摘要：旅游飯店受季節性影響較為明顯，員工數量配置在飯店管理中尤為突出，目前大部分飯店普遍的做法是雇傭大量的非正式員工充實員工隊伍，以降低成本，但筆者的凋查顯示，飯店對于非正式員工的管理普遍較差，本文就是針對目前飯店非正式員工的管理提出針對性地解決方案，以期能引起管理者的注意。關鍵字：飯店非正式員工一、問題的提出旅游飯店屬勞動密集型的企業，人工成本在飯店的經營總成本中占有很大的比重，企業必須將人工成本控制在一定的水平，以確保在總成本上的競爭優勢。按照國內星級飯店人員配備的一般標準，客房人工配比（四星、五星級飯店）為每間客房1.66人；餐飲人工配比（四星、五星級飯店）每個座位員工數為0.27人。旅游飯店受旅游淡旺季影響甚重，飯店需求的波動性較大，按照一般的配備標準，旺季時人手依然不夠，但到了淡季，卻會出現大量的員工閑置，增加了管理費用和人工成本，考慮到一線員工的工作性質，很多飯店結合實際，在旺季時雇用大量的臨時工，同時吸納不少的實習生補充到一線，來緩解供需矛盾。通過對四家五星級飯店的調查，在旅游旺季飯店的非正式員工能占到基層員工的60%以上。非正式員工的增加起碼有兩個明顯的作用：一是降低了飯店的人工成本，解決了勞動供給不足，據上海花園統計，一名非正式員工的勞動成本大約只占正式員工的1/3；二是飯店非正式員工是增加服務供給彈性的重要因素，飯店可在一定的范圍內靈活地進行服務供給的調整。總的來說，充足的社會富余勞動力對星級飯店來說是一個值得開掘的市場資源。但另一方面，飯店的產品在很大的程度上是由人直接提供的，員工的素質、技能、知識和態度直接決定了顧客對飯店產品的感知，大量的非正式員工填充到一線，由于在工作性質以及其他方面與正式員工有一定的差別，工作中會出現這樣那樣的想法，如果不加以認真管理，對飯店這樣的高接觸頻率的企業來說，可能會造成極大的損失。二、非正式員工的內涵1、非正式員工的界定勞動法實施以后，企業與員工的勞動關系都是相同的合同關系，無所謂正式員工與非正式員工之分。在一般意義上，對大部分企業來說，合同工都屬于正式工的范疇，在本文中所謂的“非正式員工”，是這樣一個群體，他們通常包括臨時工、鐘點工、計件工、季節工以及實習生，準確的說是沒有簽訂勞動合同或者簽了勞動合同但企業不負責繳納其“三金”（失業金、養老金、住房公積金）的一群人。或者說那些只享受固定月工資、日工資、計件工資以及部分獎金的員工。從企業與非正式員工的關系上看，他們之間只存在一般意義上的雇用關系，企業可以隨時解雇非正式員工，同樣，非正式員工也可以隨時離開企業。與正式員工比較，企業對非正式員工的控制力度較弱，員工的工作積極性較難調動，企業缺乏一種長期的激勵措施對其進行管理，非正式員工在企業中處于一種弱勢地位，并且缺乏嚴格法律意義上的勞動保護。2、非正式員工的特點旅游飯店吸收非正式員工的目的在于降低人工成本，緩解旅游旺季過于繁重的工作量，增加旅游飯店的服務供給，另一方面，非正式員工在旅游飯店中的逐年增加，也與旅游飯店基層工作的性質有很大的關系，一般而言，飯店的基層工作所需知識、技能較低，大部分的工作屬于體力勞動，不需要太高的知識、技能層次，員工的經驗依賴往往比知識的積累更為重要。所以，與正式員工相比，非正式員工有其明顯的特點：1）與企業沒有嚴格法律合同上的契約關系2）企業只負責其基本的工作費用3）在職時間相對較短（幾個月或者一年以內）4）主要分布在一線，技能要求相對簡單，承擔較繁重的體力勞動5）企業在非正式員工身上的投資相對較少6）工作安全感相對較低7）一般實行日工資、小時工資、計件工資或偏低的月工資三、非正式員工的管理策略整合企業所有員工的力量，是每一個企業管理者夢寐以求的事情，非正式員工在職時間相對較短，而企業和員工之間又缺乏一種嚴格的契約關系，故對于非正式員工的管理相對于正式員工而言較難，但是非正式員工大量存在于一線員工之間，在旅游飯店里，他們承擔著企業直接與顧客溝通的重要職責，對于體現飯店服務水平、產品質量有著至關重要的作用，如何使非正式員工按照企業的規章制度，以主人翁的態度與熱情對待顧客，成了不少管理者面臨的難題，筆者認為可以從以下幾個方面對其進行管理。1、轉變觀念主要指企業管理者與正式員工的觀念定位。按照馬斯洛的需求層次理論，人都有歸屬感的需求，進入一個新的工作環境就進入了一個新的社群。任何員工都希望能盡快地容入到工作環境中去，容入一個新的團隊一般要經歷一個過程，表現在一個系統里即為遠離原有的平衡——動蕩階段——自調節過程——新的平衡形成。如何加快這一過程的實現，除了非正式員工的自適應能力外，還與社群（團隊）人員對非正式員工的態度有極大的關系，管理人員及正式員工對其持熱情的態度，還是居高臨下的俯視態度，將決定非正式員工以后的工作積極性問題。正式員工在組織的自調節過程中起著重要的作用。正式員工要轉變那種具有工作優越感的狹隘觀念，從企業的角度來說，要建立起所有員工一視同仁的觀念。按照控制論的基本思考方法，正式員工應該采用“功能雷同”的觀點來看待非正式員工，而忽略各個個體的性質、特性的不同，認識到對于企業的經營管理是以每一個成員的共同努力來實現的。對于每一個員工來說，都關系到企業的聲譽，都對飯店的產出負有重大的責任，要建立起“人人都是人才”的觀念。2、崗位配置非正式員工主要分布在企業的一線部門，從事相對簡單的體力勞動，星級飯店雇用非正式員工最初是安排在公共衛生清掃工作的，隨著非正式員工的增加，從事的崗位范圍愈來愈廣，通過筆者的調查，飯店安排非正式員工的工作主要有以下內容：公共衛生清掃、客房清掃、布草員、食器管理、餐飲初加工、餐廳服務員、傳菜工、保安、工程、康健俱樂部以及職工食堂等崗位。企業要安排好非正式員工，首先要將工作內容進行分解，把一些純操作性、較少的技能和知識需求的工作讓與非正式員工，例如PA（公共衛生），就可把它分解為設施設備保養和公共衛生清掃兩大部分，設施設備的保養需要較高的專業知識，非正式員工一般不具備這種能力。所以，細致的崗位分解是確保非正式員工管理的重要一環。3、發揮非正式組織的作用非正式組織存在于任何一個社群之中，企業領導者要充分認識到這一點，員工歸屬感的需要，不僅表現在組織上，更重要的是體現在非正式組織上，尤其對于非正式員工而言。管理者要能充分使用非正式組織來為企業目標服務。企業要發揮非正式組織之中的核心人物的重要作用，核心人物再非正式群體內具有較強的號召力，是最受尊敬的人，其意識和行為對群體規范和目標起著決定性的作用，領導要表現出對其工作的肯定，加強與其溝通，以更好的了解員工的心態，溝通可能是整合非正式組織的最好的方式，它體現了領導者對非正式組織首領的重視和認可，使其產生一種組織優越感，利于非正式組織目標與正式組織目標的整合。4、建立執行文化，培養執行型領導飯店企業文化在某種程度上是一種過程文化，過程文化強調細節管理，飯店行業提供的是一種服務產品，其質量表現為顧客預期需求的滿足狀態，是一種心理感受，任何一個服務環節的缺失，對于顧客的感受來說都是一個完整的體驗，著名的服務公式100-1=0就是這個道理。在微觀層次上，細節化管理體現了一個企業的執行水平，而執行水平的高低直接與領導者的行為方式相關，對于非正式員工的管理，在很大程度上依賴于與之接觸頻繁的基層管理者，所以引導基層管理者的行為方式，建立一種執行文化，使其全身心地投入到基層管理工作中去，以身作則，對于非正式員工的管理是一個行之有效的方式。只有在適當的時間開始關注適當的細節的時候，一個組織才能真正地落實一項計劃。執行文化建立的主要前提就是領導者個人，作為一名基層領導者，必須對自己的業務有足夠的了解，能為一個班組確定明確而清晰的目標，經常給下屬提供指導性的培訓，對表現不同的員工在報酬、機會上加以區別對待，勇于面對現實。這樣，執行文化的建立就指日可待了。5、多層次的激勵1）培訓培訓是非正式員工迅速掌握服務技能的重要手段，這里的培訓指部門內部的培訓，除了進行部門規章制度、服務技能培訓外，還要將部門月度、季度目標及措施公布于眾，做到每個員工心中有數。培訓還有一個重要的作用——轉變員工的工作態度。培訓部門要坦言部門的成績與挑戰，要強調本部門工作在企業中的重要作用，培訓人員要用系統的思維考慮問題。聯系本部門的上、中、下游部門，說明本工作對于企業的貢獻，不僅要求整體性，還要有層次性，要向員工灌輸本職工作的重要性，使其明白自己的工作對于整個企業的生存、發展的作用，培養員工的使命感。這往往是部門培訓最容易忽略的一個部分，但它對于改變非正式員工的工作態度，的確是至關重要的。2）建立層級報酬結構非正式員工大部分只有較少的基本工資，形式單調，多數為計時、計件工資，并且大多雷同，只有少數人包含部分獎金，市場經濟強調競爭，競爭就有優勝劣汰，就有收入差距，競爭同樣適用于非正式員工。“大鍋飯”是一種最不公平的分配方式，每個非正式員工的工資水平相等，是調動不起員工的工作積極性的。建立報酬機構包括兩個層次，一是非正式員工出基本工資外，都應該包含獎金（或多或少）。獎金是對其工作的一種肯定，也是調動非正式員工工作積極性的最有效的措施，每月只享受確定性工資的人，是最容易以報酬來決定付出勞動數量和質量的人。他們的原則就是提供最基本的服務，缺乏工作的主動性與創造性。固定的工資模式等同于把非正式員工的創造性和靈活性拒之門外。當然，最后受損的還是企業：顧客的滿意度下降——轉換旅游飯店——飯店口碑降低——客源市場萎縮。二是建立非正式員工與非正式員工之間的報酬梯級結構，同樣的工作除基本報酬相同之外，應該用獎金加以區分非正式員工的優劣。這就涉及到員工的績效考核問題，但是獎金是應該區分為幾種形式的，最基本的包括：工作技能，努力程度，責任以及工作條件等。這樣有利于形成內部競爭的氛圍。建立報酬結構對于加強非正式員工的管理是最為重要的步驟之一。要求人事部門建立健全的工資制度和完善的考核機制，在市場經濟的大環境下，對于真正能為企業做出貢獻的任何員工都應給與合理的回報，而且回報必須充分拉開差距，對于正式員工也是必須的。這種報酬結構的建立是以績效為導向的。取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其主要特征是：a.注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和態度的差異b.個人工資的增長與個人的績效直接掛鉤c.強調以目標達成為主要評價依據，注重結果3）建立非正式員工向正式員工轉變的機制企業內要形成一種員工能上能下的用人機制，有計劃地培養表現好、技術過硬的非正式員工轉變為正式員工，企業需要編制非正式員工的用工制度，包括招聘、加薪提職、轉變正式員工的具體要求以及解雇原因等，使轉變機制制度化，具有可操作性。這樣一方面有利于非正式員工的管理，使招聘工作具有連續性；另一方面，也對正式員工形成一種工作壓力和激勵。4）工作豐富化工作豐富化主要強調員工身心健康的要求，任何枯燥的、呆板的工作都會使員工感到工作乏味。基層管理者應該意識到這一點，對于服務性旅游飯店這樣高接觸頻率的企業，員工的身心健康是影響員工工作態度的重要原因之一。工作豐富化要求部門內部工作設計時考慮到這一點，盡可能的讓非正式員工輪輪崗，稍微改變一下工作環境，可能會讓企業和個人獲得意想不到的收獲。5）表揚優于懲罰表揚優于懲罰，不是忽視懲罰的作用，只是應有側重。在這里區別了對人性的兩種認識，筆者通過訪談了解，對非正式員工頻繁的懲罰往往導致事與愿違的結局——員工辭職。而反過來對其進行表揚，他則會更加“發揚光大”受表揚行為，并且滿足其尊嚴與虛榮。這種思維方式在于把重點放在“美好”的一面，就像對“好葡萄是先吃還是后吃？”的回答一樣，是領導者領導能力的一種體現，學會發現別人的優點，揚長避短，來發揮每一個非正式員工的潛能。表揚的形式多種多樣，要充分利用一切機會和企業的內部媒介，對非正式員工加以表揚。四、結語在旅游飯店，非正式員工的大量存在，筆者認為是與旅游飯店的行業特點密切相關的，勞動密