一般性問題解決方法策商務策劃原理一般性問題解決方法策商務策劃原理1目錄問題的分類問題與決策的關系解決問題的模式個人與群體決策收斂與發散式思考的應用決策風格典型目錄問題的分類2解決問題的工具與技巧-分析與定義問題的方法-尋找解決方案的方法-評估與選擇方案的方法-落實方案的方法信息科技在解決問題與管理決策的應用解決問題的工具與技巧3何謂‘問題’？何謂‘問題’？4請談談您‘背上的猴子’或分享您‘心中的愿望’請談談您‘背上的猴子’或分享您‘心中的愿望’5問題的例子“公司的內部服務有待提高”“生產部門士氣低落”“質量改善會議出席率欠佳”“對公司向心力低落”“主要客戶決定取消定單”問題的例子“公司的內部服務有待提高”6問題的分類簡單vs復雜作業性vs策略性危機vs機會重覆性vs獨特性個人vs集體緊急vs不緊急清楚vs模糊重要vs不重要看得見vs看不見問題的分類簡單vs復雜7問題的種類顯著的問題對外的問題直接的問題單一的問題假定的問題形式的問題潛在的問題對內的問題間接的問題復合的問題真正的問題內在的問題問題的種類顯著的問題潛在的問題8*應有的情況*希望的狀態*期待的結果想要達到的程度已經做到的程度*實際的情況*目前的狀態*未料到的結果差距問題目標現狀問題＝目標與現狀的差距*應有的情況想要達到的程度已經做到的程度*實際的情況差距問題9問題類型之一已經形成的問題：發生型－問題所在，通常很明確－是“看得見的問題”－又分為“逸脫”與“未達”兩種－例：核電廠爆炸；協和機墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復型”的解決方法問題類型之一已經形成的問題：發生型10實績曲線實績曲線預定曲線逸脫問題未達問題實績曲線實績曲線預定曲線逸脫問題未達問題11問題類型之二謀求進步的問題：探索型 －憑意識性及主觀性創造出的差距 －探究范圍，除了原因之外，還包括目標 －包括“改善”問題及“強化”問題 －例：如何提高A產品的質量；能否加強現有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強的可能性之處問題類型之二謀求進步的問題：探索型12問題類型之三預先設想的問題－設定型

－以未來的某種環境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標所在，來進行設想考慮的問題－為純目標意向型問題；可分為“開發”問題及“回避”問題 －例：“如果要把產品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發生核子戰，國家還要能夠持續操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價升至每桶。。美金，也要使公司事業能夠持續下去，必須做好那些準備？”問“如果。。則如何？”以找出達到所設定的全新目標，或避免可能面對的未來危險

問題類型之三預先設想的問題－設定型13更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我們應該怎么做？如果再次發生類似的問題，我們怎么才能免受其害？如果人口繼續老化，國家要如何解決老年人的醫療成本問題？如果我們的大客戶發生變化。。。更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我們應該怎么做？14開發問題回避問題強化問題改善問題未達問題逸脫問題發生型問題探索型問題設定型問題創造問題（經營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監督者）目標導向原因導向開發問題回避問題強化問題改善問題未達問題逸脫問題發生型問題探15應有的情況、狀態或結果目標現狀不該有的情況、狀態或結果差距問題問“為什么？”；找出問題點；消除造成現狀的因素原因導向的問題應有的目標現狀不該有的差距問題問“為什么？”；原因導向的問題16原因對策目標現狀問題原因對策目標現狀問題17希望/期待的情況、狀態或結果目標現狀現有的情況、狀態或結果差距問題問“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創意點子；創造達成目標的條件目標導向的問題希望/期待的目標現狀現有的差距問題問“如何？”目標導向的問題18解決‘問題’之前現狀與目標有差距嗎？ -差距可以測量嗎？ -差距須要糾正嗎？問題的緊急性（危機）及重要性（機會）？是否已經具備所需的資源？在你的影響范圍內？解決‘問題’之前現狀與目標有差距嗎？19意識到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執行決策與評估擬訂行動計劃123456一般性問題解決模式意識到問題尋找可能執行決策擬訂行動計劃123456一般性問20解決問題六步模式解決問題的動機1步驟1.意識到問題的存在注意點上個季度銷售額下降了20％生產成本超過預算30％供應商連續2個月延遲交貨老板整個早上板著面孔、一話不說我已經三個晚上睡不好收集資料－問、聽、看問題的征兆問題意識認識差異的存在主動發掘差異解決問題六步模式1步驟1.意識到問題的存在注意點上個季度銷售21缺乏問題意識的征兆“我們的公司沒有問題”－缺乏危機感“好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”－對目標或現狀了解不清“反正大家都是這樣。。，何必為這事傷腦筋？”缺乏問題意識的征兆“我們的公司沒有問題”－缺乏危機感22問題意識－裝置警鈴‘慢火煮青蛙’的啟示要點：收集資料、收集資料、收集資料！問題意識－裝置警鈴‘慢火煮青蛙’的啟示要點：收集資料、收集資23您是怎么‘意識’到您的問題的？您是怎么‘意識’到您的問題的？24問題意識的培養迫切感目標意識－使命感資訊感受與處理能力（整合能力）對不調和狀態的認知能力擴大視野主動探求發掘問題學習與掌握解決問題的方法問題意識的培養迫切感25提高問題意識的具體方法

拉長‘天線’ －走動管理 －‘內部串門’ －走（電）訪客戶自我檢查（看鏡子）－內部調查設立問題警報系統出席講座會、展覽會、交流會 （網上網下）提高問題意識的具體方法26您的資料、情報、動機是如何得來的？您的資料、情報、動機是如何得來的？27有關問題的‘情報’收集事實？看法？想法？感覺？謠言？真相、真正的真相、推定出來的真相事實、真正的事實（瞎子摸象的故事）直接性情報、間接性情報您的資料是哪一種？是如何得來的？有關問題的‘情報’收集事實？看法？想法？感覺？謠言？您的資料28發掘問題－描繪出問題的全圖見林不見樹 綜合論、抽象論

e.g.“我們公司非常糟糕”，“干部很不象樣”，“員工沒有干勁，缺少活力”見樹不見林 “河流下游清垃圾”見樹又見林發掘問題－描繪出問題的全圖見林不見樹29收集資料的定量型工具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChart收集資料的定量型工具BarChart30BarChart將數據系統整理后方便比較與觀察BarChart將數據系統整理后方便比較與觀察31Checksheet有目的有次序的收集整理數據的一種方法月份分行123456北京上海南京總數Checksheet有目的有次序的收集整理數據的一種方法月份32Histogram幫助分析數據分布的情況次數處理客戶投訴的反應時間（天）123456Histogram幫助分析數據分布的情況次處理客戶投訴的反應33LineGraph描繪一個變量（如某程序的產出）在一段時間內的變化情況（趨勢）LineGraph描繪一個變量（如某程序的產出）在一段時間34PieChart展示所收集的數據間的分配與比例PieChart展示所收集的數據間的分配與比例35ParetoChart柏拉多圖18752次數原因1原因2原因3原因4根據資料的數量大小依次排列以突出重要因子ParetoChart柏拉多圖18752次原因1原因2原36收集資料的定性型工具IdeaBit(設想卡法）筆記收集法收集資料的定性型工具IdeaBit(設想卡法）37設想卡由CarlEGregory首先提出，用于記錄思考內容的方法5X10厘米的卡片或彩色紙片每一張卡只記錄一個設想或數據優點是方便攜帶，可隨時增減數據或設想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時非常方便設想卡由CarlEGregory首先提出，用于記錄思38設想卡用來記錄的信息突然涌現的想法由會話、讀書、觀察、聽覺產生的設想以及注意到的要點從閑談中得到的信息從腦力激蕩法等會議中得到的靈感有關行動計劃的基本設想用于分析問題的各種課題從“大腦的閃念”中產生的設想發現數據存在的場所意想不到的偶然事件各種類的數據警句設想卡用來記錄的信息突然涌現的想法用于分析問題的各種課題39筆記收集法由JWHaefele發明的集體創造技法程序具體開展的方法如下：決定主題決定主持人和參加者向參加者分發封面寫有主題的筆記本每個參加者將自己的設想等寫在筆記本上一段時間（可長可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對各人所寫的重要部分進行歸納整理參加者可以查看他人或經過整理的筆記最后，全體成員參加討論 筆記收集法由JWHaefele發明的集體創造技法40筆記記錄的內容解決問題所需的設想與問題有關的設想與問題沒有直接關系，但可能有關的設想有意義的事實和資料新的類推對新的質詢作出新的答案等等筆記記錄的內容解決問題所需的設想41其他常用的工具面談(Interview)調查表(Survey)發散圖(ScatterDiagrams)控制圖(ControlCharts)抽樣(Sampling)其他常用的工具面談(Interview)42收集資料參考上述的三個案例，討論應該收集的資料，及可以采用的工具針對您所帶來的問題，您是否已收集了有關的資料，您所采用的工具有哪些？收集資料參考上述的三個案例，討論應該收集的資料，及可以采43收集資料的檢核表問題是什么？要解決問題需要什么樣的資料？資料是否可以獲得？

若有，是誰擁有資料？

要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料若是，會用什么方法？為什么用這方法？由誰去進行？時間及金錢上是否有制約？所要獲得的資料是否與問題有關并且有價值？會如何去分析所獲得的資料？會用此資料做什么？何時會應用此資料？會如何把此資料呈交給有關決策者？收集資料的檢核表問題是什么？所要獲得的資料是否與問題有關并且44案例一腦力激蕩法－找很多可能的原因類同圖/魚骨圖－把原因歸類焦點小組Pareto圖案例一腦力激蕩法－找很多可能的原因45意識到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執行決策與評估擬訂行動計劃123456解決問題模式意識到問題尋找可能執行決策擬訂行動計劃123456解決問題46解決問題六步模式收集問題的情報2步驟2.確定與定義問題找出問題點分析資料－寫、畫、想假設、求證征兆、原因確定問題的技巧定義問題的“則”與“戒”了解問題之后魚骨（因果）圖解決問題六步模式收集問題2步驟2.確定與定義問題找出問題點47分析/發掘問題的方法/技巧資料整理/因果分析：W&H法；WhyMethod(Why法)Force-FieldAnalysis力場分析法AffinityDiagram類同圖FishboneDiagram魚骨圖RelationsDiagram關系圖MatrixDiagram矩陣圖FaultTreeAnalysis故障樹分析法分析/發掘問題的方法/技巧資料整理/因果分析：48確定問題：4W與1H確定問題：4W與1H49Why？法通過‘打破沙鍋問到底’的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面可以用這個方法幫助我們尋找問題的‘根’（真相）；也可以幫助我們重新定義問題Why？法通過‘打破沙鍋問到底’的重覆追問，可以幫助決策者更50如何才能減少工傷事件為什么我們要減少工傷事件？為使我們的員工不會受到傷害如何才能使員工不受傷害？為什么要使員工免受傷害？為使他們能夠順利完成工作如何才能使員工順利完成工作如何才能減少工傷事件為什么我們要減少工傷事件？51如何才能減少工傷事件（續）為什么要使員工順利完成工作？為使公司能夠賺錢如何才能使公司賺錢？為什么要使公司賺錢？為國家經濟作出貢獻如何才能為國家作出貢獻。。。。。如何才能減少工傷事件（續）為什么要使員工順利完成工作？52力場分析法由KurtLewin首創，特別適用于與行為有關的問題分析與診斷所謂‘力場’就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負兩種力量的作用而處于平衡狀態。如果要改變現況（解決問題），可以通過減少負力，或增加正力（以不會增加反作用力為前提），把現在的狀態帶入新的平衡狀態力場分析法由KurtLewin首創，特別適用于與行為有53力場分析法進行步驟了解現狀與確定應有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態的各種正負力量（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）對各力進行評估－改變的難度與產生的效果（對改變現狀的影響力度）決定進行改變負力（或增加正力）的先后次序及行動方案力場分析法進行步驟了解現狀與確定應有（或期望）的狀況54例：引進TQM的力場分析平衡狀態（＋）作用力（－）作用力獨斷式管理缺乏工作保證沒有所需技能各自為政的部門懷疑的心態強調產量的獎賞被兼并的危機盈利的減少不滿的客戶偏高的員工流失率認識TQM的好處‘落后’的公司形象例：引進TQM的力場分析平衡狀態（＋）作用力（－）作用力獨斷55AffinityDiagram類同圖為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前例：請列出您認為企業經營者必須注意管理的東西AffinityDiagram類同圖為收斂式集體思考技巧56腦力激蕩的結果資本回報市場份額客戶服務培訓員工報酬自動化債務人流動渠道目標市場促銷活動盈利生態保護產品組合資本成長質量保證銷售額固定資產成長定價組織結構公共關系腦力激蕩的結果資本回報盈利57財務營銷/銷售生產/制造人事策略經營因素類同圖財務營銷/銷售生產/制造人事策略類同圖58因果分析圖法著眼于成為問題的結果和被認為對其產生影響的原因的兩個方面，并用魚骨圖來表示原因和結果的相互關系，以便抓住問題的關鍵并解決問題。程序： 1.選擇作為問題的‘結果’ 2.列出影響結果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3.整理分析因果關系 4.突出主要原因因果分析圖法著眼于成為問題的結果和被認為對其產生影響的原因的59RelationsDiagram關系圖適合在個人或團體解決問題時應用的技法在界限并不分明或關系不是單純的因果關系時，可以彌補類同圖及魚骨圖的不足當問題牽涉到個人活動及集體單位的層面時，關系圖發揮的作用更大RelationsDiagram關系圖適合在個人或團體解60MatrixDiagram矩陣圖個人或集體都可用的技法是采用行和列的矩陣這種網絡來掌握分析復雜的多維問題，由此而掌握各個要素間的相互關系，從而解決問題的思考方法根據情況及需要，矩陣圖有L型，T型，Y型及X型各種MatrixDiagram矩陣圖個人或集體都可用的技法61L型圖：足球聯賽勝負表19141821敗17836D224108C18927B15645A勝DCBA試分析情況并考慮B隊要取得最后勝利的戰略L型圖：足球聯賽勝負表19141821敗17836D22462總和總和10征兆程序原因程序1程序21234567891011結果1結果2結果3結果4結果5步驟1步驟1步驟2步驟2步驟3步驟3步驟4步驟4步驟5步驟681371131331446812109166124954991313關系強度分數強中弱231T型矩陣總總和10征兆程序原因程程1234567891011結果163故障樹分析法60年代，美國運用此技法來推測“洲際彈道導彈”計劃發生故障的原因此法采用符號表示各事件間的因果關系，并且根據高低位的關系，用樹狀表現原因之間的系統，從而使推斷邏輯具有客觀性首位事件：發生而想要解決的故障或最后不希望發生的事件故障樹分析法60年代，美國運用此技法來推測“洲際彈道導彈”計64所用的邏輯符號Event符號：表示觀察或推斷的事件BasicFailure符號：被看作是最后原因的事件And符號：高位事件在低位的雙方事件發生時的情況Or符號：高位事件在任何一個低位事件中發生的情況所用的邏輯符號Event符號：表示觀察或推斷的事件Basi65短路器開動電流不正常壽命熄燈的故障樹分析熄燈ororororand電流不通斷電停電短路關掉開關短路器開動電流不正常壽命熄燈的故障樹分析熄燈orororor66“問題”與“問題點”問題發生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。例子：問題是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點又是什么？“問題”與“問題點”問題發生后，或問題明確化之后，所找出來、67一般性問題解決方法課件68案例1：定義問題問題的認識在過去一年，公司客戶的滿意度從本來的89點跌落到81點需要解決的問題找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并在6個月內，將滿意度恢復到原來的水平。案例1：定義問題問題的認識在過去一年，公司客戶的滿意度從本來69一些錯誤的問題定義“競爭者的廣告攻勢，加上我們近來的產品問題，造成客戶滿意度下滑。”(ImpliedCause)“公司的產品選擇過程需要加以檢討.”(ImpliedSolution)“公司廣告宣傳的策略應該集中強調大部分顧客對公司產品的滿意感.”(ImpliedSolution)一些錯誤的問題定義“競爭者的廣告攻勢，加上我們近來的產品問70找出問題點考慮重點可用的技巧/方法探討與確認造成問題的可能問題點時可以考慮應用的技巧與工具：腦力激蕩法;力場分析圖，以及其他分析工具如質量控制圖，CheckSheets（檢查表）等。因果分析（魚骨）圖找出問題點考慮重點可用的技巧/方法探討與確認造成問題的可能71分析問題小組先‘腦力激蕩’造成問題的可能原因（PotentialCauses)利用類同法把問題分成4大類，并將結果制作成魚骨圖分析問題小組先‘腦力激蕩’造成問題的可能原因（Potent72YWY公司問題解決小組魚骨分析結果Product產品Promotion促銷客戶滿意度下降Place渠道Processes程序質量問題產品線過于狹窄錯誤的廣告信息產品過時廣告力度不夠經銷商不夠承諾感經銷商沒被激發經銷商的利潤太高目標的沖突與矛盾客戶的投訴沒有盡快解決送貨太慢產品開發時間太長客戶的投訴沒有得到滿意的解決YWY公司問題解決小組魚骨分析結果Product產品Pro73分析問題(續)小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進一步找尋最可能的原因(MostLikelyCauses)小組進行了一序列的焦點訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數繪制成柏拉多圖，從中找出3個最可能的原因小組再采用Why?法，以找出真正的問題點分析問題(續)小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進一步找尋74確定最關鍵的問題點要點可以采用的工具可以利用如柏拉多圖Teamconsensus（集體一致決定）等方法找出造成目前問題最重要的問題點柏拉多圖確定最關鍵的問題點要點可以采用的工具可以利用如柏拉多圖柏拉75柏拉多圖分析結果原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決原因2:客戶問題沒有盡快得到解決原因3:客戶對產品的質量不滿柏拉多圖分析結果原因1：原因2:原因3:76找出最關鍵的問題點要點可用的工具重新分析造成問題的各個主要原因

不妨連續的問“為什么”?

Whys1.WHY?為什么2.WHY?為什么3.WHY?為什么4.WHY?為什么5.WHY/為什么找出最關鍵的問題點要點可用的工具重新分析造成問題的Whys77追根究底找出問題的原因原因1原因2原因3沒有圓滿解決客戶問題Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...沒有盡快解決客戶問題Because...Because...Because...Because...Because...客戶對產品質量不滿追根究底找出問題的原因原因1原因2原因3沒有圓滿解Be78為什么？因為客戶工程師缺乏所需的技術資訊與支援為什么？因為客戶工程師與技術支援缺乏溝通又本身又沒有接受最新產品的訓練為什么因為許多客戶工程師對技術知識的更新沒有興趣為什么？因為最近兩年公司招聘與培訓重點偏于人際能力為什么？因為公司以客戶為中心的策略強調加強與客戶的關系原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決為什么？為什么？為什么為什么？為什么？原因1：客戶投訴沒有得79原因2:客戶問題沒有盡快得到解決為什么？因為客戶服務工程師不能處理技術問題為什么？因為從技術支援人員處得到資訊需時太長為什么？因為技術支援人員并不重視客戶服務為什么？因為公司管理層并沒有把技術支援列為重點考慮為什么？因為管理層并不知道這是一個管理重點原因2:客戶問題沒有盡快得到解決為什么？為什么？為什么？80原因3:客戶對產品的質量不滿為什么？因為生產部門沒有得到客戶對產品問題的投訴為什么？因為客戶服務人員與產品供應者缺乏有效的溝通為什么？因為缺乏完善的市場反饋系統為什么？因為管理層不知道這會造成問題為什么？因為產品的設計與生產有問題原因3:客戶對產品的質量不滿為什么？為什么？為什么？為什81問題點確定客戶服務人員的征聘與培訓傾向于人際關系的能力，而忽略了產品與技術方面的知識能夠協助客戶解決問題的技術支援人員并不重視客戶問題管理層并不知道這些因素已造成嚴重的客戶不滿缺乏有效的反饋系統以幫助生產制造部門問題點確定客戶服務人員的征聘與培訓傾向于人際關系的能力，而忽82確定與定義問題

－總結發生型問題1.認識差距－整理及分析資料2.定義問題（含需要達到的目標與期限)3.確定問題點（造成問題的主因）探索型問題1.提出需要改善(強化)的地方2.擬定量化的目標3.定義問題（含需要達到的目標與期限)4.確定問題點（主因)確定與定義問題

－總結發生型問題探索型問題83案例2：深圳開發文化建設根據所收集的資料，假設提出所要改善的問題為：“如何才能提高員工提出服務改進建議的百分比”案例2：深圳開發文化建設根據所收集的資料，假設提出所要改善的84確定與定義問題服務文化建設工程項目：提高服務改進建議的參與率擬定量化的目標：現有的數據？標桿？定義問題：例如－到2000年底，將服務改進建議的參與率提高到xx%-到2000年底，將服務改進建議的數目增加到每一個月xxx個確定問題點確定與定義問題服務文化建設工程項目：提高服務改進建議的參與率85確定問題點找尋可能‘原因’可以采用的方法：－力場分析法－腦力激蕩法－魚骨圖法確定問題點可以采用的工具

－調查表－焦點訪談確定問題點找尋可能‘原因’可以采用的方法：86參與率不理想提議評定及執行提議的程序獎賞/認可提議的意識太久才得到反饋不知如何提議沒有提交建議不同意對提議的評定沒有執行提議不稱職的評估者沒有提交簡單的提議部門經理無獎賞權沒有提議的激勵有限的獎賞與認可無意見可提不受鼓勵不知道可以提議缺乏宣傳高層不重視高層不重視高層不重視參與率提議評定提議的獎賞/提議的太久才得到反饋不知如何提議沒87問題點調查結果部門經理無獎賞權78%員工希望從直屬上司處得到獎賞沒有執行改善建議80％的員工希望看到自己的建議得到執行37％員工不知如何呈交服務改善建議42％認為反饋時間太長高層管理不重視問題點的確定問題點調查結果部門經理無獎賞權78%員工希望從直屬沒有執行改88意識到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執行決策與評估擬訂行動計劃123456解決問題模式意識到問題尋找可能執行決策擬訂行動計劃123456解決問題89尋找可能解決方案3步驟3.尋找可能解決問題的各種方案擴散性的思維方式切忌過早評估各種可能的點子想法或方案重量不重質的盡量把可以進一步加以考慮的東西羅列出來步驟要點腦力激蕩法解決問題六步模式尋找可能3步驟3.尋找可能解決問題的各種方案擴散性的思維方式90尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態分析法HypotheticalSituations假想構成法Bionics仿生學法尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法91腦力激蕩法兩個基本原則延遲判斷量變引起質變四條基本規則不做任何有關優缺點的評價歡迎‘自由奔放’追求設想的數量巧妙利用/改善別人的設想（搭順風車）腦力激蕩法兩個基本原則92腦力激蕩法主題會議前兩天主持者嚴格遵循四條規則保持會議的熱烈氣氛鼓勵全體參加者的參與記錄員1至2人參加者5至10人不同背景；不是‘專家’或‘領導’時間1至2小時設想/點子評價‘冷卻’后腦力激蕩法主題參加者93Phillips66法（蜂音會議）由J.D.Phillips在一次講演會上臨時發明的集體思考法將一個大集體分為每組6人的小組，針對一個主題（如：怎樣把黑板擦改進得更好？），進行6分鐘的腦力激蕩各小組得出結論，報告結果對全體出席者提出報告，再由全體成員進行討論或對設想進行評價Phillips66法（蜂音會議）由J.D.Phill94方法的運用大組場合時間有限根據大組人數可適當調整小組人數小組需有一主持人及記錄員討論時間也可根據小組人數做適當調整盡量保持‘非正式性’以鼓勵自由奔放的建議氣氛方法的運用大組場合95腦力激蕩競賽?試腦力激蕩這個鐵吊衣架的不同用處時間：10分鐘腦力激蕩競賽?試腦力激蕩這個鐵吊衣架的不同用處時間：10分96默寫激蕩法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設想、方案的方法針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設想寫在紙上遵循腦力激蕩的原則，成員們在規定的時間內盡力提出最多的方案根據具體進行的方式，又可區分為：PinCard法；BrainwritingPool等默寫激蕩法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設想、方案的方法97默寫激蕩法默寫激蕩法98優缺點比較腦力激蕩法好處：‘順風車’分工使組員專心出主意壞處：主持人技巧為關鍵較內向者有拘束性個別風頭較健者影響大局默寫激蕩法好處：平等參與沒有不需要‘熟練’的主持與記錄員壞處：時間‘壓力’可能重復‘順風車’效應較有限優缺點比較腦力激蕩法默寫激蕩法99尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態分析法HypotheticalSituations假想構成法Bionics仿生學法尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法100635法為德國人引進腦力激蕩法后配合其國民性改進而成的一種默寫激蕩法此法由6個人參加，每人在5分鐘內提3個設想，故稱635法開始時首先由會議主持宣布議題，并對到會者提出的疑問進行解釋。之后給每人發設想卡，卡上標上1、2、3。。編號進行時到會者在5分鐘內在設想卡上寫下自己的3個設想，把自己的設想卡傳給右邊的成員，同時從左邊成員接過他的設想卡，從他的設想中得到啟發，再寫下自己的3個新設想利用此法，在30分鐘后，可以得到108個設想

635法為德國人引進腦力激蕩法后配合其國民性改進而成的一種101一般性問題解決方法課件102Osborn的檢核表法是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進?是否可以擴大/增加/延長/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/場所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調/改變日程?是否可以前后/上下顛倒；正負替換?是否可以組合/統一?Osborn的檢核表法是否有其他用途?是否可以替代－材料/103產品創新的應用可否將產品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變能否將現有的產品用到其他領域能否在現有的產品中，引入其他創造性設想能否在現有的產品的基礎上略加創造，使它增加功能可否將現有的產品縮小體積，減輕重量或分割化小能否用其他材料代替原有的產品能否將現有的工藝進行顛倒能否將幾種產品組合在一起產品創新的應用可否將產品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等104檢核表的優缺點方便使用具有‘提醒’與‘刺激’的功能檢核表的優缺點方便使用105參考案例三，試用635法及

Osborn的檢核法，

建議一種能夠符合中國市場

需求而又有特色的新型培訓學院練習參考案例三，試用635法及

Osborn的檢核法，

建議一106屬性列舉法由RPCrawford所提倡的一種分析問題以及刺激創意火花的技法要點是：“如果問題區分得越小，就越容易得出設想”，以及“各種事物都有其屬性”可用在改良產品：先列舉產品屬性，再檢討導入新技術的可能性或產品開發：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等屬性列舉法由RPCrawford所提倡的一種分析問題以107屬性列舉法程序將考慮對象的特征或屬性全部羅列出來。例如，把一臺機器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關系如何，全部列舉及記錄下來。分門別類加以整理。按

a.名詞的特性：性質、材料、整體、部分、制造方法等

b.形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等

c.動詞的特性：有關功能及作用的性能3.在各項目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨創性的方案屬性列舉法程序將考慮對象的特征或屬性全部羅列出來。例如，把一108例子用屬性列舉法設計新式的茶壺例子用屬性列舉法設計新式的茶壺109SAMM法為Sequence-Attribute/ModificationMatrix，為屬性改善排列矩陣法的縮寫此技法是利用矩陣法，將奧斯本的檢核表法與屬性列舉法兩者的優點組合在一起而成SAMM法為Sequence-Attribute/Mod110屬性（現狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴大縮小修正分割屬性1屬性2屬性4屬性5屬性3SAMM法圖表屬性（現狀）改良檢核表除代再組擴縮修分屬性1屬性2屬性111螺絲刀的改進利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性：園棒狀的鋼鐵制成的軸木制的手柄契子型的前段可以用手進行操作供旋轉和擰轉之用螺絲刀的改進利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性：112屬性（現狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴大縮小修正分割圓形鋼鐵軸木制手柄人力操作通過旋轉擰螺絲契型前段SAMM法圖表XXXXXXX屬性（現狀）改良檢核表除代再組擴縮修分圓形鋼鐵軸木制手柄人力113得到的改進方法把軸改成六角形，用鉗子夾住也可以擰螺絲用塑料制作手柄使前端可以替換，以便有多種用途利用電動進行操作采用使壓力變換成擰轉力的機構得到的改進方法把軸改成六角形，用鉗子夾住也可以擰螺絲114形態分析法F.Zwicky于1957年發明，用在機械工程領域的一種創造技法此法是把需要解決的問題，當作由幾個獨立的構成要素組合而成，并用圖表方式來表示。這些獨立要素分別成為形態圖表的軸心。例：如何“通過裝有動力的運輸工具，把某物從A地轉移到B地?！毙螒B分析法F.Zwicky于1957年發明，用在機械工115思考新交通手段乘客的乘車狀態：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、。。。交通工具的運行方法/媒介：航空、水路、道路、軌道、浮上、地下。。。原動力：電力、蒸氣、汽油、原子力、風力。。。思考新交通手段乘客的乘車狀態：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、116動力源交通工具的組合分析圖123移動媒介運輸工具動交通工具的組合分析圖123移動媒介運輸工具117假想構成法此法為美國麻省理工學院的J.Arnold為激發參加他所主講的‘創造工程’課的學生的創造性而發明的創造技法此法對需要解決問題的人們設定一種與現實世界各種條件有著相當距離的假想世界和各種條件，然后在這種假設狀況下，考慮相應的解決方法例：假設。。（環境）請設計。。假想構成法此法為美國麻省理工學院的J.Arnold為激發118仿生學法人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問題（如發明新產品）上可定義為：“為解決技術上的難題而應用生物系統知識的學問?！眰惗氐墓┧到y是在對動脈與靜脈進行研究后根據其原理進行施工的－其用水量是紐約的1/4其他例子：響尾蛇導彈（熱檢測裝置）；雷達（蝙蝠的測距裝置）等仿生學法人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問題（如發明新產119尋找可能解決問題的方案先擴散后收斂A.盡量羅列可能解決問 題的方案B.把一大把方案整理篩 選成可以處理的數目尋找可能解決問題的方案先擴散后收斂A.盡量羅列可能解決問 120集思廣益的思考方法要點大家一塊動腦筋腦力激蕩法有沒有過早下判斷?有沒有嘗試從自己的經驗中解放出來?可以借用其他人的想法、念頭作跳板嗎?有沒有過早打退堂鼓，而沒有‘絞盡腦汁’提出更多的可能方案?集思廣益的思考方法要點大家一塊動腦筋腦力激蕩法有沒有過早下判121案例一：可能解決方案培訓客戶服務人員技術人員定時提供客戶服務將兩組人員放在同一部門由客戶服務人員提供簡單技術服務設立技術服務熱線要求服務人員具有技術知識增聘具有技術知識的服務人員將服務工作外包在客戶服務部增聘技術人員設立‘技術與服務’工作小組管理層輪流到服務部門工作以了解情況在產品開發流程中加入客戶反饋在技術人員的職責中強調客戶服務定期檢查服務人員的技術知識案例一：可能解決方案培訓客戶服務人員將服務工作外包122從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手要點“循環賽事”從一長列的可能方案中進行一對一的較量把可能方案減短至4至6個可以進一步考慮的方案淘汰方陣Sol.DSol.CSol.BSol.ASol.ASol.BSol.CSol.DDCBBCDBDBCDC從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手要點“循環賽事”從一長列的123進一步淘汰后的方案培訓客戶服務人員設立技術服務熱線由客戶服務人員提供簡單技術服務要求服務人員具有技術知識在技術人員的職責中強調客戶服務進一步淘汰后的方案培訓客戶服務人員124案例2－可能解決方案將獎賞員工權力下放－讓部門經理及工長參與激發下屬的過程擴大改善建議的定義－使小范圍或局部的改善建議也受到認可使負責評估的上司人員負責推動被接受的改善建議－建立及時的實施程序；給有關的人員提供必要的培訓征求高層的支持與重視－由總裁發布公文支持此項運動及出席慶祝、獎賞大會案例2－可能解決方案將獎賞員工權力下放－讓部門經理及工長參125意識到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執行決策與評估擬訂行動計劃123456解決問題模式意識到問題尋找可能執行決策擬訂行動計劃123456解決問題126選擇最佳方案步驟4.選擇最有‘潛力’的方案可以采用的方法根據必須遵守的制約條件及要達到的目的采用收斂式的思考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案步驟要點評估表方案方案方案制約/目的解決問題六步模式選擇最佳方案步驟4.選擇最有‘潛力’的方案可以采用的方法根127選擇方案－決策過程此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個‘最佳’方案－能夠真正達到解決問題的方案此步驟需要同時用到‘擴散式’思維方式（擬定評估標準）及收斂性思維（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步驟也可能需要評估、調整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案選擇方案－決策過程此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一128評估標準評估標準的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強/弱點在設定評估標準時，決策者需要認真全面的考慮各種重要的因素若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標準來協助決策：1.首輪采用‘must’（必須達到）的標準淘汰不達標者2.此輪才采用‘wants’之類的標準來比較篩選最理想的方案

評估標準評估標準的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強129評估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點法Advantage-Disadvantage優缺點比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導者法WeightingSystems權數法ElectronicVoting電子投票法評估方案的方法/技巧ReverseBrainstormin130ReverseBrainstorming

反向腦力激蕩法HotpointCompany首先使用的集體技法此法用來發現一個方案的各種可能被忽略了的弱點；或執行一個方案時可能遇到的問題此法進行的方式類似傳統的腦力激蕩法，唯所注重的不是點子，而是缺點ReverseBrainstorming

反向腦力激蕩法H131技法進行方式將所要解決的問題及被評估的各個方案列出來采用腦力激蕩法的原則，組員針對每個被評估的方案順序進行‘炮轟’，直至無法再找出更多的缺點為止以上利用傳統腦力激蕩法，針對被指出的缺點，嘗試尋找解決方法經過以上程序后、最少缺點的方案為‘優勝’方案技法進行方式將所要解決的問題及被評估的各個方案列出來132StickingDotsMethod

顏色點法1。將被評估的各個方案列在墻/板上2。根據方案數目，分發方案總數的10％左右的不同顏色點（粘性紙）給每個組員3。組員根據自己的判斷，將顏色點（可以多過一個）粘在自己‘喜歡’的方案旁邊4。將得到最高‘票數’的幾個方案作進一步的分析/比較或加以執行StickingDotsMethod

顏色點法1。將被評133Advantage-Disadvantage

優缺點比較法個人技法；常用在初階段的方案評估為每一個方案準備一張表，表中分三欄目：評估標準；優點；缺點根據評估標準，給每一個初選方案打分（將‘勾’放在優點或缺點一欄中）比較各方案得分，最多優點者被選入下一輪的評估Advantage-Disadvantage

優缺點比較法個134評估標準優點缺點天氣薪金住宿條件學校升遷機會公共交通稅率娛樂工作負擔考慮地點1：新加坡評估標準優點缺點天氣考慮地點1：新加坡135Castle法由DerekCastle首先提出，O’Rourke推廣于選擇方案此方法適用于團體無法達致一致性結論而決策者需要有關人員在執行時的支持此方法也可以協助提高最后所采用的方案的質量Castle法由DerekCastle首先提出，O’136技法步驟定下時間頂限（如1小時）提醒組員在選擇方案時用三個選擇標準1.Acceptability可接受性2.Practicality實用性3.Originality原創性根據考慮的方案/點子的數目給組員選票順序考慮每個方案，組員可票支持或反對（每個人對每一個方案只有一票），進行時不準作任何討論根據票數，選出最高票的兩個方案，請組員將它們‘合并’為一個新的方案技法步驟定下時間頂限（如1小時）137IdeaAdvocate

想法倡議者法為BattelleInstituteofFrankfurt采用的一種群體決策技法此法的特點是為每一個競爭方案指派一個倡議者，由此人為該方案爭取支持者此法能幫助組員在選擇方案之前對每一個競爭方案有更詳盡的認識IdeaAdvocate

想法倡議者法為Battelle138技法步驟將已得到的競爭方案列出。為每一個方案指派一個倡議者（同一個人可同時作不同方案的倡議者依次考慮各方案，由有關的倡議者為之作‘游說’工作，希望通過倡議者對該方案所提出的優點，使他人接收其為最佳方案在考慮所有競爭方案后，組員再進一步選出最后大家認為最佳的方案技法步驟將已得到的競爭方案列出。為每一個方案指派一個倡議者（139評估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點法Advantage-Disadvantage優缺點比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導者法WeightingSystems權數法ElectronicVoting電子投票法評估方案的方法/技巧ReverseBrainstormin140WeightingSystem

加權法此法為優缺點比較法的延伸；適用于評估標準的重要性不一樣時在優缺點比較法的基礎上，根據各評估標準的重要性（主觀的決定）給予相應的權數（從1到10，越重要就給予越高分）依次考慮各競爭方案，對每一個評估標準也給該方案打分（也是從1到10）；再將該分數乘上相應的權數，即為方案在該評估標準的得分將所有評估標準的得分加起來的總和，即為該方案的總得分總得分最高的競爭方案當選為最佳方案WeightingSystem

加權法此法為優缺點比較法的141選擇一份新的工作工作1工作2天氣薪金住宿條件學校升遷機會公共交通稅率娛樂工作負擔評估標準權數得分總分得分總分總得分選擇一份新的工作工作1工作2天氣評估標準權數得分總分得分總142ElectronicVoting

電子投票法由德國BatelleInstituteofFrankfurt提倡每個參與決策組員面前都有一個數字鍵盤（1到9）針對每一個競選方案，組員按動自己所打分數的數字鍵如果組員所打分數出現明顯的分歧，決策小組必須針對分歧進行討論以明確分歧的原因后再重新投選最后得分最高的方案中選ElectronicVoting

電子投票法由德國Bat143YWY貨運公司案例：選擇最佳方案3步曲A.決定衡量標準(Criteria)及相應的權數(Weights)B.計算各入選方案的分數C.選出最高得分的方案YWY貨運公司案例：選擇最佳方案3步曲A.決定衡量標144決定衡量標準與相應權數要點可以采用的方法衡量標準與相應的權數可能是已經預先制定，也可能需要在這個階段確定這些標準與權數將決定最后的‘勝利’歸哪一個方案腦力風暴法決定衡量標準與相應權數要點可以采用的方法腦力風暴法145YWY貨運公司解決問題小組所決定的選擇標準衡量標準 相應權數執行的易度 20%成功的可能性 20%解決方案的有效性 50%實行時可能遇到的阻力 10%合計 100%YWY貨運公司解決問題小組所決定的選擇標準衡量標準146競爭方案的評比結果評分尺度:1TO10最后考慮的方案A.訓練客戶服務人員B.提供從客戶服務至技術支援的熱線C.客戶服務人員提供簡單一線服務，需要時才請技術支援.D.招聘具有技術知識的客戶服務人員E.要求技術支援優先解決客戶服務問題執行的易度成功的可能性方案的有效性可能遇到的阻力衡量標準權數20%20%50%10%7(1.4)8(1.6)7(3.5)8(0.6)6(1.2)5(1.0)8(1.6)8(1.6)7(1.4)7(3.5)7(0.7)7(1.4)10(2.0)10(2.0)5(2.5)3(1.5)4(2.0)6(0.6)8(0.8)5(5.0)總計得分100%7.36.85.55.96.1競爭方案的評比結果評分尺度:1TO10最后考慮的方案A147選擇最佳方案要點當所有的競爭方案的總分計算出來之后，最佳方案可從最高得分者中選出此時還需要考慮的是：選出來的‘最佳’方案是否真的確實可行勝利歸于最高得分者選擇最佳方案要點當所有的競爭方案的總分計算出來之后，最佳方案148意識到問題的存在確定與定義問題

尋找可能解決方案選擇最佳方案執行決策與評估擬訂行動計劃123456解決問題模式意識到問題尋找可能執行決策擬訂行動計劃123456解決問題149擬訂行動計劃步驟5.落實方案的行動計劃深思熟慮的行動要能成功的落實選擇方案必須考慮的各種點如有關的人員，開始/結束的日期，估計需要的時間及成本等等步驟要點