高科技企業(yè)本錢管理探討今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問(wèn)題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實(shí)踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財(cái)務(wù)人員在本錢管理中的角色高科技企業(yè)本錢管理的特點(diǎn)工程研發(fā)方向本身可能是本錢的最大決定因素本錢構(gòu)成的復(fù)雜性永遠(yuǎn)不要忽略本錢要素—人和人的時(shí)間如何讓技術(shù)人員參與進(jìn)來(lái)？Cost&Benefit高科技企業(yè)本錢管理組成局部

難點(diǎn)

從研發(fā)到售后知識(shí)型員工管理工程管理知識(shí)管理應(yīng)對(duì)區(qū)分對(duì)待和本錢細(xì)化機(jī)制；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制工程評(píng)價(jià)機(jī)制信息的分享和共用機(jī)制今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問(wèn)題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實(shí)踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財(cái)務(wù)人員在本錢管理中的角色作業(yè)本錢和傳統(tǒng)比較根本模型框架作業(yè)本錢法好處作業(yè)本錢法的好處〔case〕作業(yè)本錢法的好處〔case〕作業(yè)本錢法的好處〔case〕基于作業(yè)本錢法的管理作業(yè)本錢法總結(jié)本質(zhì)上是計(jì)量分析資源的流動(dòng)。遵循本錢——效益原那么，存在一定的主觀性拓寬了本錢的計(jì)算范圍，計(jì)算出來(lái)的本錢指標(biāo)值比按傳統(tǒng)的完全本錢法計(jì)算的結(jié)果差異很大作業(yè)本錢法在以工程管理為根底的研發(fā)中心的實(shí)踐TimeSheet今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問(wèn)題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實(shí)踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財(cái)務(wù)人員在本錢管理中的角色EVA資本本錢概念資本有效利用的中心是資本時(shí)機(jī)本錢的概念資本不管是債務(wù)還是股權(quán)融資,都是有本錢的,而且股東的本錢比債務(wù)本錢還高只有建立了資本本錢的概念，才能進(jìn)一步去談?wù)撡Y本效率什么是EVA

概念

EVA〔經(jīng)濟(jì)增加值〕是在減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)所創(chuàng)造的價(jià)值；EVA是一個(gè)反映經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是反映會(huì)計(jì)利潤(rùn)的指標(biāo)EVA價(jià)值管理涵蓋損益表管理和資產(chǎn)負(fù)債表管理;目的和應(yīng)用和傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)相比，EVA更加能夠真實(shí)的描述企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，并且也能夠分解到部門；企業(yè)資源〔人、財(cái)、物〕的配置的指南；由于EVA能夠真實(shí)地描述股東價(jià)值，基于EVA的鼓勵(lì)機(jī)制就能夠充分和股東利益協(xié)同。EVA--股東價(jià)值的真實(shí)反映

傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)

市場(chǎng)份額利潤(rùn)現(xiàn)金流市盈率每股盈利增長(zhǎng)率投資回報(bào)率資本回報(bào)率EVA

?EVA〔EVA增量〕考慮資本本錢基于市場(chǎng)的指標(biāo)綜合反映損益表和資產(chǎn)負(fù)債表EVA會(huì)計(jì)調(diào)整使得對(duì)于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的描述更加客觀準(zhǔn)確不受會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么差異的影響如果把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)看成一種對(duì)股東價(jià)值的推斷，那么EVA也是一種對(duì)股東價(jià)值的推斷，但EVA是一種更客觀、更準(zhǔn)確的推斷。EVA--股東價(jià)值的真實(shí)反映(1,500)(1,000)(500)05001,0001,5002,0002,5003,00019971998199920002001

(3,500)(3,000)(2,500)(2,000)(1,500)(1,000)(500)05001,00019971998199920002001

(25,000)(20,000)(15,000)(10,000)(5,000)05,00019971998199920002001

(20,000)(15,000)(10,000)(5,000)05,00010,00019971998199920002001思科凈利潤(rùn)EVA朗訊凈利潤(rùn)EVAEVA--股東價(jià)值的真實(shí)反映按照傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)判斷標(biāo)準(zhǔn)，安然2000年業(yè)績(jī)非常成功：公司的稅后凈利潤(rùn)在2000年創(chuàng)歷史最高。然而按照EVA的判斷標(biāo)準(zhǔn)，卻揭示出隱含危機(jī)真實(shí)的一面：它所創(chuàng)造的股東價(jià)值持續(xù)下跌。(inmil)NetIncEPSEVA(inmil)EVA的算法－資本本錢EVA毛利銷售收入－本錢稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)+EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整－稅金稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)NOPAT1、損益表：傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)到此為止，并沒(méi)有考慮資本本錢。2、資產(chǎn)負(fù)債表：調(diào)整后資本×WACC(加權(quán)平均資本本錢率)=資本本錢EVA=(資本回報(bào)率--資本本錢率)x資本 =EVA率X資本EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是在減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的剩余價(jià)值

EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整會(huì)計(jì)體系EVA體系EVA調(diào)整對(duì)利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表同時(shí)進(jìn)行調(diào)整基于正確的財(cái)務(wù)理論別離融資行為和經(jīng)營(yíng)行為協(xié)調(diào)管理人員和股東的利益更加真實(shí)地反映股東價(jià)值正確的行為導(dǎo)向更可靠的EVAEVA的會(huì)計(jì)調(diào)整可能涉及的工程研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，廣告，

營(yíng)銷推廣費(fèi)用被動(dòng)投資壞帳準(zhǔn)備非經(jīng)常性收益/支出

存貨計(jì)價(jià)折舊方法戰(zhàn)略性投資

商譽(yù)攤銷重組費(fèi)用養(yǎng)老金支出無(wú)息債務(wù)匯兌損益退休金支付租賃/購(gòu)入資產(chǎn)開(kāi)辦費(fèi)用稅金遞延收入質(zhì)量保證準(zhǔn)備利息費(fèi)用營(yíng)業(yè)外收入在建工程合資企業(yè)負(fù)債準(zhǔn)備非正常收入/費(fèi)用無(wú)息流動(dòng)負(fù)債無(wú)息負(fù)債利息費(fèi)用非營(yíng)業(yè)工程在建工程壞帳準(zhǔn)備退休金研究開(kāi)展、廣告、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用研發(fā)、培訓(xùn)費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用商譽(yù)攤銷壞帳準(zhǔn)備費(fèi)用非經(jīng)常性工程在建工程商譽(yù)攤銷經(jīng)營(yíng)租賃非經(jīng)常性工程EVA稅金戰(zhàn)略投資匯兌損益EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整可能涉及企業(yè)100多項(xiàng)會(huì)計(jì)科目，這就使得EVA這一概念變得更讓人難以理解。實(shí)踐中按照四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)判斷是否實(shí)施會(huì)計(jì)調(diào)整：這項(xiàng)調(diào)整是否基于一個(gè)正確的財(cái)務(wù)理論？是否對(duì)薪酬鼓勵(lì)方案產(chǎn)生重大影響？是否提高EVA對(duì)回報(bào)和市值的詮釋能力？是否對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的制定產(chǎn)生重大影響？資本本錢計(jì)算債務(wù)股權(quán)平均資本加權(quán)本錢〔WACC)資本稅后債務(wù)本錢股權(quán)本錢債務(wù)本錢計(jì)算債務(wù)本錢即為利息出于對(duì)債權(quán)人預(yù)期回報(bào)率的考慮，在具體計(jì)算中并不一定用實(shí)際發(fā)生的利息支出作為債務(wù)資本本錢考慮到利息對(duì)所得稅的抵扣作用，實(shí)際債務(wù)本錢低于利息率例如：一企業(yè)貸款利息為6%，適用所得稅率33%那么實(shí)際債務(wù)本錢為：6%〔1-稅率33%〕=4%股權(quán)本錢計(jì)算股權(quán)本錢是一項(xiàng)時(shí)機(jī)本錢股權(quán)本錢計(jì)算基于“資本資產(chǎn)定價(jià)模型〞〔CAPM〕“回報(bào)率〞的定義是分紅加上股票的資本增值“風(fēng)險(xiǎn)〞指的是回報(bào)率的變化情況，用方差衡量股權(quán)本錢：風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)之間的關(guān)系零風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率回報(bào)率期望資本回報(bào)率風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)資本資產(chǎn)定價(jià)模型Re=Rf+Beta×MRPRe：股權(quán)本錢Rf：零風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率Beta：企業(yè)股票的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)MRP：市場(chǎng)預(yù)期回報(bào)率溢值，即風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)EVA和利潤(rùn)的差異

利潤(rùn)

不能全面衡量經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)沒(méi)有考量投入資本的問(wèn)責(zé)性關(guān)注當(dāng)期運(yùn)營(yíng)狀況而非長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)常與不斷增加的股東價(jià)值不一致用收入、利潤(rùn)來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī)看似賺錢的公司,用EVA來(lái)衡量往往虧損。EVA=〔凈收入–營(yíng)業(yè)費(fèi)用〕-資本本錢 =營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本本錢EVA

衡量經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的指標(biāo)同時(shí)表達(dá)利潤(rùn)和資本管理的問(wèn)責(zé)性平衡當(dāng)期運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期投資與股東價(jià)值相一致“…你一定要賺到超過(guò)資本本錢的錢才算有利潤(rùn)。--管理大師彼得.德魯克〞EVA和凈資產(chǎn)收益率的差異

凈資產(chǎn)收益率

凈資產(chǎn)回報(bào)率是相對(duì)值，未考慮資本規(guī)模的影響沒(méi)有考慮權(quán)益資本本錢當(dāng)過(guò)度使用債務(wù)杠桿投入僅高于貸款本錢的工程，能夠提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，但業(yè)務(wù)的整體風(fēng)險(xiǎn)提高，EVA

EVA是絕對(duì)值，考慮了資本規(guī)模的影響考慮權(quán)益資本本錢EVA能夠通過(guò)權(quán)益資本本錢率的變動(dòng)來(lái)反映這一變化，促使管理者追求合理的資本結(jié)構(gòu)EVA=〔凈資產(chǎn)收益率ROE–權(quán)益資本本錢率COE〕x權(quán)益資本看待EVA的不同視角選擇正確的資本投入如何提高資本回報(bào)？

賣掉不能產(chǎn)生足夠股東價(jià)值的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資資產(chǎn)處置EVA=加權(quán)平均資本本錢率()資本投入*銷售利潤(rùn)率

資本周轉(zhuǎn)率

---資本回報(bào)率--

如何降低資本回報(bào)？融資其他股東價(jià)值衡量指標(biāo)為什么TSR是最正確的價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)TSR定義TSR=(資本收益+股利)/股價(jià)

=(2+1)/10=30%股價(jià)t=0股利股價(jià)t=n反映企業(yè)最終所有者所獲得的回報(bào)機(jī)構(gòu)投資者的記分卡無(wú)法通過(guò)欺騙性會(huì)計(jì)處理手段制造假象全面性：衡量已實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)，及對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的預(yù)期制定薪酬的根底：對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)12110以成熟資本市場(chǎng)為根底的評(píng)價(jià)指標(biāo)：整體股東回報(bào)其他股東價(jià)值衡量指標(biāo)資本本錢投資者承擔(dān)的實(shí)際本錢公司價(jià)值=未來(lái)凈現(xiàn)金收入1+折現(xiàn)率∑T+1T+15T+1T+15時(shí)間現(xiàn)金流以現(xiàn)金回報(bào)為根底的公司估值模型：CFROI凈現(xiàn)金流入資本支出createsCashoncashreturns投資評(píng)估中有關(guān)的重要問(wèn)題：需要多少資本？什么是現(xiàn)金流量？什么是資本的時(shí)機(jī)本錢？CFROI涵蓋損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，可以反映公司的全貌是一種比較不同企業(yè)和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注引導(dǎo)市場(chǎng)評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題EVA在國(guó)際企業(yè)的推廣股東價(jià)值的革命產(chǎn)生于美國(guó)，其根本的推動(dòng)力在于：資本將流向那些最能夠增值的地方。從20世紀(jì)70年代以后，資本的流動(dòng)性伴隨著以下變化不斷增強(qiáng)，資本市場(chǎng)的全球化和放寬管制對(duì)資本和匯兌控制的解凍信息技術(shù)的進(jìn)步資本市場(chǎng)規(guī)那么的完善對(duì)儲(chǔ)蓄與投資態(tài)度的代際變化機(jī)構(gòu)投資的擴(kuò)張這一切最終導(dǎo)致了世界范圍內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造的變革。股東價(jià)值和利益相關(guān)人利益的一致性?財(cái)富?雜志1996年排在前20名的價(jià)值創(chuàng)造者，同時(shí)也是最受尊敬的前20家公司〔出自431家公司〕排在前10名的價(jià)值創(chuàng)造者，有7名同時(shí)在最受歡送的公司前10名排在最后的20名的價(jià)值消滅者，有12名屬于20%最底層公司只有公司向其他利益相關(guān)者提供利益時(shí)，才能夠向股東提供利益。實(shí)踐說(shuō)明，股東利益和利益相關(guān)人利益是一致的。價(jià)值管理，席卷全球的浪潮SIEMENSMONSANTOJC

PENNEYKAOFEDERALMOGULSONYArmstrongCOCACOLAAIRWAYSMSCHermanmillerSPX案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析包括：研究開(kāi)展費(fèi)用、商譽(yù)對(duì)油井的鉆探費(fèi)用廣告和人員培訓(xùn)支出調(diào)整原理：投資工程應(yīng)該資本化，并且在整個(gè)收益期限內(nèi)得到攤銷，把投資看成資本的占用，計(jì)算資本本錢，而不讓他們受會(huì)計(jì)師的主觀判斷影響對(duì)行為的影響：鼓勵(lì)有效的資本投入調(diào)整方法：將此類費(fèi)用資本化，并按收益期限攤銷1、資本化費(fèi)用案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析調(diào)整原理：后進(jìn)先出法在通貨膨脹時(shí)期具有稅收優(yōu)勢(shì)，但是單存貨數(shù)量增加時(shí)候，以前的存貨本錢被累積下來(lái)，這對(duì)于EVA的實(shí)施就產(chǎn)生了兩個(gè)問(wèn)題：其一是存貨資產(chǎn)被低估，從而將凈資產(chǎn)和資本投入低估；其二是存貨數(shù)量減少的時(shí)候，將現(xiàn)實(shí)的收入和以前的本錢匹配，EVA和利潤(rùn)就被高估了。〔假設(shè)價(jià)格上升〕對(duì)行為的影響：EVA的結(jié)果并不能真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)調(diào)整方法：后進(jìn)先出法的公司都會(huì)產(chǎn)生存貨賬面價(jià)值和公允價(jià)值的差額，將其參加資本投入，并且將每一年度該數(shù)額的增加量計(jì)入NOPAT，或者減少量從中扣除2、后進(jìn)先出法的調(diào)整案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析調(diào)整原理：該公司的租賃在會(huì)計(jì)核算上僅被認(rèn)為是租金的支出，相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)并沒(méi)有在資產(chǎn)負(fù)債表上顯示，而實(shí)際上這種租賃是一種資本的投入。對(duì)行為的影響：忽略了租賃對(duì)于資本的占用，把本應(yīng)該劃分為利息的費(fèi)用包含在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中調(diào)整方法：租賃費(fèi)用資本化，并且調(diào)整相關(guān)利息費(fèi)用。3、租賃費(fèi)用案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析調(diào)整原理：壞賬準(zhǔn)備使得會(huì)計(jì)利潤(rùn)和現(xiàn)金流發(fā)生較大差異，準(zhǔn)備的計(jì)提是基于會(huì)計(jì)的保守和謹(jǐn)慎性原那么，容易引起會(huì)計(jì)操縱和對(duì)營(yíng)業(yè)狀況的不真實(shí)反映對(duì)行為的影響：掩蓋實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)調(diào)整方法：將壞賬準(zhǔn)備沖回，按實(shí)際壞帳發(fā)生額計(jì)入相應(yīng)的會(huì)計(jì)期間；并相應(yīng)進(jìn)行所得稅的調(diào)整4、壞賬準(zhǔn)備案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析5、債務(wù)本錢計(jì)算加權(quán)債務(wù)本錢=〔債務(wù)本錢×債務(wù)比例〕∑案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析6、股權(quán)本錢計(jì)算Re=Rf+Beta×MRP案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析7、平均資本加權(quán)本錢計(jì)算平均資本加權(quán)本錢=〔債務(wù)本錢×債務(wù)比例〕+〔股權(quán)本錢×股權(quán)比例〕案例--某公司應(yīng)用EVA的案例分析EVA鼓勵(lì)體系Employees“Co-owners”Basiccompens.EVACash-BonusEVABonusbankEVAStock-optionsplanLongTermBonusMTBonusShortTermBonusFixedSalary員工“共同所有者”-基本薪酬.EVA現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)-EVA獎(jiǎng)金庫(kù)EVA期權(quán)計(jì)劃-長(zhǎng)期獎(jiǎng)金中期獎(jiǎng)金短期獎(jiǎng)金固定工資EVA獎(jiǎng)金庫(kù)的發(fā)放方法獎(jiǎng)金庫(kù)應(yīng)用例如獎(jiǎng)金庫(kù)2003年度結(jié)存額RMB2萬(wàn)2004年度可分獎(jiǎng)金RMB12萬(wàn)〔3倍目標(biāo)獎(jiǎng)〕2004年度實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金RMB8萬(wàn)1、RMB6萬(wàn)〔1.5倍目標(biāo)獎(jiǎng))2、RMB2萬(wàn)〔1/3庫(kù)存余額)帶往2005年度的2004年余額：RMB4萬(wàn)〔12-6-2=4萬(wàn)〕2004年度目標(biāo)獎(jiǎng)金為4萬(wàn)鼓勵(lì)經(jīng)理人長(zhǎng)期的行為改善減少經(jīng)理人的短期避險(xiǎn)的行為在市場(chǎng)循環(huán)的時(shí)候保存好的員工使付出的獎(jiǎng)金在市場(chǎng)循環(huán)的情況下保持一定的穩(wěn)定性考核指標(biāo)不同層次的分解股東董事會(huì)管理層部門個(gè)人層面股東對(duì)企業(yè)的期望：以EVA指標(biāo)為主 +法律法規(guī)規(guī)定的其他義務(wù)：合法合規(guī)義務(wù)利益相關(guān)者義務(wù)信息披露義務(wù)其他可能的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)貫徹執(zhí)行義務(wù)指導(dǎo)制定企業(yè)戰(zhàn)略：公司層面EVA指標(biāo)+平衡記分卡分解的公司層面的KPI：財(cái)務(wù)類指標(biāo)〔比照預(yù)算〕內(nèi)部流程類指標(biāo)客戶類指標(biāo)學(xué)習(xí)和開(kāi)展類指標(biāo)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略：部門層面EVA指標(biāo)+平衡記分卡分解的部門個(gè)人層面的KPI：財(cái)務(wù)類指標(biāo)〔比照預(yù)算〕內(nèi)部流程類指標(biāo)客戶類指標(biāo)學(xué)習(xí)和開(kāi)展類指標(biāo)EVA和平衡記分卡的有機(jī)結(jié)合構(gòu)筑國(guó)有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)框架價(jià)值管理和經(jīng)濟(jì)增加值價(jià)值管理(ValueBasedManagement－VBM)促使管理的各個(gè)層面都圍繞股東價(jià)值創(chuàng)造為核心全新的績(jī)效管理和溝通鼓勵(lì)體系可以和現(xiàn)有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、資本投資管理充分兼容經(jīng)濟(jì)增加值〔EconomicValueAdded－EVA〕衡量股東價(jià)值的指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的核心基于市場(chǎng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，考慮權(quán)益資本，不受會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么差異的限制今日議題高科技企業(yè)本錢管理的共性問(wèn)題高科技企業(yè)本錢管理常用理論框架和實(shí)踐做法ActivityBasedCosting作業(yè)本錢法EconomicValueAdded經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值BalanceScoreCard平衡記分卡財(cái)務(wù)人員在本錢管理中的角色績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估1、績(jī)效方案2、績(jī)效監(jiān)控3、績(jī)效評(píng)估4、績(jī)效開(kāi)展設(shè)定年度指標(biāo)目標(biāo)崗位職責(zé)更新行動(dòng)方案績(jī)效反響：識(shí)別開(kāi)展需要績(jī)效改進(jìn)方向績(jī)效提升方案員工自評(píng)年度績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估討論觀察與記錄指導(dǎo)與反響年中績(jī)效評(píng)估必要的目標(biāo)調(diào)整績(jī)效結(jié)果應(yīng)用年度績(jī)效獎(jiǎng)金根本工資的調(diào)整晉升和開(kāi)展全面的績(jī)效管理〔PerformanceManagement〕包括四個(gè)環(huán)節(jié)；而績(jī)效評(píng)估〔PerformanceMeasurement〕只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理和薪酬管理的關(guān)系價(jià)值創(chuàng)造表現(xiàn)職級(jí)制度（根據(jù)崗位、能力等確定）職級(jí)安排績(jī)效管理（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）個(gè)人考評(píng)薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利）浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn)根據(jù)職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定整體可供分配薪酬總額獎(jiǎng)金（效益加薪等）長(zhǎng)期激勵(lì)（直接或間接持有股權(quán)等）升降系數(shù)整體考評(píng)什么是平衡計(jì)分卡?平衡記分卡是一種國(guó)際先進(jìn)的用于戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系。它提供一種把企業(yè)的愿景轉(zhuǎn)化成一整套清晰指標(biāo)與目標(biāo)的方法。它是一種從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而導(dǎo)向績(jī)效管理的全面衡量框架。它通過(guò)一個(gè)四維架構(gòu)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與開(kāi)展，將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理建立有機(jī)的聯(lián)系平衡記分卡還是一種用于企業(yè)和員工溝通的工具，通過(guò)它能使整個(gè)企業(yè)能清晰、全面地了解公司的戰(zhàn)略和愿景把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為四個(gè)根本運(yùn)營(yíng)維度，

把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)平衡記分卡將四類指標(biāo)與愿景和戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)在戰(zhàn)略中確定財(cái)務(wù)績(jī)效期望值作為所有計(jì)分卡各方面的最終目標(biāo)財(cái)務(wù)確定組織開(kāi)展與改進(jìn)所必須的根底設(shè)施:—人力資源—信息系統(tǒng)—組織機(jī)構(gòu)程序?qū)W習(xí)和開(kāi)展提交價(jià)值命題以吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)劃分的客戶實(shí)現(xiàn)股東期望的高利潤(rùn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接客戶與市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略會(huì)實(shí)現(xiàn)較高的財(cái)務(wù)回報(bào)客戶愿景和戰(zhàn)略Source:TheBalancedScorecard,Kaplan&Norton,HBSPress1996通過(guò)四個(gè)流程鏈接長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略和短期績(jī)效管理明確并詮釋愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃和制定目標(biāo)戰(zhàn)略反響與學(xué)習(xí)過(guò)程溝通與結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效衡量? 新戰(zhàn)略? 量化長(zhǎng)期目標(biāo)? 資源配置與機(jī)制? 短期里程碑? 業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)得到共識(shí)? 為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)的本地行動(dòng)3412? 共識(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)? 幾個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素平衡計(jì)分卡Source:UsingTheBalancedScorecardAsAStrategicManagementSystem,Kaplan&Norton,HBRJan-Feb1996平衡記分卡的設(shè)計(jì)—規(guī)劃戰(zhàn)略方向長(zhǎng)期的股東價(jià)值改進(jìn)本錢結(jié)構(gòu)增加資產(chǎn)利用率擴(kuò)展收入時(shí)機(jī)提升客戶價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)角度價(jià)格質(zhì)量品牌客戶價(jià)值定位可用性選擇功能性效勞伙伴關(guān)系產(chǎn)品、效勞特征關(guān)系運(yùn)作管理流程供給生產(chǎn)配送風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程選擇獲取保存成長(zhǎng)創(chuàng)新流程時(shí)機(jī)的開(kāi)掘研發(fā)的產(chǎn)品集設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)投放市場(chǎng)法規(guī)及社會(huì)流程環(huán)境平安及健康招聘雇傭社區(qū)人力資本信息資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)同團(tuán)隊(duì)組織資本平衡記分卡的設(shè)計(jì)—調(diào)查具體戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期的股東價(jià)值行業(yè)本錢先導(dǎo)現(xiàn)有資產(chǎn)應(yīng)用最大化增加客戶份額新的收入來(lái)源生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)角度有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格客戶價(jià)值定位開(kāi)展供給商關(guān)系低本錢的擁有JIT地送貨高品質(zhì)的供給供給商的新主意供給商合作伙伴關(guān)系外包成熟的非戰(zhàn)略性的效勞生產(chǎn)產(chǎn)品及效勞低本錢的生產(chǎn)持續(xù)的改進(jìn)流程周期時(shí)間固定資產(chǎn)利用率流動(dòng)資本的效率派送至客戶低本錢的效勞回應(yīng)及時(shí)的派送時(shí)間提高質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量管理及流程改進(jìn)的技能人力資本低本錢完美的質(zhì)量迅速及時(shí)的采購(gòu)優(yōu)秀的選擇信息資本組織資本幫助流程改進(jìn)所需的技術(shù)支持持續(xù)改進(jìn)的文化平衡記分卡的設(shè)計(jì)

—制定相關(guān)量化指標(biāo)及行動(dòng)方案〔例1〕戰(zhàn)略圖流程：運(yùn)作管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)利潤(rùn)率增長(zhǎng)收入減少飛機(jī)吸引并保留更多客戶服務(wù)及時(shí)最低的價(jià)格快速的地面周轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)必備的技能建立支持系統(tǒng)地面工作人員與戰(zhàn)略的協(xié)同利潤(rùn)及RONA增長(zhǎng)收入減少飛機(jī)財(cái)務(wù)角度客戶角度吸引并保存更多客戶增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)收入快速的地面周轉(zhuǎn)內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)的角度戰(zhàn)略工作地方代理戰(zhàn)略系統(tǒng)人員調(diào)度安排地面人員協(xié)同平衡記分卡考核對(duì)象指標(biāo)市場(chǎng)份額座位收入飛機(jī)租用成本30%年均增長(zhǎng)率20%年均增長(zhǎng)率5%年均增長(zhǎng)率老客戶數(shù)量客戶數(shù)量FAA準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)排名客戶排名70%每年增加12%第一第一在地面時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)起飛30分鐘90%戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識(shí)第一年：70%第二年：90%第三年：100%100%100%100%行動(dòng)計(jì)劃舉措預(yù)算安裝CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理客戶忠誠(chéng)度管理$XXX$XXX$XXX優(yōu)化周轉(zhuǎn)時(shí)間$XXX地面人員培訓(xùn)人員調(diào)度系統(tǒng)投入使用溝通聯(lián)絡(luò)計(jì)劃$XXX$XXX$XXX平衡記分卡的設(shè)計(jì)

—制定相關(guān)量化指標(biāo)及行動(dòng)方案〔例2〕戰(zhàn)略圖收入增長(zhǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品頂級(jí)的內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)穩(wěn)定的高水平工作團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)角度平衡記分卡目的考核對(duì)象目標(biāo)從新產(chǎn)品上增加收入年收入增長(zhǎng)率新產(chǎn)品收入所占比率25％30％以完美的能力滿足客戶需求客戶保留率帳戶分享80％40％加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)先導(dǎo)上市時(shí)間75％9個(gè)月聘用、發(fā)展、保留員工的戰(zhàn)略技能特殊技能主要人員的保留100％95％行動(dòng)計(jì)劃舉措預(yù)算XXXX關(guān)系管理獲得及分享計(jì)劃$AAA$BBB年度行業(yè)展計(jì)劃開(kāi)發(fā)周期重整$CCC$DDD優(yōu)勢(shì)能力模型新員工計(jì)劃管理人員培訓(xùn)福利計(jì)劃$EEE$FFF$GGG內(nèi)部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略主題：內(nèi)部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)國(guó)際上績(jī)效評(píng)價(jià)體系的總體框架首席執(zhí)行官／董事會(huì)SBUs運(yùn)營(yíng)我應(yīng)采用的最正確資源配置方法是什么？我如何完善管理？確定創(chuàng)造／破壞價(jià)值的局部根據(jù)預(yù)期回報(bào)配置資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤的方案流程；由各工程支持以適當(dāng)方式進(jìn)行市場(chǎng)宣傳基金經(jīng)理股東我如何實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)目標(biāo)是什么？EVA和平衡記分卡的連接性NOPAT分解分析投資收益其它業(yè)務(wù)收入銷售毛利率經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率管理費(fèi)用率EVAROC/EVA率NOPAT銷售利潤(rùn)率資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率分解分析凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)長(zhǎng)期投資最終目標(biāo)股東價(jià)值首先分析直接驅(qū)動(dòng)要素直接驅(qū)動(dòng)要素外部及行業(yè)比照分析國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比照行業(yè)分析、市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況分析戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)策略價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素分解分析行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比照分析benchmark分析分析產(chǎn)品、渠道、客戶價(jià)值奉獻(xiàn)EVA實(shí)施第一步第二步第三步股東、董事和高層管理者的統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)確定主要難點(diǎn)和解決方案資本本錢EVA計(jì)算EVA衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施層面如何應(yīng)用制定實(shí)施方案和步驟平衡記分卡的實(shí)施平衡記分卡一、轉(zhuǎn)化愿景和策略清晰愿景決定策略將策略轉(zhuǎn)化為具體、可衡量的因素二、溝通與連接將策略和目標(biāo)溝通給中低層員工培訓(xùn)平衡記分卡的知識(shí)評(píng)估原有績(jī)效衡量體系開(kāi)展各層面的目標(biāo)制定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)值設(shè)計(jì)平衡記分卡績(jī)效得分的計(jì)算方法設(shè)計(jì)平衡記分卡相關(guān)報(bào)表連接績(jī)效獎(jiǎng)金和績(jī)效指標(biāo)四、回憶和學(xué)習(xí)提供策略性反響定期審核策略和平衡記分卡之間的因果聯(lián)系三、企業(yè)規(guī)劃建立個(gè)目標(biāo)之間的目標(biāo)值決定需要何種行動(dòng)分配資源建立轉(zhuǎn)向策略整體實(shí)施績(jī)效管理(PM)的方法階段1—了解組織階段2—框架設(shè)計(jì)階段3—具體設(shè)計(jì)階段4—管理系統(tǒng)集成階段5—測(cè)試/實(shí)施組織概況試點(diǎn)項(xiàng)目最佳實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)發(fā)現(xiàn)操作/業(yè)務(wù)指標(biāo)與規(guī)劃和報(bào)告系統(tǒng)集成建立