電子商務項目管理項目管理概述

項目范圍管理掌握電子商務項目及電子商務項目管理的概念和特點；熟悉電子商務項目管理過程組及項目范圍管理。教學目標具有使用范圍管理相關技術和工具對電子商務項目進行范圍管理的能力。.培養大家集體主義精神和責任感，遵守職業道德.團隊協作能力、事務管理能力。主要內容小結及作業6.項目管理過程及過程組3.電子商務項目管理概述2.引導案例1.項目案例&剖析5.項目范圍管理概述4.1.引導案例&分析某系統集成商因公司業務發展過快，項目經理人員缺口較大，因此決定從公司工作3年以上的業務骨干中選拔一批項目經理。張某原是公司的一名技術骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔當了某系統集成項目的項目經理。張某很珍惜這個機會，決心無論自己多么辛苦也要把這個項目做好。隨著項目的逐步展開，張某遇到很多困難。他領導的小組有2個新招聘的高校畢業生，技術和經驗十分欠缺，一遇到技術難題，就請張某進行技術指導。有時張某干脆親自動手編碼來解決問題，因為教這些新手如何解決問題反而更費時間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按計劃完成工作時，張某為了維護同事關系，不好意思當面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或將不合格的地方修改好。該項目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關系很好。因此對于客戶方提出的各種要求，張某和組內的技術人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項目的進度已經嚴重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項目上的各種壓力都集中在他一個人身上，而項目組的其他成員沒有一個人能幫上忙。問題[問題1]請問該公司在項目經理選拔與管理方面的制度是否規范？為什么？[問題2]請結合本案例，分析張某在工作中存在的問題。[問題3]請結合本案例，你作為項目經理可以向張某提出哪些建議？某系統集成商因公司業務發展過快，項目經理人員缺口較大，因此決定從公司工作3年以上的業務骨干中選拔一批項目經理。張某原是公司的一名技術骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔當了某系統集成項目的項目經理。張某很珍惜這個機會，決心無論自己多么辛苦也要把這個項目做好。隨著項目的逐步展開，張某遇到很多困難。他領導的小組有2個新招聘的高校畢業生，技術和經驗十分欠缺，一遇到技術難題，就請張某進行技術指導。有時張某干脆親自動手編碼來解決問題，因為教這些新手如何解決問題反而更費時間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按計劃完成工作時，張某為了維護同事關系，不好意思當面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或將不合格的地方修改好。該項目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關系很好。因此對于客戶方提出的各種要求，張某和組內的技術人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項目的進度已經嚴重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項目上的各種壓力都集中在他一個人身上，而項目組的其他成員沒有一個人能幫上忙。[問題1]請問該公司在項目經理選拔與管理方面的制度是否規范？為什么？[問題2]請結合本案例，分析張某在工作中存在的問題。[問題3]請結合本案例，你作為項目經理可以向張某提出哪些建議？作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂主觀題0.5分問題分析[問題1]請問該公司在項目經理選拔與管理方面的制度是否規范？為什么？（1）公司僅從技術能力方面考察和選拔項目經理，而較少考慮其管理方面的經驗、能力。（2）公司對項目經理缺乏必要的管理知識與技能方面的培訓。（3）公司對項目經理的工作缺乏指導和監督。（4）公司和項目經理之間缺乏完善的溝通渠道。[問題2]結合本案例，分析張某子在工作中存在的問題？（1）項目管理經驗不足，未能完成從技術骨干到項目經理的角色轉變（2）計劃不周、分工不明、責權不清。（3）缺乏團隊領導經驗，事必躬親的做法不正確。（4）缺乏良好的溝通能力和溝通技巧。（5）沒有控制好項目范圍，導致需求蔓延。（6）缺乏團隊合作精神，沒有做好團隊建設工作，不能充分發揮團隊整體能力。[問題3]請結合本案例，你作為項目經理可以向張某提出哪些建議？（1）在客戶和管理層等項目干系人之間建立良好的溝通。（2）根據項目計劃，進行良好的項目分工，明確工作要求，發揮團隊的集體力量。（3）對客戶提出的新需求，按變更管理的流程管理。（4）對項目組成員，按崗位要求提供相應培訓。（5）對已完成工作和剩余工作進行評估，重新進行資源平衡，如有問題，應及時進行協調。2.電子商務項目管理概述首先弄清楚2個問題：DescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents第一，什么是項目？什么是電子商務項目？第二，為什么要進行項目管理？第一，什么是項目？什么是電子商務項目？項目（Project）是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的一次性工作。臨時性都有一個明確的開始和結束時間，是一次性的。獨特性要提供某一獨特產品、服務或成果；沒有完全一樣的項目。漸進明細成果性目標是逐步完成的；項目過程中一定會有修改，產生相應的變更。項目就是日常運營嗎？日常運營：指日常業務，是一個組織內重復發生或經常性的事務，通常由組織的一個業務部門負責。

項目？日常運營？上課野餐活動集體婚禮社區安保開發操作系統每天的衛生保潔神州飛船計劃日?；顒禹椖空埬闩e個項目的例子？項目和日常運營的區別：電子商務項目是通過電子商務模式為主導開展起來的項目。電子商務項目也指用電子手段來裝備一切商務活動過程的種種努力。電子商務項目通常作為實現電子商務企業組織戰略計劃的手段，是典型的一類項目，其具備一般項目的共同特征。為電子商務網站開發一項新功能。設計電子商務移動端APP。為電子商務系統開發或購買一套新的信息系統。設計開發一套購物小程序系統。增加一個新的購物功能或服務。請你舉個電子商務項目的例子？第二，為什么要進行項目管理？一個成功的電子商務項目離不開有效的項目管理，項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。魯布革經驗

1神州8號項目

2“小湯山速度”6家企業4000余工人攜500臺裝備6天建成

3杭州地鐵湘湖站“11.15”基坑坍塌事故（2008.11.15）21人死亡

43.項目管理過程及過程組在電子商務項目管理過程中項目團隊還必須做到以下幾點。①明確客戶的需求。②在管理項目時，選用達到項目目標的合適的過程。③平衡范圍、進度、成本、質量和風險等方面的不同要求，生產出高質量的產品。④調整產品規格、計劃和管理體系，以滿足不同項目干系人的需求，并管理他們的期望。項目整體管理項目范圍管理項目進度管理

項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目采購管理項目風險管理項目干系人管理十個項目管理知識領域1一般說來，要把一個項目管好，至少需要4類過程。4類過程，依時間的先后，協同開展以完成一個項目，因而項目管理是一項整體活動。

項目管理過程2舍瓦特（Shewart）提出了一種關于項目管理過程交互的根本概念，并由戴明（Deming）對其進行了修訂，這就是著名的PDCA循環（Plan-Do-Check-ActCycle）。這個循環由其產生的結果構成，即其每一部分的結果又是其他部分的輸入。

項目管理過程組3(1)啟動過程組定義并批準項目或階段。(2)計劃編制過程組定義和細化目標,規劃最佳的技術方案和管理計劃,以實現項目或階段所承擔的目標和范圍。(3)執行過程組整合人員和其他資源,在項目的生命期或某個階段執行項目管理計劃,并得到輸出與成果。(4)監控過程組要求定期測量和監控進展、識別實際績效與項目管理計劃的偏差、必要時采取糾正措施或管理變更以確保項目或階段目標達成。(5)收尾過程組正式接受產品、服務或工作成果,有序地結束項目或階段彼此之間保持清楚的界線？圖項目管理5大過程組項目管理五大過程組和十大知識領域表47個管理過程與5個過程組以及10個項目管理的知識領域的映射關系圖

項目范圍管理

引入案例：巨人大廈的失敗1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人總部從深圳遷往珠海；1994年，巨人大廈動工，計劃3年完工；1996年，巨人大廈資金告急；1997年年初，由于資金鏈條的斷裂，只建至地面三層的巨人大廈停工。建設過程中，巨人大廈的設計方案一變再變，從最初18層的公司自用辦公樓，到38層，后改成48層，繼而58層、64層，最后定為72層，要建全國最高的樓宇。1994年2月破土動工，該項目選址恰好在三條地震斷裂帶交叉點上，在設計為38層時不需要打鋼樁，只需20米深水泥樁就可支撐住大廈，工程預算為造價2.2億人民幣。而改為72層時，選址的地質條件決定了必須打65米深的鋼樁，穿過地震斷裂帶坐在巖層上，共打了68根鋼樁，最短的打了68米，最長的打了82米。整個工程造價便飆升至12億人民幣，工期拖長，使這一珠海市的“標志性建筑”成為“標志性遺憾”。1996年，已投入3億多元的巨人大廈資金告急。1997年初，巨人大廈未能按期完工，史玉柱多方籌資未果，購樓花者又因巨人大廈不能按時交房而要求退款，巨人集團的財務危機在媒體“地毯式”轟炸下爆發，其超過3億元的應收款也因此無法收回。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。1998年元月，巨人集團負債2.5億元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的資產。[問題1]你認為巨人大廈項目失敗的原因主要是什么？[問題2]你從巨人大廈的失敗中得到哪些啟示？1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人總部從深圳遷往珠海；1994年，巨人大廈動工，計劃3年完工；1996年，巨人大廈資金告急；1997年年初，由于資金鏈條的斷裂，只建至地面三層的巨人大廈停工。建設過程中，巨人大廈的設計方案一變再變，從最初18層的公司自用辦公樓，到38層，后改成48層，繼而58層、64層，最后定為72層，要建全國最高的樓宇。1994年2月破土動工，該項目選址恰好在三條地震斷裂帶交叉點上，在設計為38層時不需要打鋼樁，只需20米深水泥樁就可支撐住大廈，工程預算為造價2.2億人民幣。而改為72層時，選址的地質條件決定了必須打65米深的鋼樁，穿過地震斷裂帶坐在巖層上，共打了68根鋼樁，最短的打了68米，最長的打了82米。整個工程造價便飆升至12億人民幣，工期拖長，使這一珠海市的“標志性建筑”成為“標志性遺憾”。1996年，已投入3億多元的巨人大廈資金告急。1997年初，巨人大廈未能按期完工，史玉柱多方籌資未果，購樓花者又因巨人大廈不能按時交房而要求退款，巨人集團的財務危機在媒體“地毯式”轟炸下爆發，其超過3億元的應收款也因此無法收回。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。1998年元月，巨人集團負債2.5億元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的資產。[問題1]你認為巨人大廈項目失敗的原因主要是什么？[問題2]你從巨人大廈的失敗中得到哪些啟示？作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂主觀題0.5分4.范圍管理概述項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，已成功完成項目的各個過程。關鍵字：做且只做。一旦（多管閑事了）跨過了“做且只做”這幾個字，那么就會出現范圍蔓延和鍍金的現象。范圍蔓延：未經控制的產品或項目范圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應調整）。鍍金：項目團隊超出范圍定義，主動增加額外的工作而得不到任何經濟補償的行為。是當項目接受了太多小的變化之后所出現的情況。當所有這些小的變化結合在一起，項目小組才意識到需要做的額外工作太多，以至于要超出預算，延誤工期。①

編制范圍管理計劃為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產品范圍，而創建范圍管理計劃的過程。②

收集需求為實現項目目標而確定、記錄并管理相關方的需要和需求的過程。③

范圍定義制定項目和產品詳細描述的過程。④

創建工作分解結構將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過程。⑤

項目范圍確認正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。⑥

項目范圍控制監督項目和產品的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。范圍管理6個過程

①編制范圍管理計劃范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制訂、監督、控制和確認項目范圍。

②收集需求（CollectRequirement)是為實現項目目標而確定、記錄并管理干系人的需要和需求的過程，其作用是為定義和管理項目范圍（包括產品范圍）奠定基礎。產品范圍ProductScope，是指項目產品應具有的功能。項目范圍ProjectScope，是指為完成項目產品而必須做的工作。

③

范圍定義（DefineScope)是制定項目和產品詳細描述的過程，其主要作用是明確所收集的需求哪些將包含在項目范圍內，哪些將排除在項目范圍外，從而明確產品、服務或成果的邊界。④創建WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解結構）的定義：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS的通常表現形式為表格或樹形。樹形和表格WBS結構課堂練習：項目：請朋友回家吃“工作餐”，你需要做以下事情拌涼菜5分鐘紅燒魚30分鐘炒青菜10分鐘雞蛋湯15分鐘米飯20分鐘

請根據上述工作餐項目創建WBS

⑤項目范圍確認是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。

⑥項目范圍控制指在項目的實施過程中，項目的范圍難免會因為很多因素，需要或者至少為項目利益相關人提出變更，如何控制項目的范圍變更，這需要與項目的時間控制、成本控制及質量控制結合起來管理。5.案例分析：柳工錯在哪里？M公司是一家致力于為電子政務市場提供應用系統開發的軟件公司，最近接到一個開發一套向公眾開放的政務信息發布與查詢系統的項目。由于電子政務項目有一定的保密性要求，該系統涉及到兩個互不相通的子網：政務內網和政務外網。系統要求在這兩個子網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息，訪問的信息必須是一致可靠的，政務內網的信息可以發布到政務外網，政務外網的信息經過審批后可以進入系統。柳工是該項目的項目經理，在了解到系統要求后認為保密性是系統的難點，需要進行技術攻關。為了順利的完成該項目，柳工找到了熟悉網絡互通互聯的技術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。在系統完成開發，進入試運行前，項目發包方認為雖然系統完全滿足了保密性的要求，但系統使用界面操作復雜，要求以增加向導的方式來簡化操作，必須在交付前在系統中增加操作向導的功能。對于增加“操作向導”的問題，柳工安排程序員小陳向項目發包方口頭了解“操作向導”的需求后，直接進行開發。但在操作向導功能交付后，項目發包方根據公眾用戶反饋的結果認為操作向導仍沒有滿足需求。最終又重寫了大部分代碼才通過驗收。由于系統的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，成本和工期都超出了原計劃40%以上。M公司是一家致力于為電子政務市場提供應用系統開發的軟件公司，最近接到一個開發一套向公眾開放的政務信息發布與查詢系統的項目。由于電子政務項目有一定的保密性要求，該系統涉及到兩個互不相通的子網：政務內網和政務外網。系統要求在這兩個子網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信