管理學試卷及答案一、簡述題(每小題4分。共20分)1．在穩定的和快速變化環境中，公司的組織構造和組織工作應當做出何種調節和布署?2．組織過分集權，會產生許多弊端，反之，過分分權也不利于組織的健康發展，請分析公司過分分權會出現什么問題?3．古典的管理理論與當代管理思想相比，其奉獻與局限性是什么?4．在管理工作中，如何對的解決分工和協調的關系?5．現在，我國某些大型公司，出現不少所謂“59歲現象”(主管卸任之前，目無法紀，大撈一把)，試分析產生這一現象本源的環境因素是什么?二、選擇題(每小題2分，共40分)1．儒家管理思想在我國歷史上影響深遠，請分析下列觀點，在當代管理的理念和實踐中，哪些仍有一定的啟示和應用價值?A.民本思想B．中庸思想C．義利觀D．以上三種思想對當代管理都有一定的借鑒和啟示作用2．與大公司相比，小公司管理者所扮演的角色在側重點上有明顯不同，請指出下列敘述，哪一項是對的的?A.小公司管理者重要的角色是講話人，要花大量的時間解決外部事務，而大公司管理者更關心公司的內部事務。B．小公司管理者更應關注組織的領導活動，大公司的管理者更側重于謀求發展機遇和組織變革。C．大公司的管理者側重于成為混亂的駕馭者，小公司管理者更側重于信息的傳輸職官皂。D．A+C3．在梅約(MAYO)的人際關系理論中，第一次提出了公司中非正式群體(組織)的存在以及對職工所產生的無形的影響，有關看待非正式群體的態度問題，你認為哪種解決辦法是適宜的?A.社會上的非正式群體，大多數存在負面的影響應當嚴加限制乃至取締。B．只要其不對社會構成危害，就不應當進行干預。C.非正式群體的存在是客觀的，應分清性質，因勢利導。D．對非正式群體，應采用與看待正式群體同樣的辦法。4．通用電器是美國一家成功的公司，1998年至持續5年位居《財富》“全美最受推崇的公司”排行榜首位，其首席執行官伊梅爾特總結說：該公司的不停發展，最重要的是公司的商業模式發揮了作用，這一模式是指：A.業務多元化；良好的信譽；優秀的管理人才。B．業務多元化；良好的運行機制；優秀的人才。C．業務多元化；優秀的人才；嚴把產品質量關。D．良好的運行機制；優秀的人才；良好的產品售后服務。5．在衡量公司競爭能力大小時，要注意從多項指標全方面進行分析，下列觀點，哪一種表述是不全方面的?A.公司的競爭能力，是通過其產品的銷售增加率，市場占有率和獲利能力全方面體現的。B．產品銷售增加率的提高，反映產品的市場地位和市場占有率的不停提高。C.市場占有率的提高，反映該公司產品銷售量與市場上同類產品銷售量的比率在增加。D．產品銷售增加率的提高，并不闡明公司獲利一定增加。6．歐洲人有一種幽默的諺語，“什么是天堂：英國人當警察，法國人下廚房，意大利人談情說愛，德國人搞管理。什么是地獄：法國人當警察，英國人下廚房，德國人談情說愛，意大利人搞管理。”引發這種議論的因素和背景在于：A.各國的政治和法律環境因素。B．各國的經濟發展水平的差別。C．各國的文化傳統因素。D，僅僅是一種玩笑，不含有可信性。7．某公司投資建設新廠，其固定費用為100萬元，生產單位產品變動費用為50元，產品定價為70元／個，當公司實際產量達成70000個時，其經營安全狀態處在什么狀況?A.經營安全狀態好。B．經營安全狀態較好。C.經營安全狀態普通。D．經營安全狀態差。8．有關管理的職能中，計劃與決策的關系，有下列幾個說法，哪一種說法是不對的的?A.從編制和執行過程看，計劃與決策沒有區別。B．決策是計劃編制的前提，計劃是決策的延伸和具體化。C．計劃是管理的一項職能，決策則貫穿于組織的各項職能之中。D．B+C。9．一種大公司的一把手，將自己過去一天的工作做了統計，其內容涉及：①聽取生產主管有關季度生產活動的報告和安排。②主持編制公司的財務預算。③A車間發生重大安全事故造成多數人受傷，親赴現場，分析事故，并做出善后解決。④某職工因與主管領導工作上發生爭執，規定調離工作，一把手認真聽取了該職工的意見，并對其進行勸導和安慰。⑤參加由社區領導共同組織的旨在加強雙方關系的晚宴，從效率和效果以及管理者的職能三才因素分析，你認為哪項工作能夠簡化，或交由別人去完畢?A.④B．④+⑤C.④+②D.④+②+⑤10．張衛東先生畢業于某大學工民建專業，畢業后，又參加建筑管理方面的專業學習，1999年從事房地產行業的開發，通過調查研究，在某市科技開發區獲得一塊地皮的開發許可權。但由于資金局限性，經人推薦認識了某建筑公司經理譚健，此人侃侃而談，很快獲得張衛東的信任，并訂立了合同，但幾個月后，工程遲遲不能開工，后經調查譚健本身也是一種皮包公司，沒有足夠的資金，張先生即使能看準機會，但卻坐失良機，十分后悔，你認為造成這種局面的因素是：A.張先生本人是技術出身，不適合從事管理工作。B．張先生有較強的技術技能，但缺少概念技能。C．張先生有較強的技術技能，但缺少人際技能。D.張先生有較強的技術技能，但人際技能和概念技能均缺。11．一位長久從事建筑行業的管理者認為：中國建筑行業基本上屬于勞動密集型產業，與其它新興產業相比，技術進步緩慢，但資產專用性卻比較高，隊伍龐大，冗員較多，社會員擔沉重，從行業壁壘與成本分析，能夠得出下列哪項結論：A.建筑行業進入的壁壘過高，退出的成本過低。B．建筑行業進入的壁壘過低，退出的成本過高。C．建筑行業進入和退出的行業壁壘與成本均高。D.建筑行業進入和退出的行業壁壘與成本均低。12．有關公司文化的概念，人們有下列的理解和見解，你認為哪種觀點是不對的的?A.公司文化反映了一種公司上下所共同擁有的價值觀體系代表一種公司的個性。B．公司文化應當涉及物質文化和精神文化兩個層次。C．公司文化對公司員工的行為含有軟約束性。D．如果沒有主動的倡導和發明，公司就不可能形成公司文化。13．有關管理的層次和幅度的關系，普遍認為，隨著員工和管理者素質的不停提高，管理的幅度，能夠適宜增加，但又不能過大，因素在于這樣做上下級和員工之間的關系將會出現復雜化，給管理工作帶來困難，根據理論分析，由于管理幅度的加大，多個人際關系將出現：A.按算術級數增加。B.按幾何級數增加。D．按一對一的關系增加。D．關系增加，但不存在對應比例關系。14．我國高等學校管理體制進行了多次改革，某些綜合性的大學先后設立了經濟管理學院，土木工程學院、機械學院、成本教育學院、信息中心、計算中心、校醫院以及教務、科研、財務處等，這種組織構造的形成，闡明該校是：A.按職能劃分部門。B.按職能和產品劃分部門。C.按人數和服務對象劃分部門。D.以上分類均不完全。15．某高校，一位碩士和導師之間在工作作風和倫理觀念上發生了嚴重的分歧，由于沒有得到導師的承認，該碩士不能如期參加答辯，畢業被遲延一年，在雙方矛盾無法解決的狀況下學校采用果斷方法，安排校外兩名出名專家，為該生評閱論文，并經正常的答辯程序，使該生的論文獲得通過，對此，該生的指導教師頗有微詞。有關這件事，你見解是：A.這種解決辦法對的，當矛盾無法解決時，行政干預是第一選擇。B．這種解決辦法對的，它符合管理的等級鏈原則。C．這種解決辦法對的，由于它符合管理例外解決的原則。D.這種解決不對的，由于無論什么理由繞過導師是不允許的。16．有關公司的組織變革，能夠有多個多樣的形式，你認為哪類形式的變革，應當是組織變革的重點和難點?A.以人為中心的變革。B.以構造為中心的變革。C．以技術為中心的變革。D．以環境為中心的變革。17．有關事業部式的組織構造形式，有許多優點，許多大型公司紛紛仿效，請闡明下列哪首先不是事業部式構造的優勢：A.調動下級人員主動性，收益可能增加。B．有助于綜合性管理人才的培養。C.有助于整個公司內部的協調和整體優化。D.以上三點都對的。18．分權有助于調動下屬人員的主動性，且能夠采用多個形式，在下列的多個作法中，你認為哪種方法最符合分權的意圖和作法：A.采用更多的手段，減輕上級領導者的工作負擔。B．給職工壓擔子，以利于他們能力的提高。C．建立領導者接待日制度，定時聽取下級人員意見和建議。D.將較多的決策權下放給較低管理層去完畢。19．目的管理(MBO)是管理大師德魯克所倡導的一種有效的管理辦法，自上個世紀八十年代以來，我國有不少公司根據西方模式推行目的管理，但多數公司不夠成功，有些公司甚至半途而廢，出現這種狀況，你認為重要因素是：A.中外國情不同MBO不適合在中國推行。B．多數公司沒有真正做到目的分解和確立個人目的。C．多數公司在目的執行過程中，缺少必要的檢查與反饋。D．多數公司員工素質差，缺少改革的動力。20．西安楊森集團是一家出名的合資制藥公司，曾被財富雜志評為中國最受歡迎的十大公司，在建廠之初，中外管理者由于文化和管理觀念的差別，曾發生多次摩擦沖突。上個世紀90年代，外方總裁首先提出“世上沒有免費的午餐”的理念，向中國“酒文化”提出了挑戰，并發動了一次所謂公司革命，對公司的高中層管理干部實施了近乎殘酷的《魔鬼營式的訓練》對于這項活動，公司的管理者的直接反映是：A.諸多人難以接受，部分管理者因此離開了公司。B．多數人歡迎這種做法，很快的變化了原有的思想觀念。C.多數人較快的形成共識，管理上產生明顯效益。D.人們見解不一，難以得出統一結論。三、案例題(共30分)案例1升任公司總裁后的思考郭寧近來被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回想起他在該公司工作20數年的狀況。他在大學時學的是工業管理，大學畢業獲得學位后就在該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不懂得如何工作，由于他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，他首先認真參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關的技術書刊；另首先監督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困難，勝任了工作。通過六個月多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提高他為監督長，而是直接提高他為裝配部經理，負責涉及液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。在他當助理監督時，他重要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完畢許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術職責。當上裝配部經理很快，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，由于公司已安裝了許多新的設備，吸取了某些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發現要讓裝配工作與整修公司的生產作業協調起來是需要有諸多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作辦法，他也把這些吸取到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完畢得很杰出。他工作了幾年后，不僅自己學會了這些工作，并且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好，這樣他能夠騰出更多的時間用于規劃工作和協助他的下屬工作得更加好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完畢自己向上級的工作報告。當他擔任裝配部經理6個之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其它公司，郭寧便主動申請擔任此職務。在同另外5名競爭者較勁之后，郭寧被正式提高為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測1年之后的產品需求狀況。可是一種新工廠的開工，乃至一種新產品的投人生產，普通都需要在數年前做出準備。并且，在新的崗位上他還要不停解決市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按原則的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，后來又被提高為負責生產工作的副總裁，而這一職位普通是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提高為總裁。他懂得，一種人當上公司最高主管職位之時，他應當自信自己有解決可能出現的任何狀況的才干，但他也明白自己尚未達成這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上班了，此后數月的狀況會是怎么樣?他不免為此而擔憂。21．郭寧擔任液壓裝配單位的助理監督時，他的任務是作業管理，作業管理的特點是：A.計劃內容具體且時間單位較短。B．計劃內容含有較強的靈活性。C.計劃的風險性較低。D．A+C。22．郭寧一步步從基層領導崗位到高層領導崗位，其管理職能所發生的重要變化是：A.用在領導職能的時間增加，其它職能時間減少。B．用在計劃、組織、控制、職能時間增加，領導職能時間減少。C.用于決策的時間增加，其它各項職能時間均減少。D．管理職能對各個層次的管理者同樣重要，不存在耗費時間和精力方面的變化。23．郭寧當上裝配部經理后來，花了整整一年時間去修訂工作手冊，對此你的評價是：A．對的，由于工作手冊的修訂是裝配部計劃工作的一部分。B．不對的，此項純屬業務活動，不屬于計劃；C．不對的，郭寧應將精力投入市場調查，理解顧客對產品的需求。D．難以得出結論。24．郭寧擔任總裁后，如果參加培訓，其重要重點是：A.總結他在基層管理的經驗，方便推而廣之。B．理解當代管理的前沿知識，完畢知識更新。C．學會激勵和用人方面的技巧。D．變化態度完畢管理角色的重新定位。25．郭寧提出，在新的崗位上，他還要不停解決市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這意味著，郭寧應更多的注意：A.系統理論的應用。B．權變理論的應用。C.人際關系理論的應用。D．法約爾管理十四原則的應用。案例2袁經理的管理決策袁經理從上個世紀90年代以來，一是擔任A農機公司的總裁，這家公司是一家生產和銷售農業機械的公司，1995年產品銷售額達成4000萬元，1996年達成4200萬元，1997年4300萬元，1999年4450元，預計4600元，袁先生每當坐在辦公桌上翻看這些統計數學和報表時，經常為這些業績感到頗為自豪。一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析現在和此后的銷售形勢，在會議上，有些經銷負責人指出；農業機械產品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費者的需求和走向已經發生了重要的變化，公司應針對顧客新的需求，增加和改善新的產品，裁減某些老化的產品，以滿足現有顧客和潛在顧客的新規定。身為機械工程師出身的袁先生，對新產品的研制，開發工作應當說是行家里手，因此，他聽完了各項經銷負責人的意見之后，心里很快就做出了盤算，新產品的開發首先需要增加研究與開發投資，之后，又需花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作大概耗時3--6個月。增加生產品種同時意味著必須儲藏更多的備用零件，并根據需要對工人進行新技術培訓，投資還會進一步的增加。袁先生始終有這樣一種見解：從事經銷工作的人總是喜歡以自己的業務方便來考慮，不停提出對多個新產品的規定，卻不會考慮品種更新以及開發新產品必須投入的成本狀況，這些意見局限性以作為決策的根據。袁先生還認為，公司現在的這幾個產品經營的效果還算不錯，通過認真的盤算他決定暫不考慮新品種開發的建議。現在的市場方略仍然是確保現有產品品種的地位和穩步發展，袁先生認為，只要不停提高現有產品的質量并通過改善產品的成本，開出含有吸引力的價格，不怕顧客不走上門來，并堅信質量是提高產品致勝的法寶，他相信顧客事實上也是這樣考慮的。袁先生即使按照自己的想法做出了決策，但是他仍然表達聽一聽下級人員和專家顧問的意見對自己是有益的。26．根據案例提供的資料，你認為：A農機公司現有農業機械產品在市場是屬于：A.開發期B．成長久C.成熟期D.衰退期27．袁先生最后決定，不開發新的農機產品進入市場，其重要因素是：A.投資與成本問題B．開發期過長。C.A+B。D.經銷人員的建議沒有價值。28．從袁先生在解決決策問題的手段和方法看，其領導風格是屬于：A.專制權威式B．開明權威式C．群體參加式D．中間式29．從袁先生的最后決策以及管理的信條看，他是屬于：A.生產觀念B．產品觀念C．市場營銷觀念D．社會營銷觀念30．袁先生的最后決策成果，最有可能的是：A.老產品繼續保持市場優勢，市場占有率和業務增加率進一步擴大。B．業務增加率擴大，市場占有率下降。C．業務增加率和市場占有率同時下降。D.無法擬定。案例3打造新“鄂化”1999年，湖北省鄂西化工廠在市場經濟浪潮的巨大沖擊下，停產7個月，公司面臨著破產的威脅。兩年后，鄂化又奇跡般地起死回生，公司總氨生產能力由以前的7．5萬噸發展到現在的12萬噸。各項消耗指標由同行業排名倒數一、二上升到現在的排名第十一位：經營狀況由1998年年虧損2208萬元到現在實際獲利：全廠職工由以前的發不出工資到現在不僅月月有工資，并且尚有獎金，工作主動性空前高漲。鄂化是如何走出死亡地，重新打造公司的呢?這得從廠長李紹金談起。李紹金，1982年畢業于湖北省武漢化工學院，分派到鄂化工作至今已整整，在鄂化他干過技術員，擔任過車間主任、生產技術到處長、分管生產的副廠長，1996年任鄂西化工廠廠長，1996年李紹金擔任廠長時，鄂化的生產經營已出現下滑趨勢，當由，由于鄂化持續上項目，搞建設，共貸款15000萬元，成果巨大的投資沒有得到應有的回報，公司從此背上了沉重的包袱，每月光還利息就得180萬元。在公司極度窮困的背景下，李紹金上任了。為了全廠職工的生存，他毅然踏上了爭取資金恢復生產的艱難之路。通過無多次的奔波與求助，在湖北省省委、省政府和省石化行業辦的支持和協助下，他終于在1999年7月底，爭取資金恢復生產的艱難之路。通過無多次的奔波與求助，在湖北省省委、省政府和省石化行業辦的支持和協助下，他終于在1999年7月底，爭取到封閉貸款3000萬元。8月15日，鄂化重新恢復了生產。為了生產系統的安全穩定，滿負荷運行，李紹金重新制訂了一整套嚴格的制度《鄂西化工廠職工“三紀”管理條例》、《鄂西化工廠嚴格“三紀”管理處分方法》、《化工人員巡回檢查制度》、《崗位交接班制度》、《設備檢修制度》、《安全操作規程》等，一系列規章制度被重新修改和規范。以前職工違紀，發現了扣獎金，如今上班睡覺、打牌，發現一種下崗一種：發現在生產區抽煙，立刻下崗，發現一種煙頭，扣有關負責人50元；責任心不強對生產造成影響的，根據情節輕重，予以開除或下崗解決。剛開始執行時，有的職工覺得對違紀職工的解決太嚴，太狠，不講感情。李紹金說：“嚴是愛，松是害，嚴格的制度，嚴格的管理，是公司生存的基礎，對違紀者不嚴，就必將傷害絕大多數職工的利益。”嚴格的管理制度，換來了公司良好轉機。，公司產品消耗大幅下降，合成氨耗原煤由原來最高的2354kg／T下降到平均1323．79kg／T；原材料供應通過比價采購增效達400多萬元；就連產品包裝線這個小小的消耗晶也得到職工的重視，以前1kg編織袋縫包線包裝32噸硝酸銨，現在1kg縫包線可包裝39噸硝酸銨。在分派制度上，李紹金與各分廠訂立了經濟承包責任書，將職工收入與產量、成本、效益掛鉤，上不封頂，使效益目的完畢得好的單位職工月工資收入最高可達近千元，而完不成任務最低只能拿局限性兩百元的基本生活費。逐步形成了收入能高能低的分派機制。有效的分派機制充足調動了職工的主動性，以前生產一線的倒班職工上夜班碰上停車愉快地說：“今晚能夠安安穩穩地睡上一覺”。如今碰上停車他關心地問：為什么停車，什么時候開車?大家緊張產量會不會受到影響，完不成任務怎么辦?在這種主動性的帶動下，，各項產品的日產、月產紀錄不停被刷新，9月份總氨月產突破9000噸大關，達9060噸的好成績，全年完畢總氨91815噸，比歷史最高水平增加了奶．8％，硝銨、濃硝、甲醇、甲醛、合成氨等產品產量均創歷史新高。李紹金明白，產品賣不出去，就實現不了商品價值的“驚險一跳”。鄂化的產品大部分屬化工中間體，是其它化工產品的原材料，由于停產7個多月，造成供應中斷，原來的客戶都已另謀渠道。再加上鄂化剛恢復之時，正是主導產品硝酸銨的銷售淡季，一時造成了大量積壓，給公司的生產正常運行帶來巨大壓力。為了找回市場，李紹金制訂了營銷方略：分區定價，新區新價，現款優價，量大從優，寧低不賒。到，國家提出了西部大開發的戰略，基礎建設離不開民爆產品，而硝酸銨又是生產銨銻炸藥的重要原材料，李紹金立刻派專人開發西部市場。隨著煙草專用肥這一新技術的推廣，李紹金捕獲到煙草專用肥中氮養分必須是硝態氮這一信息后，又派銷售人員打人貴州、西南一帶，在此行業謀求突破，使鄂化的硝酸銨產品即使在農用肥淡季也出現了“淡季不淡”的現象。有了好的營銷方略，還得有好的銷售人員，為了激發銷售人員的主動性，李紹金對銷售人員采用量化考核的方法，使銷售人員的收入與業績掛鉤，年終根據考核累計分實施5％末位裁減制。產銷率100％，貨款回收率100％，全年實現銷售收入7.6萬元。在努力開拓市場的同時，李紹金規定生產部與銷售部緊密聯系，隨時根據銷售部提供的市場信息調節產品構造，提高高效益產品的產量。，通過合理調節醇、氨比，調節硝酸銨、濃硝的生產比例為公司增效80多萬元。1999年終公司生產經營剛剛獲得好轉，李紹金又敏銳地感到以重油為重要原料的化肥公司將見面臨著越來越嚴峻的局面，重油價格不停上漲，公司將會不堪重負，有可能重新陷入困境。他果斷做出原材料路線“油改煤”的重大決策。在上級領導部門的支持下，李紹金爭取到國家234萬元技改貼息資金，12月底開始開工增建4#、5#煤氣爐，一季度4#、5#煤氣爐相繼竣工投產，鄂化合成氨生產系統由原來的油煤三機為一油兩煤三機生產，一季度，重油價格一路飆升，鄂化由于先行一步，為公司的生存和發展贏得了主動。5月份，通過預測走勢，李紹金提出再建一套煤氣爐和壓縮機，全部轉為煤頭生產。公司剛剛走正軌，花大量的資金搞建設會不會重蹈覆轍?某些干部職工有顧慮。為此，李紹金多次召開專項會議，他指出：重油價格不停上漲，開一臺油爐比開一臺煤爐每月增加成本100多萬元，鄂化只有不停挖掘內部潛力，走提高產量、減少成本之路才干徹底走出困境。在他的耐心說服下，擴建一爐一機的技改方案得到了大家的共識，8月技改工程進入施工階段。10月，由于重油價格上漲到公司難以承受的程度，全國以重油原料的氮肥廠相繼被迫停產。而此時，鄂化已全部停止油制氨工藝，達成了煤頭三機生產的能力。元月，6#煤氣爐建成投產，8月份，5#煤氣壓縮機順利完畢安裝工作，大檢修期間進行試車和與生產系統碰頭。8月27日5#壓縮機投產第二天就發明了日產總氨達330噸的好成績。“油改煤”一年可為廠里減少成本1300余萬元，使鄂化從原材料大幅漲價的被動局面中闖了出來。李紹金的技改思路是：量力而行，小步快跑，滾動發展。他組織專班針對公司生產、工藝、設備上存在的問題進行攻關。硝銨產品易結塊是投產以來就存在的老問題，市場上硝酸銨產品一旦發生滯銷現象，鄂化的硝酸銨就會因質量問題而大量積壓。李紹金采用新技術和對現有裝置進行加工改造，通過3個月的實驗，鄂化正式開始生產松散型硝銨。以來，產品幾乎為零庫存。濃硝酸是鄂化效益產品，但原裝置年產量僅3萬噸，通過對整修系統進行工藝改造，將其中的一套精鎦裝置改為預精鎦，使濃硝日產達140噸，年產達成5萬噸，一年為公司增加效益360萬元。隨著合成氨系統生產能力的不停擴大，為了緩和生產系統壓力，4月，在甲醛產品開始暢銷之時，李紹金決定擴建甲醛裝置的生產能力。為了節省資金，他充足發揮公司工程技術人員的作用，自己設計方案、自己制作設備、自己進行安裝，通過4個月的奮戰，8月28日新甲醛裝置竣工投產并一次開車成功，鄂化的甲醛的產生產能力由1．5萬噸達成5萬噸。硝酸鈉是鄂化環保裝置的一種副產品，此裝置不開車，廠里的環保工作達不到規定，開車后生產的硝酸納產品因水分超標<在2．0左右>，產品僅屬合格品，使硝酸鈉產品的銷售狀況受到一定影響。通過技改，硝酸納產品的水分含量控制在0．5下列，達成一級品的原則。此項技改，不僅解決了產品的質量問題，為廠里增加了一定的經濟效益，同時還為廠里的環保設備的長久穩定運行提供了可靠的保障。為了進一步減少生產成本，李紹金把目光以又對準了1995年鄂化上的一臺35噸沸騰爐，該爐以燒爐渣和煤氣爐篩下的粉煤為主，成本相稱低，屬節能型設備。但由于種種因素，設備始終未能發揮作用。1999年終，李紹金召集廠有關技術人員成立專班解決3#爐存在的技術問題，并提出：不遺余力，一定要開好沸騰爐，為公司增加效益。之后，整整5個月，通過無多次的試車和改造，2月沸騰爐終于達成工藝規定并正式投入運行。至今沸騰爐共燒煤渣9579噸，折煙煤4780噸，以現在煙煤200元／噸計算共節省成本95萬元。為完善煤造氣系統，，李紹金還著手對水洗煤、煤分篩和電除塵系統均按國內先進工藝進行了技術改造，使煤造氣的產氣水平和產氣質量大大提高，對保持壓縮機的穩定運行起到了核心的作用，同時煤耗得到進一步減少。對于鄂化此后的發展方向，李紹金充滿信心，他將爭取用五年的時間完畢公司改制工作，使鄂化成為上市公司，并通過不停的發展，使鄂化年銷售收入達成4個億，實現利潤4000萬元，鄂化職工平均年收入達成1．5萬元。31．1999年以前鄂西化工廠面臨停產和破產的威脅，其直接因素是：A.管理不善，員工紀律松弛。B．外部市場變化，以重油為主體的原材料漲價。C．盲目投資上項目，難以獲得回報，人不敷出。D．以上因素都存在。32．李紹金上臺后，采用一系列穩定安全生產和滿負荷的管理方法這些做法，在理論上更靠近于：A.泰勒的科學管理理論。B.法約爾普通管理理論。C.韋伯的行政管理理論。D．梅約的人際關系理論。33．李紹金認為：“嚴是愛，松是害，嚴格的制度，嚴格的管理是公司生存的基礎，”根據菲德勒模型，為認為這種管理更適合于：A.領導職位權力強，任務明確，上下級關系差的公司。B．領導職位權力弱，任務明確，上下級關系差的公司。C．領導職位權力弱，任務不明確，上下級關系差的公司。D．以上原則對任何公司都是十分有效的。34．1999年終鄂西化工廠經營獲得好轉后，李紹金并不滿足，又在公司實現了一系列變革，從本案例看，這種變革是屬于：A.以構造為中心的組織變革。B．以人為中心的組織變革。C.以技術為中心的組織變革。D．以系統為中心。35．從鄂西化工廠的事實，能夠看出：A.對于管理者來說，只要善于決策，就一定能獲得成功。B．決策能力對于管理的成功有特別重要的作用。C．管理的首要問題就是要有一位有魄力的廠長。D．管理的首要問題在于廣大員工的素質和有利的外部環境。四、分析題(10分)莊媽媽和她的凈菜青年服務社“莊媽媽”原名叫莊衛紅，是上海紡織廠的一名女工，1996年下崗，面對挫折，自強不息，帶領四個人，借款3萬元，開辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務行業的一種新行當，作為普普通通女工的莊衛紅，文化程度不高，又沒有管理經驗，只能從簡樸的行業做起，1996年4月16日，莊衛紅凈菜青年服務社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務費，凈菜社的標語是“以媽媽的精神為客戶服務”，開張后很快，上海媒體競相報導了莊衛紅創業的通過，并親切稱其為“莊媽媽”，當年終，她被評為“上海十大杰出青年”“中國青年五四獎章獲得者”，當時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光燈中間，作為下崗再就業的典范，莊媽媽會議纏身、應酬不停的同時，還在社會方方面面的支持下，快速將凈菜社的規模做大。凈菜社起家的時候資金有限，設備簡陋，但在不到一年的時間內，她就得到多個社會扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機構也絡繹不絕，一時間，連莊衛紅也覺得，除不失時機地做大“蛋糕”外，凈菜社幾乎沒有別的選擇，首先是機構快速膨脹，員工從4個到70多人，再進一步發展到100多人，莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當副手，并在凈菜社建立了財務、統計、生產一部、生產二部、辦公室、運貨、倉庫、采購等部門，光是辦公室就有5名組員，但是凈菜社的經營狀況卻并不抱負，自開業以來，從未曾獲利，最佳的月份，每月營業額可達20萬元，普通月份平均但是10萬余元，100余名員工依靠這點收入維持其困難是可想而知的，更何況莊媽媽需要出席大會小會、交流演講，光車馬費每年又要花去20多萬元。這樣算起來，最少的月份也要虧損4000元，開業四年來，已經負債達100多萬元，在這種狀況下，許多員工則不停流失，凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當年8月1日，莊媽媽的凈菜社因欠房租近10萬元，被迫關門。9月，當記者在上海靜安區石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費催賬單，和幾封信件，透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個菜盆，據周邊的鄰居講，自從凈菜社關門后，莊衛紅閉門不出，始終沒有再來過。短短四年，凈菜社從發展到失敗，引發社會各方面的關注和再議論，一位熟悉莊媽媽發展歷程的人士說：“莊衛紅由于創業心切，步子邁得太快，失敗是難免的”，盡管如此，人們還是贊揚莊衛紅的創業精神為她的失敗深深惋惜，有人從經營管理上和個人素質上協助她謀求因素和出策劃策，而莊衛紅本人也說：“我在社會上下崗這樣數年，政府對我創業如此關心，我很想回報社會，但是當了老板后，才發現市場經濟是無情的，我犯的最大錯誤就是只想解決就業崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，公司不成功，什么崗位都是空的，一種行業能否在市場上立足，才干證明有多少真正的崗位規定。”問題：1．莊衛紅小小的凈菜社得到社會如此關注和媒體炒作，因素是什么?2．請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接因素和深層因素是什么?答案解析一、簡答題1．穩定的環境：采用較為固定的組織構造和管理模式，明確的專業分工和協作體系，管理組織工作強調規范化程序化，著眼于組織的效益和效率以及人員素質的提高。變化的環境：強調組織構造的靈活性和彈性，以適應外部環境，適度分權加強與顧客供應商之間的溝通，適宜進行構造調節和組織變革。2．(1)不利于組織政令統一。(2)不利于組織全局性的控制與協調。(3)不利于組織的整體優化和資源合理配備。(4)易使內部矛盾和沖突表面化，減少決策效率。3．奉獻：將傳統管理推向科學管理的軌道，在管理的職能、原則、辦法、手段以及組織機構的方面是一次重大的改革，大大提高勞動生產效率，為當代管理理論的研究奠定了基礎。局限性：(1)無視了管理中人的因素，人的需要、動機對管理的重要作用。(2)把組織當作是封閉的系統、缺少系統的觀點和權變的指導思想。4．分工是公司社會化大生產的標志，但過分分工可能會造成：(1)工作單調減少勞動熱情。(2)不利于通才人員培養。(3)辦事程序煩雜影響效率。解決辦法：(1)通過組織變革，實現流程再造和業務重組機構合并，實現部門之間橫向聯合。(2)倡導部門和員工之間的協作，分工基礎上的合作，實現管理人員的一專多能和綜合人才的培養。5．(1)長久計劃經濟體制的影響，僵化的分派機制，造成某些高層管理者，無法實現多勞多得，心理失衡，造成錯誤的行為。(2)監督和約束機制存在漏洞，難以實現對高層管理者有效的輿論和制度上的監控。(3)社會環境因素的某些負面影響，如精神文明建設的單薄，以及離退休人員社會保障體系不健全等。二、選擇題1．[答案]D[解析]民本思想”類似當代的“以人為本”思想；“中庸思想”類似當代的“滿意原則”；“義利觀”類似當代的“義利并重”，公司須承當社會責任。2．[答案]A[解析]講話人，按照明茨伯格的角色理論描述為：向外界公布有關組織的計劃，政策，行動，成果等信息；作為組織所在產業方面的專家。小公司管理者需要解決的大多為非正規性事務與外部環境的變化，而大公司管理者需要解決的大多為例行事務。更多的著眼于公司內部的管理。3．[答案]C[解析]人以類聚”，在正式組織中，往往存在許多類型的非正式組織，它是隨著著正式組織的運行而產生的。它的存在是可觀的、自然的現象。管理者要正視非正式組織的存在，為正式組織的形成提供條件，并且努力使非正式組織的目的與正式組織吻合。4．[答案]B[解析]比較而言，一種成功的公司一定有許多優秀的人才，優秀人才作用的發揮要靠公司內部良好的管理機制；業務多元化是公司為了規避經營風險，適應環境變化，經常采用的市場戰略；D項中的“良好的產品售后服務”屬于運行機制的一部分。5．[答案]B[解析]市場占有率”和“產品銷售增加率”之間沒有必然的比例關系；“市場占有率”的提高取決于多個因素。涉及競爭對手的銷售增加狀況與市場范疇大小等，故本題中不能得出結論B。6．[答案]C[解析]文化因素是影響人的素質和行為價值取向的根本性因素，本題中所反映民族特長是由于不同文化背景和條件所形成的。7．[答案]B[解析]先求盈虧平衡點產量：由公式Q=F／(P—V)，即Q=100／(70—50)=5萬個，由于經營狀態能夠由經營安全率來反映：(實際產量—盈虧平衡點的產量)／實際產量=(7萬—5萬)／7萬=29％，屬于較安全狀態。參考：30％以上(安全)；25％—30％(較安全)；15％—25％(不太好)；10％—15％(要警惕)；10％下列(危險)。8．[答案]A[解析]A項，顯然混淆了計劃與決策的聯系和區別。9．[答案]C[解析]①聽取生產主管的報告，屬于高層管理者的工作內容。②主持編制公司的財務預算，是財務主管的職責。③“重大安全事故”，屬例外管理事件，作為廠長，應當介入。④“某職工因與主管領導工作上發生爭執”，屬于部門內部協調問題，人力資源部門含有有關協調作用。⑤“參加由社區領導晚宴”，屬于高層管理者“講話人”角色。10．[答案]C[解析]張先生“能看準機會”闡明含有概念技能，“大學工民建專業”“又參加建筑管理方面的專業學習”“從事房地產行業的開發”，證明技術技能很強。輕信譚健，闡明人際技能弱。11．[答案]B[解析]勞動密集型產業固然是進人壁壘低，“但資產專用性卻比較高，隊伍龐大，冗員較多，社會員擔沉重”即：退出的成本高，故選B。12．[答案]D[解析]D項顯得絕對，公司往往自發的也能形成一定的公司文化，但它不一定是先進的和值得大力倡導的文化。13．[答案]B[解析]根據格拉丘納斯提出的經驗公式，隨著管理幅度的增加，人際關系將呈幾何級數增加。14．[答案]D[解析]教務、科研、財務處等”這些是按照職能劃分的；“經濟管理學院，土木工程學院、機械學院”是按產品劃分的，成人教育學院是按服務對象劃分的，而計算中心、信息中心則是按設備劃分部門的，故選D。15．[答案]C[解析]按照常規：該生與導師不合，似乎導師有權回絕該生答辯，但相對于給該生造成“畢業被遲延一年”的嚴重后果，學校本著育人，愛人的思想，需要做出