案例一：阿迪達(dá)斯的失敗

阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運(yùn)動(dòng)設(shè)備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場佔(zhàn)有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場佔(zhàn)有率達(dá)18個(gè)百分點(diǎn)。然而，在耐克崛起之前，全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運(yùn)動(dòng)員提高運(yùn)動(dòng)速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時(shí)世界上有85%以上的運(yùn)動(dòng)員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)誌成了成功的象徵。面對驕人的戰(zhàn)績，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個(gè)嚴(yán)重的事實(shí)，決策者們認(rèn)為自己擁有85%的市場佔(zhàn)有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個(gè)天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有採取確實(shí)有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個(gè)百分點(diǎn)領(lǐng)先自己，在運(yùn)動(dòng)服裝市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的殘酷現(xiàn)實(shí)。

案例二：摩托羅拉市場的萎縮

全球著名手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業(yè)虧損達(dá)4億多美元，而去年同期其營業(yè)額是盈利5,300萬美元，美國權(quán)威管理機(jī)構(gòu)分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國經(jīng)濟(jì)衰退之前，許多消費(fèi)者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費(fèi)者，等到摩托羅拉意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，等到他們研製出新款手機(jī)時(shí)，消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。

案例三：國企的悲哀

內(nèi)地某國營企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價(jià)值300萬元人民幣的生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無償擁有這些設(shè)備的所有權(quán)。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價(jià)格每年為外商提供某種產(chǎn)品10,000件。合同同時(shí)約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3,000元交付賠償金。該企業(yè)幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8,000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)8,500件，結(jié)果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，損失竟然達(dá)到了14,000,000元以上。

案例四：霍利菲爾德的耳朵

20世紀(jì)末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀(jì)之咬”使老霍損失了少半個(gè)耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動(dòng)性新聞效應(yīng)，突發(fā)奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時(shí)開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。

案例五：三洋公司的生意經(jīng)

在世界500家最大工業(yè)公司中排名第107位的日本三洋電機(jī)公司認(rèn)為，要?jiǎng)?chuàng)造出大獲成功的商品，必須具備五個(gè)要點(diǎn)，而且這五個(gè)要點(diǎn)的順序不能顛倒。①該商品對顧客來說，使用是否方便？②顧客是否買得起？③對經(jīng)銷商來說，是否容易買出去？④萬一出現(xiàn)故障，是否容易修理，即容易得到保修？⑤工廠是否易于生產(chǎn)？

案例六：WPS與OFFICE在中國市場

WPS是中國人最熟悉的文書處理軟體，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因?yàn)楹唵我子茫芸烊〉昧溯^大的市場份額，成為文字處理方面的老大。但是隨著美國微軟推出了WINDOWS視窗作業(yè)系統(tǒng)，金山公司沒有對自己的WPS進(jìn)行必要的改進(jìn)，沒有跟上發(fā)展的潮流，推出基于視窗的系統(tǒng)，同時(shí)微軟公司的辦公軟體已經(jīng)完成了漢化，并且具有“所見即所得”的特點(diǎn)，很快佔(zhàn)據(jù)了大部分中國市場。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經(jīng)無力回天，市場份額已經(jīng)被蠶食無幾。

案例七：IBM、Intel與Microsoft的個(gè)人電腦市場之戰(zhàn)

50年代，IBM開始進(jìn)入電腦行業(yè)，隨后就勢不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，佔(zhàn)領(lǐng)了工商界電子電腦市場。1969年，IBM以72億美元的營業(yè)收入和9億美元的凈收益，當(dāng)之無愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場佔(zhàn)有率壟斷了美國大型電腦市場。然而被成績沖昏頭腦的IBM的高層決策者們對于新的富有巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域——個(gè)人電腦卻視而不見，直到1986年IBM才開始進(jìn)入個(gè)人電腦領(lǐng)域，但為時(shí)已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠(yuǎn)是第一”的神話因此破滅。

如果說1987年IBM推出的最優(yōu)質(zhì)的IBM-PC機(jī)為IBM公司挽回了很大一部分個(gè)人電腦市場，那么，1986年IBM為了短期內(nèi)推出優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的個(gè)人電腦，而將中央處理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業(yè)系統(tǒng)交給了Microsoft，則是培養(yǎng)了自己未來的敵人。1982年Intel和Microsoft的股票價(jià)值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯(lián)合起來的股票價(jià)值就超過了IBM。到1992年底，已經(jīng)高于IBM市場價(jià)值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續(xù)惡化，釀成了美國歷史上最高的公司虧損記錄——49.7億美元。

案例八：福特汽車：成敗只在一念間

福特汽車公司世人皆知，是國際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沉浮。老亨利·福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車製造企業(yè)。但是后來老亨利·福特被一時(shí)的成功沖昏了頭腦，實(shí)行家長式管理，辭退功臣庫茲恩斯，和一大批有才干的人，甚至一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。很快福特公司的經(jīng)營狀況陷入困境，1945年竟到了瀕臨破產(chǎn)的地步。同年9月，老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨利·福特。

小亨利·福特接管公司后重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘用了包括后來的美國國防部長麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮，坐上了美國汽車製造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨(dú)斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營每況愈下，最終也不得不辭去董事長的職務(wù)。

案例九：八佰伴的遺憾

1997年9月18日，八佰伴日本公司宣佈破產(chǎn)。該公司負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。

八佰伴曾制定了在中國發(fā)展的宏偉計(jì)劃——在長江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市……據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國開一家超級市場要投資1500萬日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年全年贏利也不過8億日元而已。即使把八佰伴集團(tuán)下屬的所有企業(yè)收益都算上，實(shí)現(xiàn)開拓中國市場的宏偉計(jì)劃，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。可是和田一夫說：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干”。于是他們靠發(fā)行社債來籌集資金。社債沒有銀行的監(jiān)督，資金的使用就容易失控。大規(guī)模的舉債，終于導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。

到1997年，八佰伴公司的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了1600億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界透露：八佰伴營業(yè)額的40%要用來還債。難怪在1997年八佰伴集團(tuán)的會(huì)長和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團(tuán)總部召開的債權(quán)者說明會(huì)上，面對1200多名討債者只說了一句話：我恩將仇報(bào)，實(shí)在對不起大家，我將以畢生精力來償還諸位的債務(wù)。說完，和田一夫淚如雨下……

案例十：狄羅倫的香蕉

美國管理專家麥考梅克在其《經(jīng)營訣竅》中講了這樣一個(gè)故事：他的一位朋友在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車