美國企業文化企業文化理論的最初實踐者是日本企業家，但作為一種先進而完善的理論體系又是美國人總結和建立的。它為美國的企業管理革命提供了理論根據。從世界范圍看，美國和日本的管理水平和企業的文化建設都是走在前列的，但由于文化老式和現實狀況的不一樣，兩國的企業文化又有各自的特點。100數年來，美國一直是西方世界企業管理的領路人，從泰勒的“科學管理”，到行為科學與管理科學的發展，都給美國帶來了巨大的財富。然而70年代的挫折，使這個領路人猛然驚醒，他看到在東方的日本，一種更為先進的管理模式使日本人在劇烈的競爭和危機中安然無恙，并且在許多經濟領域中大踏步地超越了美國。這種殘酷的現實，使許多美國學者赴日學經，終于挖掘出日本成功的秘密。這種帶著鮮明的企業色彩、各具形態的管理模式，就是企業文化模式。它在現代世界經濟中發揮著強大的推進作用。伴隨對企業文化理論的深入研究，及其對實踐指導作用的日趨明顯，企業文化已不僅是美國管理學界在國際競爭中受挫而作出的一種反應或權宜之計，并且它在很大程度上變化了美國人過去的管理行為，成為一場影響深遠的管理革命。它把重點從個體行為和單個組織的研究擴展到全體職工，并且還把整個企業作為整個文化整體。它不僅著眼于企業的短期目的和經濟指標的實現，還更重視企業的社會責任和長期的生存和發展。50年代以來，美國企業管理的發展趨勢是嚴密化、定量化和硬科學化。在管虐技術上傾向于企業的戰略計劃、組織構造、制度等管理硬件，在管理中尤其重視社會的契約化、法律化和理性化．這樣，企業的管理軟件，如技能、作風、人員、士氣、文化背景沒有得到充足的重視和發展。美國在第二次世界大戰中發展起“計劃和技術至上”的思想，注意運用計劃推進決策實現。技術與計劃意味著效率，效率意味著勝利。至于企業人員，雖然他們在生產經營中是必要的，但并不是最重要的，這個思想已潛伏著危機。70—80年代，當日本的汽車、攝影機、光學儀器等方面從美國手中奪走了領先地位，甚至在鋼鐵、造船、家用電器、信息、通訊等方面也超過了美國時，歷來以老大自居的美國企業界和管理學界紛紛派專家和學者到日本考察。他們得出的結論是，企業管理不僅是一門科學，更重要的是一種文化。于是，一場以“軟”化管理為特性的管理革命在美國展開。《贏得優勢》的作者托馬斯·彼得斯認為，企業文化的興起，實際上是一場“恢復基本原則”的革命。在過去1／4世紀里，出現了許多新的管理體制、系統、措施和構造，它們逐漸分散了人們的注意力。美國在各個領域中的經營變得越來越糟，最終終于丟掉了美國人最初的基本原則，把所有的注意力都放在那些技術、措施和方案上了，成果忘掉了生產產品和提供服務的人以及使用產品和服務的人。美國企業管理的這場企業文化革命，是從比爾、艾伯納的《在經濟衰退中進行管理》一文開始的，緊接著產生了形成企業文化理論的“四重奏”作品，即《Z理論》、《日本的管理藝術》、《企業文化》和《尋求優勢》。這些理論確立了美國企業文化體系，在美國的企業實踐中迅速得到運用。當今美國有許多被稱為“創新企業”的企業，他們最大的特點是形成了有自己企業特色的企業文化，在美國也稱為企業文化，這是通過數年培育逐漸建立起來的，從美國某些企業的狀況看來，企業文化對企業自身的生存與發展影響是深遠的，它們的企業文化有許多相似之處，如都是以人為中心，重視培養職工；尊重顧客；強調產品質量與優質服務；鼓勵發明發明，不停向市場投放新產品；領導身體力行，帶領企業職工堅持企業的價值觀和企業哲學；它們均有明確的目的和各自的行為準則，全體職工都共同為之奮斗。這些就是美國企業文化的總體特點，詳細地說，可以概括為如下幾種方面；(一)強烈的個人奮斗精神和重視實用、務實精神在美國人心目中，“白手起家”的人是社會上的英雄，由于美利堅合眾國就是靠其先軀者冒著風險單槍匹馬，一寸寸土開拓出來的。美國的社會文化和社會心態規定個人在社會生活中充足體現自我。體目前美國大企業中的是各類獨創性的英雄的出現，他們成為美國企業文化的要素。美國企業文化學者泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪指出，假如價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織機構力量的集中體現，在強文化中，英雄是“中流砥柱，”經營上需要經理來保證企業的正常運行，但它更需要英雄來獲取動力。在美國的著名企業中，塑造并涌現出一批“共生英雄”、“情勢英雄”，“導向式英雄”、“圣牛式英雄”，這些英雄均有一種共同特點，就是通過個人奮斗，在事業中獲取最大的成功，而被企業確認為英雄模范式的人物。’美國式的個人主義，引起出美國文化中重視實用和務實的精神氣質。在美國哲學中，實用主義一度占有絕對的優勢。實用的價值觀念在美國人的文化信念中占有絕對的優勢。任何一項發明或發現與否被美國人接受，關鍵在于能否在現實中加以應用，能否在社會生活中產生效應。這在一定．程度上體現了美國民族的務實精神。美國社會文化中的個人主義和務實精神反應了美國人的文化價值傾向。這種傾向也反應在企業管理模式和企業文化模式之中。“二戰”后，現代管理學派把現代自然科學和技術科學的最新成果如電子計算機技術、通訊技術、系統論、控制論、信息論以及先進數學措施等廣泛運用到管理中來，形成了一系列新的組織管理措施和組織管理技術，產生了“管理科學”，使美國的現代科學技術的發展和資本主義經濟的發展獲得了很大的成功，企業文化也獲得了較快的發展，在企業制度文化方面制定了詳細的規章，‘賞罰十分分明，但又十分機械。這種企業管理文化使務實精神在較大程度上得到了體現。由于，企業管理和操作的程序化在一般，狀況下可以大大減少失誤，保證某些大工程能及時精確地運行。(二)鼓勵個人、個人權利倍受重視、責任歸于個人美國的企業一般通過鼓勵員工的個人主義使其與企業合作到達很好的水平，從而獲得較高的經濟效益。美利堅民族的歷史和美國式的資本主義革命使美國社會走向民主主義和民族主義。在美國革命過程中，先驅者帶有濃厚的個人主義色彩和自信信念、冒險精神和平等觀念，倡導自我控制的生活方式，這些成為美國人文精神的基礎。個人對國家、團體，是分子對全體的關系，個人則是全體中獨立的分子。這種個人主義的平等觀念規定同一團體中各個分子的地位相似，個人不能侵犯大家的權利，大家也不能剝奪個人的權利；同步，作為個人主義的自我保護，個人作為國家的一種公民，有強烈的法制觀念，它規定團體不能抹殺個人，只能在個人樂意交出的某些權利上控制個人。社會上權利與義務的界線非常明確，這種共同明確的關系成為人與人之間關系的紐帶。這種關系是客觀的，不含感情色彩。美國個人權利倍受重視，是以尊重他人的權利為前提條件的。例如，美國硅谷的坦德企業，沒有正規的組織機構，也沒有明文的規章制度，工作責任和時間也是靈活機動的。坦德企業的信條是：任何人都在同一層次上對話，沒有人會感到自己高人一等。美國國際商用機器企業的信條是：最重要的一種信念就是對人的尊重，在這方面所下的功夫比在其他方面要多得多。與此同步，成功和失敗的責任都歸于個人。“我的一切由我負責”、“成功歸我個人、失敗了也不要他人同情”。美國從社會到企業都在注意扶植那些對企業極為有利、對自己的理想堅定不移而又善于實現理想的發明性人物，并促使他們去為觀念創新、突破、冒尖，把這些人變成強者、勝者。“容許失敗，但不容許不創新”。’這是美國企業文化的規定。最突出地反應在目前大企業普遍建立的“內部風險企業”上。母企業一般在內部風險企業開發的新產品或新技術投入市場之前，發行一批只能在企業內部流通的股票，目的是吸引研制人員參與內部風險企業的投資，并把他們的經濟利益同企業效益聯絡起來，還讓他們與企業一起來承擔也許失敗而遭到的損失。企業的風險企業部是鼓勵和推進個人創新活動的重要環節。美國3M企業就明確規定，任何一名工作人員，假如他向企業提出的研究成果或新設想規定推廣或深入研究的話，都能指望獲得風險企業部的支持。風險企業部往往把提出新設想的人任命為風險企業的負責人，假如獲得成效，可以獲得物質和精神的獎勵，并被提高職務。由于美國社會是以金錢來衡量個人的實用價值的社會，也是以金錢來推進美國社會和企業運行的，因此在企業文化關系上，體現為企業與員工之間的關系是純粹金錢雇傭關系。老板把企業職工稱為雇員，表達受雇于企業，這樣做往往不易使職工把企業的事真正看作自己的理想來追求，在一定程度上影響雇員的積極性和能力的發揮。雇員也隨時可以離開企業另找雇主。(三)價值是美國企業文化的基石價值是一種企業的基本概念和信奉，它為企業員工規定出成功的原則和方向。托馬斯·J·彼得斯、小羅伯特·H·沃特曼在他們合著的《成功之路》一書中指出，杰出的企業幾乎都只是以寥寥幾條重要的價值觀來作為驅動力，并給職工們以充足施展的余地，使他們得以發揮積極性，為實現這些價值而大顯身手。美國杜邦企業的企業價值觀是，“通過化學能使美好的生活變得更美好。”美國羅斯企業的企業價值觀是“為人們發明最美好的環境”。不僅表明該企業是建造小區住宅的，并且表明了該分司對發展舒適、健康、美好居住環境的關注，體現了該企業的重要的社會存在價值和員工的工作價值。企業的價值觀在企業內部形成了由企業員工共事的、豐富而復雜的價值體系，推進著企業向著既定的價值目的前進。美國著名的國際商用機器企業(1BM)創始人托馬斯·沃森為企業確立了“以人為關鍵，并向顧客提供最優質的服務”的價值觀，該企業從三方面開展工作：1．奉行以顧客為上帝的信條，各項工作圍繞顧客展開。該企業的管理人員千方百計地接納顧客，認真聽取顧客意見。顧客或企業職工如對產品提出重大意見和提議，便會引起高度重視，由企業總裁親自處理。假如企業租給顧客的計算機出了故障，幾小時內就立即派人維修，有時甚至從國外專程趕來。企業對職工的考核與獎勵，視客戶的滿意程度而定。企業推銷員每月必然聚會，討論失去某些客戶的原因及服務上存在的問題。企業每年向推銷員下達推銷定額，完畢定額才能成為“百分之百俱樂部”會員，一旦成為會員，他們就會有一種榮譽感，工作愈加積極。2．消除等級界線，加強民主管理。該企業的創始人沃森的辦公室大門敞開，低層管理人員和職工都能進入找他商談問題。企業領導人常常深入基層理解狀況、聽取意見。辦公樓和工廠各處都設有保密意見箱。企業還用多種措施激發職工的工作熱情，包括下放權力，容許職工私下搞多種試驗，使職工感到為IBM作奉獻是光榮的事情。3．改善工作環境，增長福利設施。企業制定了職工保障政策，為職工提供了一種穩定而良好的工作環境。企業有完善的福利設施，如向在職職工提供免費的教育，廉價的伙食和多種娛樂設施等。圖書館對職工全天開放。IBM·企業的這些做法構成了企業文化的特色一使企業價值觀落到實處。’價值觀構成美國企業文化的基石。這種企業價值方向確實立，與其個人奮斗心態的價值確認相一致，與其務實精神相統一，這種企業員工共享的價值觀一經確認，就會產生強大的文化力，以鼓勵企業員工為了個人利益的實現和為企業價值的實現而去拼搏和奮斗。(四)美國企業文化強調實踐性美國企業中的創新典范企業——明尼蘇達礦業制造企業是個：生產5萬多種產品的大企業，從透明膠紙、，粘合劑、化工用品、涂料、電氣產品到第一種仿生耳等。目前每年平均有100多種新產品上市。該企業企業文化的關鍵是崇尚技術，使每個研究人員的構思可以實現，企業竭力鼓勵和培養職工的發明發明精神，容許他們按自己的愛好結合成4—10人的小組，可以跨部門構成。小組以搞新產品試制為宗旨，并享有一定的自主權。小組所需要的研制費和其他費用可向所屬的部門申請，或到別的部門、或我司的研究開發部申請，還可以接受企業新產品開發部提供的資助。研究人員在企業試驗室制成一種新產品可以正式生產，試銷成功后就成了“產品工程師”。伴隨銷售額的增長，這位工程師的職稱和工資也對應提高。在這種環境里，從領導到基層幾乎人人都鉆研技術，樂意發明。企業每月舉行技術論壇，科技人員可以自由地互換意見；同步，常常舉行工業技術會議，以溝通信息，激發新思想、新發明。美國惠普企業是一家專營精密儀器和電子設備的企業，職工達8萬人。該企業企業文化的一種重要特點就是強調實踐性。該企業很早就確立了“HP”方式，其基本內容是，給職工提供良好的環境，相信他們定能做好工作，關懷和尊重每個職工和承認個人成就的老式；實行長期雇傭職工的政策。企業總部內氣氛輕松，同事間彼此信任、融洽，從上到下都直