分權組織內部績效評價隨著現代企業制度的開展，企業規模越來越大。由此，企業內部的“受托責任鏈條〞日趨層次化和復雜化。20世紀50年代之后，許多企業組織實行了某形式的分權管理制度〔Decentralization〕。在分權管理制度下，企業如何進行內部的績效評估正是本章的主題。本章討論：分權管理模式責任中心內部轉移價格10/16/20231暨南大學第一節分權管理模式10/16/20232暨南大學其實，在企業界沒有絕對的分權管理，也沒有絕對的集權管理。只有集權與分權哪個占主導地位的問題。10/16/20233暨南大學一、集權管理與分權管理企業在規模不大，經營工程單一時，多采用集權管理模式，所有的主要經營管理決策均由管理核心負責制定。在小規模家族企業中，企業所有者往往又是管理者，集權管理模式更為普遍。隨著企業的經營規模不斷拓展，其組織結構開始復雜化，根據不同的職能設置了不同的部門。10/16/20234暨南大學一、集權管理與分權管理CEO生產部門營銷部門財務部門采購部門研究開發中心10/16/20235暨南大學一、集權管理與分權管理各部門的管理人員在整個經營過程中各司其職，具有一定的決策權，但只考慮屬于其職能范圍的問題。例如，采購部門的經理關注的是如何以最低的采購本錢購入合格的原料和商品，但不會考慮廣告費用的投入和各種促銷方案的設計與實施；營銷部門的經理關心的是企業產品的銷售、市場份額的變動、新產品的促銷等工程，不會考慮供給商的管理問題。10/16/20236暨南大學一、集權管理與分權管理規模較大，經營工程種類繁多的企業，往往采取事業部管理模式。例如，集團公司CEO多媒體事業部家電部信息產業部各職能部門各職能部門各職能部門10/16/20237暨南大學一、集權管理與分權管理由上圖可見，公司的每一個分部形成了相對獨立的、包含各相關職能部門的運營單位，分部經理的職責范圍不再單一，而是涵蓋了各職能部門。這種情況下，部門經理負責本部門的經營籌劃和管理控制，其決策范圍包括產品定價、供給商的選擇、產品組合、產量水平等經營活動的各個方面。10/16/20238暨南大學一、集權管理與分權管理隨著企業規模化經營模式的形成和開展，集權式縱向管理架構無法滿足日常經營管理的需要，企業的高層管理人員無法掌握企業各部門的全部生產經營情況，更無法逐一進行相關決策。理想的做法是將決策權分散到基層管理人員，如此，分權管理便成為趨勢。所謂分權管理，就是將企業劃分出假設干分部，同時分散相關的職能和權限，使基層的管理人員也擔當一定的經營責任并履行相應的決策權。10/16/20239暨南大學二、分權管理模式的優勢一般認為，分權管理模式具有如下優勢：〔一〕加快決策速度，強化競爭優勢如前所述，隨著企業經營規模的擴大，企業高層管理人員對所有經營活動進行及時、準確的控制和反響的難度越來越大了。如果采取集權管理模式，基層的相關信息要逐級上報到高層，高層的決策再逐級下傳到基層，難免會延誤商機，發生錯誤可能性也相應增加，造成損失，使企業經營效率下降。10/16/202310暨南大學二、分權管理模式的優勢相比之下，基層管理人員更直接地了解生產經營的情況，對影響企業經營績效的各種因素有更深刻的認識，更能就產品和經營的改進提出有針對性的意見，做出決策的速度更快，決策的質量也更高。同時，由于基層管理人員更接近顧客，對顧客的要求做出迅速反響有助于構筑良好的顧客關系。10/16/202311暨南大學二、分權管理模式的優勢〔二〕使企業高層管理人員專注于核心管理就企業的高層而言，關系到企業長期生存與開展的問題才是根本問題。實行分權管理，高層就可以從日常經營的常規性事務中解放出來，專注于企業的長期戰略規劃。10/16/202312暨南大學二、分權管理模式的優勢〔三〕為企業儲藏人力資源感悟管理精髓的最正確途徑是實踐。分權管理授予基層管理人員相當的權限，使其可以在其職責范圍內做出決策并予以實施，這本身就是一種難得的培訓時機。分權管理可以幫助基層管理人員更好地掌握管理技能，使其成為相關領域富有實戰經驗的專家，也成為企業高層管理人員的后備人選。另一方面，企業高層管理人員也可以就不同分部的績效進行評估，從中挑選表現出色的人才。10/16/202313暨南大學二、分權管理模式的優勢〔四〕有助于提高分部經營效率分部管理人員具有較大的決策權限，從而有較大的空間實現其對自身價值的預期，同時也賦予了他們更大的工作動力，有利于提高分部的經營效率。10/16/202314暨南大學二、分權管理模式的優勢〔五〕加強分部間的競爭分權管理模式下，績效評估的單位被細分，企業高層管理人員可以更清晰地了解各分部對企業的奉獻，及時解決經營過程中出現的問題。集權管理模式下，部門經營的低效率會掩蓋在企業的各種匯總數字之中。10/16/202315暨南大學三、分權管理模式的問題盡管分權管理模式具有一些優勢，但也可能存在一些問題：〔一〕制定不理想決策當分部成為績效評估單位時，經常會出現企業總體目標、分部目標以及分部管理人員個人目標相沖突的情況。管理人員為了實現本部門的利益最大化，或者由于不了解其決策對其他部門和企業總體的影響，制定的決策很可能損害其他部門的甚至整個企業的利益。10/16/202316暨南大學三、分權管理模式的問題企業分權的程度越高，各分部經營的獨立性越強，分部管理人員的注意力就會越集中在本部門的經營上。過度強調分部的績效，也容易導致分部之間過度競爭，難以實現整體的資源與信息共享，其結果必然是損害企業的整體利益。〔二〕經營本錢高分權管理模式下，各分部都設立了相同或類似職能部門，造成經營本錢高于集權管理模式。10/16/202317暨南大學三、分權管理模式的問題〔三〕控制失控在一定程度上，企業高層管理人員對分部經理的決策無法實施有效的控制，在分部管理人員由于各種原因做出不良決策時，高層管理人員如果無法實施有效的控制，意味著企業的總體利益會受到損害。10/16/202318暨南大學三、分權管理模式的問題總之，經營規模大，業務品種繁多的企業，尤其適宜采用分權管理模式。企業要成功實施分權管理，各部門的經營活動必須擁有充分的獨立性和自主權；分部經營的獨立性越強，分權管理成功的可能性越大。但過度的部門自主權，又可能導致部門決策對企業總體利益的負面影響。10/16/202319暨南大學三、分權管理模式的問題企業應對各分部的決策和行為進行有效的標準，確保不會出現以其他部門甚至企業整體利益為代價為某個部門牟利的情況。分部設立有多種方式，如按地域劃分，按職能劃分，按產品劃分或按顧客類別劃分等等。部門管理人員的權限沒有固定的模式。10/16/202320暨南大學三、分權管理模式的問題企業組織機構的選擇必須有助于企業戰略規劃的實施。高層管理人員需要根據實際情況進行具體分析，權衡不同經營模式的本錢與效益，明確分權管理模式的適應性，再確定權限及職責分配的合理方式。實務上，企業很少采用完全集權或完全分權的管理模式。10/16/202321暨南大學三、分權管理模式的問題即使在同一職能部門，也會出現個別工程集權管理，另一些工程分權管理的情況。例如，財務總監會將編制經營預算及績效報告分散到各部門，但稅收籌劃那么需要集中在企業總部，以便對不同分部的盈利及稅收情況統籌兼顧，到達企業整體利益最大化。10/16/202322暨南大學討論：1。如何處理分權與集權的關系？2。GeneralMotors的前總裁Sloan倡導“具有集權控制的分權制度〞。你怎么看這個問題？10/16/202323暨南大學第二節責任中心10/16/202324暨南大學分權管理模式下，本錢會計的其中一項重要職能就是幫助分部經理對其管理的部門績效進行評估。這就是分權組織內部績效評價問題。企業具有一定權力并承擔相應工作責任的各級組織或管理層次稱為責任中心〔ResponsibilityCenter〕，對責任中心的經營信息進行計量與報告，并對責任中心進行績效評價的會計體系稱為責任會計〔ResponsibilityAccounting〕。10/16/202325暨南大學一、責任中心責任中心是責任會計的根底。實際上，管理控制系統所關注的就是責任中心。為了對分部的績效進行有效的評估，企業管理層往往從中選擇一個或用假設干個部門進行組合，作為責任中心。在實務中，常見的責任中心包括本錢中心、利潤中心和投資中心。10/16/202326暨南大學一、責任中心在這些責任中心中，本錢中心的管理人員只對中心的本錢工程負責；利潤中心的管理人員需要對中心的收入和本錢負責，以保證中心的利潤水平；投資中心的管理人員需要對中心的投資、收入和本錢工程負責。例如，生產部門，經理不負責產品的定價以及營銷，只需負責生產本錢的控制，生產部門就作為本錢中心。對其績效的評價著眼于本錢是否得到了有效的控制。10/16/202327暨南大學一、責任中心而營銷部門那么可以作為收入中心，其經理負責產品的價格政策以及營銷政策的制定與實施，績效評價的根底是實現收入的情況。利潤中心的經理不僅需要控制中心的本錢，同時需要通過各種經營活動為中心獲得收入，利潤水平成為其績效評價的根底。集團公司下屬的各分部往往被視為投資中心，分部經理需要全面控制和管理中心的各項經營活動，包括控制本錢、賺取收入、實現高水平的投資報酬。因此，中心的經營利潤水平以及投資報酬水平均成為其績效評價指標。10/16/202328暨南大學一、責任中心本錢中心、利潤中心和投資中心的關系可用圖表示如下：

投資中心利潤中心本錢中心10/16/202329暨南大學二、責任中心績效評價如前所述，企業的責任中心通常包括本錢中心、利潤中心和投資中心。相應地，企業內部的績效評價也就成為各責任中心的績效評價。10/16/202330暨南大學二、責任中心績效評價〔一〕本錢中心的績效評價本錢中心經理的職責是管理和控制本錢。比方，某企業能源部的經理，關心的是向其他部門經營活動提供能源所消耗的本錢，但不會參與銷售決策或固定資產投資的決策。本錢中心的規模大小視實際情況而定，可以是企業的其中一個部門，也可以是整個生產制造單位。一個本錢中心可以包括更小單位的本錢中心。例如，企業下屬的各分廠可以設為本錢中心，各分廠的車間、車間的班組也同樣可以設為本錢中心。10/16/202331暨南大學二、責任中心績效評價值得注意的是：本錢中心考核的本錢是責任本錢，而不是通常所說的產品本錢。責任本錢歸集的原那么是“誰負責，誰承擔〞，而產品本錢歸集的原那么卻是“誰受益，誰承擔〞。本錢中心的績效評價強調本錢的可控性。只有可控本錢才是本錢中心績效評價的對象。對于不可控本錢那么不再其職責范圍。在計算責任本錢時，只計算可控本錢，不可控本錢不予考慮。10/16/202332暨南大學二、責任中心績效評價廣義的本錢中心，還包括費用中心。它主要是指發生費用的非生產部門如辦公室、總務部門、財務和人事部門等。本錢中心與費用中心的區別在于：本錢中心的活動可以為企業提供一定的物質成果，但不便或不必要對其進行貨幣計量；而費用中心主要是為企業提供一定的專業效勞，一般難以產生可以用貨幣計量的成果。當然，也有些企業將費用中心單獨列出。費用中心一般采用目標管理的方法來控制費用支出。10/16/202333暨南大學二、責任中心績效評價〔二〕利潤中心的績效評價利潤中心管理人員的決策范圍包括中心的收入與本錢。它是企業中能夠獨立核算，又有收入來源的，比本錢中心更高一層次的責任中心如事業部、分廠等。其內部只能機構完整，又有獨立的產品和市場。在大的利潤中心下面，一般還設有假設干個小的利潤中心。在利潤中心內部可包括本錢中心、費用中心和收入中心。利潤中心有權定價、定產、購料和雇傭或解雇員工，負責中心的全部經營活動。10/16/202334暨南大學二、責任中心績效評價利潤中心可以是自然形成的，也可以是人為劃分的。企業日常在外界市場上出售產品或勞務，有實際收入并獲得利潤的中心就是自然利潤中心。產品或勞務不在市場出售，只是為了管理的需要在企業內部單獨核算，相互轉賬從而取得“利潤〞，并以此作為績效評價的標準。這樣的利潤中心就是人為的利潤中心。10/16/202335暨南大學二、責任中心績效評價例如，化肥廠的合成氨車間，其產品在市場銷售或的真正的收入和利潤，因此，它是自然利潤中心；如果合成氨車間將合成氨作為原材料作價轉給碳氨車間。這時，合成氨車間就是人為利潤中心。由此可見，在一般情況下，本錢中心都可以是人為的利潤中心。因為本錢中心的產品或勞務總可以規定適宜的內部轉移價格。10/16/202336暨南大學二、責任中心績效評價以利潤中心作為責任中心，中心的利潤水平便成為績效評價的根底。利潤中心的績效報告包括的工程應為中心經理可控的本錢和可控的收入。對利潤中心的績效進行評估，還涉及到共同收入與共同本錢的分配問題。共同收入是需要在各相關利潤中心之間進行分配的收入，企業需要選擇合理的利潤績效指標，必要時還要設立補償機制以完善共同收入分配的結果。10/16/202337暨南大學二、責任中心績效評價共同本錢是指企業的后勤效勞部門為向利潤中心提供相關的效勞而發生的本錢費用，包括研究與開發本錢、公共關系、信息系統、人事管理、原料與產品的配送等等工程。共同本錢也需要在各利潤中心之間進行分配。10/16/202338暨南大學二、責任中心績效評價〔三〕投資中心的績效評價責任中心的績效評價指標設置是否科學、合理，不僅會影響中心的經營績效，同時也會影響企業整體的經營效率。在所有責任中心中，投資中心經理的職責范圍和決策權限最大。他們不僅需要負責中心本錢費用工程的管理和控制，實現中心利潤的最大化，還負責中心營運資本和長期資產的投資。10/16/202339暨南大學二、責任中心績效評價對投資中心的績效評價，不能只著眼于本錢的控制、利潤的實現，還應與投入資產的使用聯系起來。投資中心績效評價指標通常包括投資報酬率〔ReturnonInvestment，ROI〕，剩余收益〔ResidualIncome，RI〕。10/16/202340暨南大學二、責任中心績效評價1．投資報酬率企業的各利潤中心均獨立編制收益表，報告中心的經營結果。不同責任中心的規模、業務性質、顧客組成等各種因素，使收益表上的經營結果在不同責任中心之間存在不可比性。將經營利潤與中心的投資規模相聯系是比較合理的績效評價手段。10/16/202341暨南大學二、責任中心績效評價投資報酬率是投資中心最常見的績效評價指標。其計算公式如下：

投資報酬率＝經營凈利潤/經營資產上述公式的“經營凈利潤〞是息稅前利潤〔EBIT〕。因為投資報酬率指標評價的是經營資產的運用，而利息和所得稅是資產運用的結果。由于公式的分子屬于時期指標，分母也應該轉化為時期指標即用平均數表示。10/16/202342暨南大學二、責任中心績效評價為了進一步研究投資報酬率的影響因素，投資報酬率計算公式可以表述為：

投資報酬率＝經營凈利潤/銷售收入銷售收入/經營資產＝銷售利潤率經營資產周轉率由此可見，提高投資報酬率的主要途徑是：〔1〕盡可能降低本錢；〔2〕增加銷售；〔3〕減少經營資產。10/16/202343暨南大學二、責任中心績效評價與投資報酬率計算相關的一個重要問題是經營資產中的固定資產計價問題。如果固定資產以賬面價值計價，由于折舊的緣故，賬面價值逐年減少，即使責任中心經營凈利潤保持不變，投資報酬率也會逐年上升。這顯然與實際經營成果脫節，不能合理地評價投資中心的經營績效。與此相聯系，固定資產折舊的方法也會影響投資報酬率。當然，如果固定資產以其原始價值計價那么可以防止上述問題。10/16/202344暨南大學二、責任中心績效評價如果企業以投資報酬率作為投資中心績效評價的指標，責任中心經理的決策必然受其影響，要盡可能提高投資中心的投資報酬率。因此，投資報酬率具有引導管理性為的功能。〔1〕促使經理對投資責任中心的收入、費用、投資等相關工程進行全面、綜合的考慮。〔2〕有效控制本錢。投資中心經理需要對投資中心的本錢費用工程實施有效的控制，降低本錢也是提高投資中心投資報酬率的有效途徑之一。投資中心可以通過消除或減少無增值作業，降低本錢，提高產能。10/16/202345暨南大學二、責任中心績效評價〔3〕防止經營資產的過度投資。如前所述，減少經營資產投資是投資中心提高投資報酬率的一個重要手段。減少經營資產投資的具體方式多種多樣，比方企業可以采用適時存貨制度以減少原材料及在產品存量，或關閉經營效率低下的生產線或分部，以性能良好的新設備替代舊設備，等等。10/16/202346暨南大學二、責任中心績效評價盡管具備上述的優勢，以投資報酬率作為投資中心績效評價指標也存在缺陷。由于對經理的績效評估以責任中心為單位，經理的決策相應地以責任中心為重，而不是以企業的總體利益為重，導致一些能增加企業利潤，但會減少責任中心投資報酬率的工程被中心經理否決。亦即在責任中心短期目標與企業總體長期目標之間出現了不協調的情況。10/16/202347暨南大學二、責任中心績效評價除了由于投資中心目標與企業總體目標不協調而導致次優〔SecondBest〕決策，以投資報酬率作為投資中心績效評價指標的另一個問題是導致中心經理無視企業長期利益的短期行為。為了迅速提高投資中心的投資報酬率，經理可能會大幅度削減廣告費開支，解聘高薪的資深員工，取消員工的技術培訓，減少設備的維修保養，使用質量不佳的原料，不做設備的必要更新等。10/16/202348暨南大學二、責任中心績效評價這些方法都可以在短期內有效地壓縮本錢費用，減少投資額，從而“立竿見影〞地提高投資報酬率。這對企業長期利益所造成的負面影響是顯而易見的。基于其局限性的考慮，企業在對投資中心進行績效評價時，往往不能僅僅依靠投資報酬率，而應將其與其他指標綜合考慮。10/16/202349暨南大學二、責任中心績效評價2．剩余收益剩余收益是投資中心績效的另一個指標。其計算公式為：

剩余收益＝經營利潤－〔經營資產×最低投資報酬率〕公式中，最低投資報酬率由企業管理層綜合考慮資本本錢等多方面因素之后確定。10/16/202350暨南大學二、責任中心績效評價如果責任中心是收入中心或利潤中心，中心經理無投資決策的權限，以投資報酬率作為中心績效指標是理想的。如果固定的經營資產利潤率可到達最大化，收益絕對值必然也到達最大。但在投資中心，經理需要考慮經營資產的投資，以投資報酬率作為績效評價指標，就出現了明顯的局限性。以剩余收益作為責任中心績效評價的指標，可以彌補投資報酬率的某些缺乏，鼓勵中心經理選擇高于最低投資報酬率的投資工程，在一定程度上協調中心短期目標與企業長遠目標。10/16/202351暨南大學二、責任中心績效評價作為績效評價指標，剩余收益也有其缺陷。其一，剩余收益確定的是收益絕對數，無法在不同的責任中心之間進行合理的績效比較。其二，以投資報酬率作為績效指標導致的短期行為，改用剩余收益后依然無法完全解決。責任中心經理仍可通過削減設備維護、取消員工培訓等等途徑增加中心報告的剩余收益。10/16/202352暨南大學討論：1。如何理解“有權不用，過期作廢〞？2。如何理解責任本錢與產品本錢之間的關系？10/16/202353暨南大學第三節

內部轉移價格10/16/202354暨南大學在實行分權管理模式的企業中，企業內部各責任中心在生產經營活動中，既相互聯系，又相互獨立地開展各自的活動。各責任中心之間經常相互提供產品或勞務。為了合理地評價企業內部各責任中心的績效，明確區分各自的經濟責任，使各個責任中心的績效評價與考核建立在可比的根底上，從而有利于調動各責任中心的積極性，必須根據各個責任中性業務活動的具體特點，制定具有充分經濟依據的內部轉移價格。10/16/202355暨南大學一、內部轉移價格的含義內部轉移價格〔InterdivisionalTransferPrice〕是指企業內部各責任中心之間相互結算或相互轉賬所選用的一種內部計價尺度。中間產品的轉移價格，既是提供方的銷售利潤，又是接收方的購入本錢，將同時影響兩個責任中心的經營結果。合理的轉移價格，應到達以下三個標準：10/16/202356暨南大學一、內部轉移價格的含義〔一〕有助于責任中心經理做出正確決策如前所述，協調責任中心的經營目標與企業總體目標是分權管理模式的關鍵。合理的轉移價格，應該使責任中心經理的決策，不僅可以提高責任中心的經營利潤，而且有利于提高企業的整體利潤水平。10/16/202357暨南大學一、內部轉移價格的含義〔二〕有助于對責任中心的績效進行有效評價不合理的轉移價格可能造成不同責任中心之間的矛盾，帶來負面影響。合理的轉移價格，應該使相關責任中心所報告的利潤，基于一個合理的根底，以便對責任中心的績效進行有效評價。合理的轉移價格可以促進各責任中心與企業總體目標之間的協調，這意味著任何一個責任中心的目標實現都不能以犧牲其他責任中心的利益為代價。10/16/202358暨南大學一、內部轉移價格的含義〔三〕有助于維護責任中心經理的決策權限分權管理的其中一個目的就是要使責任中心的經理擁有相當的職責與決策權限。如果轉移價格的制定是強制性的，并影響各責任中心的績效，顯然有悖于分權管理的宗旨。企業高層管理人員很少會明確設定轉移價格，只會在一定的根底上設定規那么。10/16/202359暨南大學一、內部轉移價格的含義轉移價格常見的標準包括市場根底轉移價格、協議根底轉移價格以及本錢根底轉移價格。與其他管理控制系統一樣，轉移價格的設定，應有助于企業戰略與長遠目標的實施。10/16/202360暨南大學二、市場根底轉移價格以市場價格作為轉移價格，需要滿足三個條件：1．中間產品存在完全競爭性市場；2．相關責任中心的經營活動不存在相互依存的關系；3．中間產品無論是內部轉讓或外部購銷都不會為企業帶來額外的本錢或收入。10/16/202361暨南大學二、市場根底轉移價格當市場條件符合這三個標準時，提供方愿意接受的最低轉移價格為市場價格，接收方愿意接受的轉移價格也為市場價格。雙方都可以按此價格水平在公開市場上完成產品或勞務的購銷。因此，市場價格成為最合理的內部轉移價格。

10/16/202362暨南大學三、協議轉移價格大多數情況下，商品的完全競爭市場并不存在。以市場價格作為轉移價格，在實務操作上，由于各種客觀條件的限制以及商品市價的頻繁變化，存在一定的困難。按市場價格在企業內部轉移產品或勞務，由于手續簡便而節省的銷售費用便成為提供方的成果，但卻無法表達為接受方的績效，容易造成雙方的矛盾。為了解決這類問題，責任中心會采取協商的方法確定雙方接受的轉移價格即協議轉移價格。10/16/202363暨南大學三、協議轉移價格在協商根底上確定中間產品的轉移價格，可以保證責任中心經理的決策自主權，充分發揮分權管理模式的優勢。但轉移價格通過相關責任中心的協議確定，又會帶來新的問題。其一，如果協議雙方信息不對稱，掌握信息較多的一方將在談判中處于優勢地位。尤其是在雙方經理在薪酬、職位晉升、績效等方面存在競爭的情況下，具有信息優勢的責任中心經理很可能利用轉移價格提高本中心的效益，進而對自身的利益帶來有利的影響。10/16/202364暨南大學三、協議轉移價格其二，如前所述，轉移價格對雙方的績效均有直接影響。績效指標受雙方談判的技巧和協商的能力的影響，從而掩蓋了其真正的績效。其三，相關責任中心負責人需要將大量的時間和精力消耗在談判和協商上，影響經營效率。10/16/202365暨南大學四、本錢根底轉移價格當中間產品的市場價格資料不可得，或取得市場價格資料的本錢過高時，可以考慮采用本錢根底轉移價格。這里本錢的概念可以指：完全本錢；本錢加成；實際本錢或標準本錢。10/16/202366暨南大學四、本錢根底轉移價格1．完全本錢根底轉移價格以完全本錢為根底確定轉移價格，簡單易行。需要的數據可以直接從責任中心的會計系統取得。完全本錢與變動本錢之間的差額成為提供方的奉獻毛益，可以在一定程度上鼓勵提供方進行產品或勞務的內部轉移。但完全本錢根底的轉移價格，缺點也很明顯。在無法獲得可靠的市場價格信息的情況下，企業管理層對責任中心的績效做出評價。10/16/202367暨南大學四、本錢根底轉移價格同時，以完全本錢作為轉移價格，會造成提供方在其經營過程中無視必要的本錢控制。因為其經營過程中的無效、低效因素將通過轉移價格轉嫁給接收方。這對于提供方、接收方與企業整體均不利。10/16/202368暨南大學四、本錢根底轉移價格2．完全本錢加成根底轉移價格以完全本錢加成為根底確定轉移價格，加成的比例往往是有關責任中心協商的結果。實際上，這是協議轉移價格的一種方式。這種方法在實務上運用很普遍。10/16/202369暨南大學四、本錢根底轉移價格3．變動本錢根底轉移價格以變動本錢作為確定轉移價格的根底，對于提供方的績效評價不利。因為其固定本錢無法彌補，接收方由于只需要支付提供方的變動本錢，可能會產生大額的利潤。顯然，這無助于對雙方責任中心進行合理的績效評價。同時，提供方也會從本中心的效益出發，拒絕產品或勞