議，善于解決領導成員之間的矛盾和分歧，擁有最后的決定權或否決權。

（5）當單個領導者無法決策或超出了自己管轄范圍時，應請示領導層成員集休討論，然后再由組織委托某一成員作出決定。領導方法

（一）基本領導方法一切從實際出發的方法，一是要承認客觀環境，尊重客觀實際：二是要正崎對待過去的經驗，不斷總結新經驗：三是注意調查研究，按實際情況決定工作針：四是講究實效，解決實際問題。領導和群眾相結合的方法、（3）一般號召和個別指導相結合的方法。（4）全局與局部相結合的方法。（5）抓中心環節的方法，即抓“龍頭”，確定中心環節是領導的職責（6）抓兩頭、帶中間的方法。（7）典型試驗的方法。具體領導方法領導上任的方法。一是信心百倍地就職，上任時要充滿熱情和信心，要示自己的決心和魄力；二是多聽、勤看、少表態；三是要正確對待前任，充分肯定

前任的成績，慎重評價前任的問題；四是要注意樹立形象；五是人事變動要慎重：六是新官上任三把火。領導者處事的方法。一是學會大處著眼，小處著手。大處著眼，即善于抓

大事，把握全局；小處著手，即從現實矛盾入手，把大事分解為若干小事，在措施上下功夫。二是處事要致力于正業。正業即領導者的根本工作，領導要做領導的事。三是處事要有計劃、有重點，注意把握時機，要果斷、公正。四是處事要學會變通。五是處事重在解決疑難問題。領導者處理公文的方法。一是合理處理公文。要控制公文發放，注意發文質量；快速閱文；注意文件歸檔，便于查閱。二是提高公文效用。要建立處理公文責任制和督辦制，規定辦文期限，督促催辦，落實公文，提高效率。領導藝術授權藝術含義：授權是指上級領導授予下屬一定的權力和責任，使下屬在一定的范圍內有相當的自主權、決定權。授權者對被授權者有監督權，被授權者對授權者有報告情況和完成相應工作的責任。必須注意授權與代理職務的區別、授權與助理、秘書職務的區別、授權與分工的區別。授權的原則

一個領導者在授權過程中有三種情況：一是授權留責，這是正常的領導者：二是權責授光，這是不正常的領導者；三是只授責不授權，這是錯誤的領導者。決策藝術

著名經濟學家赫伯特·西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的。管理?是出帶”試存分說明了決策在管理活動中的重要地位和作用，也充分說明了決策對領導者的重要意義。決策應遵循以下原則：

（1）系統原則。（2）可行原則。（3）信息原則。（4）民主原則。（5）效益原則。對人性的認識；“經濟人”假設經濟人”假設是古典管理理論對人的看法，美國工業心理學家麥格雷戈對“經濟人”假設進行了系統總結，提出了兩種對立的管理理論：X理論和Y理論。其中，X理論就是對“經濟人”假設的運用，主要觀點包括：（1）人的本性是壞的，多數人都懶惰、厭惡并盡可能逃避工作；

（2）多數人都胸無大志，缺乏理性，不能自律，他們寧可別人來領導與指揮；

（3）多數人都希望平平穩穩地工作，不喜歡有壓力，因此只有金錢和地位能夠激勵他們完成工作：

（4）多數人的個人目標與組織目標是相矛盾的，所以必須進行強制、監督和懲罰，才能使他們順利完成既定的工作目標；

（5）只有少數人能夠自我鼓勵，自我克制，這些人應該承擔起管理的責任。以“經濟人”假設為基礎，管理者采用的管理模式的特點是：管理中只關注效率和任務，忽視人的情感因素；管理是少數人的事，與員工無關，嚴禁員工參與管

理：只利用經濟刺激和懲罰來控制員工，實行“胡蘿卜加大棒”的政策。“社會人”假設

“社會人”假設的理論基礎是人際關系理論，這一理論起源于梅奧的霍桑試驗主要觀點：

（1）人不是一味追求經濟利益、物質利益的孤立存在，而是歸屬于某一群體的社會存在。人不僅僅有經濟需求，還有得到安全、信任和尊重等社會和心理需求。

（2）生產效率和工作方法、工作環境之間沒有必然聯系，而取決于員工士氣的高低。只有滿足員工的安全感、歸屬感等社會和心理需求，改變員工的工作態度，提高工作士氣，才是提高工作效率的關鍵。

（3）企業中存在非正式組織，其對員工的行為會產生很大的影響，是影響員工生產效率的重要因素。

人的組織可以分為兩種：正式組織和非正式組織。“社會人”假設打破了將人完全物質化的“經濟人”假設的局限，體現了人的社會屬性，這是對人性認識的一個巨大進步。基于這一假設的管理方法，稱為參與式管理。其管理特點是：管理者應關心人，注重滿足人的社會需求；注重員工間的人際關系，培養和形成員工的歸屬感與集體感；管理者不僅要負起責任，還應在員工與上級之間充當聯絡人。“自我實現人”假設

“自我實現人”假設（又稱Y理論）的理論基礎是馬斯洛的需要層次理論和阿吉里斯的成熟-不成熟理論。馬斯洛認為，最理想的人就是自我實現人。主要觀點：

（1）人的最終目的是實現自我，只要環境有利，工作如同游戲或休息一樣自然。

（2）人能夠自我控制和自我激勵，力求在工作中發展自己的能力，“自我實現人”假設將人的需求的滿足從基礎物質或人際關系提升到高層次的人的自我意志的實現，更加強調人的自主意識和自我追求，為現代激勵理論奠定了基礎。其特點是：管理者的主要職責已不再是監督和指揮，而是輔助與協調，從旁給員工提供環境支持與幫助；讓員工承擔更多的責任，促使他做出成績，滿足自我實現的需要。“復雜人”假設它稱為超Y理論。“復雜人”假設主要包括以下內容：

（1）人的需要是多種多樣的，并且隨著時間和環境的變化而變化。

（2）各種需要對于個人的重要程度是變化不定的，并按照重要程度形成一定的需要等級層次，而需要等級層次本身也是不斷變化的，因人、因時、因境變化。縱觀以上四種人性假設，我們可以發現前三種人性假設對于人性的分析過于片面和簡單化了，它們都反映了人性中的一個方面，在一定程度是正確的，但也都有其局限性，不是普遍適用的。與“復雜人”假設相對應的是權變的管理模式，其管理特點是：管理要依據組織內外環境的變化、管理思想和管理技術的發展，靈活采取不同的管理策略，沒有一成不變的最佳管理方式。激勵概述；所謂激勵，指的是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為。

以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵的過程：需要：人的需要可以分為兩種：一種是由人生存的天然特性產生的，另一種是由所處的社會環境引發的動機：動機具有以下三種作用：1.激發作用

2.指向作用

3.強化作用激勵的類型、原則、方法類型：按照激勵的性質劃分，可將激勵分為正激勵和負激勵。

按照激勵的形式劃分，可將激勵分為內激勵和外激勵。按照激勵的內容劃分，可將激勵分為物質激勵和精神激勵。原則：實事求是原則公平公正原則注重時效原則按需激勵原則系統設計激勵體系方法：工作激勵和成果激勵工作激勵的四個方面入手：（1）委任恰當的工作。（2）豐富工作內容。（3）鼓勵員工參與管理。（4）創建良好的工作環境成果激勵的類型：1物質報酬2精神報酬代表性的激勵理論

（一）馬斯洛的需要層次理論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的需要層次理論。該理論將人的需求按重要性程度，由低到高分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要2.激勵因素

激勵因素是那些能夠為員工帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素。（三）弗魯姆的期望理論其基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情，以達到這個目標。用公式表示就是：

M=V×E

M表示激發力量，V表示效價，E表示期望值。亞當斯的公平理論主要內容是：人是社會人，一個人的工作積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到報酬相對值的影響。具體來說，當一個人取得成績并得到報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且會進行種種比較來確定自己所得報酬的相對量是否合理，比較的結果將直接影響其今后工作的積極性。斯金納的強化理論又稱行為修正理論。該理論主要研究人的行為與其結果之間的關系，主要內容是：當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們就傾向于重復這種行為；當某種行為沒有受到獎勵或者是受到懲罰時，則其重復的可能性就會非常小。通常有四種強化方式：正強化、負強化、懲罰、廢止。溝通的含義與溝通過程；溝通的含義：著名管理學家巴納德認為：“溝通是一個把組織的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段。”管理學大師西蒙曾經這樣描述溝通：“溝通可視為任何一種程序，借此程序，組織中的一員將其所決定的意見或前提傳送給其他有關的成員。”溝通的字面意思是“使雙方通達”，即一方通過多種形式、多種渠道使對方了解自己的意愿，是人和人之間信息傳遞的一個過程。溝通過程：溝通的類型；按照溝通的媒介，分為語言溝通和非語言溝通

（一）語言溝通：優點（1）書面記錄具有有形展示、長期保存、法律保護依據等優點。書面溝通更加周密，邏輯性強，條理清楚。書面溝通的內容易于復制，有利于大規模的傳播。缺點：書面溝通耗費的時間較長、效率較低，還缺乏內在的反饋機制，不能及時地提供信息反饋。按照是否進行反饋，分為單向溝通和雙向溝通

（一）單向溝通：發送者和接受者兩者之間的地位不變，一方只發送信息，另一方只接受信息，是沒有反饋的溝通。雙向溝通：雙向溝通沒有特定的故障，在人們的日常生活中普遍存在。單項溝通一般適用于以下幾種情況：

（1）問題比較簡單，但時間緊急；

（2）下屬容易接受的方案；

（3）下屬對問題的足夠信息不夠了解，如果反饋，則容易混淆視聽；

（4）上級容易感情用事，缺乏處理反饋的能力。雙向適用于以下幾種情況：

（1）問題比較棘手，但時間比較充裕；

（2）下屬不太容易接受方案；

（3）下屬可能對解決問題提供有價值的信息和建議；

（4）上級習慣于雙向溝通，并且能夠有建設性地處理反饋。按照溝通的方向，分為上行溝通、下行溝通和平行溝通上行溝通：指團隊里下級人員以報告或建議等方式向領導反映情況下行溝通：指團隊依照組織機構的系統原則，將信息由領導分階層地傳至下級。平行溝通：平行溝通又稱橫向溝通，指組織中各平行部門之間的信息交流。按照功能，分為正式溝通和非正式溝通

（一）正式溝通:通過項目組織明文規定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。非正式溝通:指溝通雙方表達情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系。有效的溝通；有效溝通的障礙：1、語言方面3態度方面4環境方面心里方面：1第一印象2暈輪效應：暈輪效應是指人們對他人的知覺容易產生偏差傾向。3.定勢效應：定勢效應是指在人們頭腦中存在的關于某一類人的固定形象。4.近因效應：某人剛犯了一個大錯誤，于是就有人發現，認為他從來就不是好人，這就是近因效應的典型例子。在較為長期的交往中，最近的印象比最初的印象更具有優勢，這是人的一種心理慣性。由于這種慣性的作用，人們往往以最近的印象來評價某個人。如何進行有效的溝通：1學會傾聽，2注意語言文字的魔力控制工作概述；控制工作是指為實現組織目標，以計劃為標準，由管理者對被管理者的行為、活動進行的檢查、監督、調整等管理活動。控制為計劃提供的三方面保證：有些計劃本身就已經具有控制的作用。有效的控制系統的設計和控制方法的選擇必須考慮計劃的要求、如何控制、控制到何種程度。廣義的控制職能實際上包含對計劃的修訂控制工作的地位和作用

在現代管理活動中，無論采用哪種方法來進行控制，要達到的第一個目的是要維持現狀，控制工作要達到的第二個目的是要打破現狀控制工作的地位和作用：控制工作是完成計劃的重要保障

2.控制工作是提高組織效率的有效手段控制工作是管理創新的催化劑1、控制標準的類型:實物標準，這是一類非貨幣標準。2成本標準，這是貨幣標準。3資本標準4收益標準5無形標準6直接以目標為標準擬定標準的辦法：1）統計方法，2）經驗估計法3）工程方法，績效考核采取措施控制工作的原理與類型；原理：反映計劃要求原理

這條原理可表述為：控制是實現計劃的保證，控制的目的是實現計劃，因此，計劃越明確、全面、完整，所設計的控制系統越能反映這樣的計劃，則控制也就越有效。組織適宜性原理組織適宜性原理可表述為：若一個組織結構的設計越是明確、完整和完善，所設計的控制系統越是符合組織機構中的職責和職務的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差。控制關鍵點原理

控制關鍵點原理是控制的一條重要原理。這條原理可表述為：為了進