（一）最高目標最高目標也稱最優期望目標。它是己方在商務談判中所要追求的最高目標，也往往是對方能忍受的最大程度。（二）實際需求目標實際需求目標是談判各方根據主客觀因素，考慮到各方面情況，經過科學論證、預測算舌，納人談判計劃的談判目標。（三）可接受目標可接受目標是指在談判中可努力爭取或作出讓步的范圍。它能滿足談判一方的部分要求，實現部分經濟利益。（四）最低目標最低目標是商務談判必須實現的目標，是談判的最低要求，若不能實現，寧愿談判破裂也沒有討價還價、妥協讓步的可能。分清重要目標和次要目標1分清哪些可以讓步，哪些不能讓步23

設定談判對手的需求談判目標的優化方法（一）與談判有關的環境因素（二）有關談判對手的情報（三）

競爭者的情況（四）己方的情況（一）與談判有關的環境因素政治狀況法律制度宗教信仰商業做法財政金融狀況社會習俗基礎設施與后勤供應系統氣候因素（二）有關談判對手的情報資信情況對手的合作欲望情況對手的談判人員情報（三）競爭者的情況競爭者的情報主要包括市場同類產品的供求狀況；相關產品與替代產品的供求狀況；產品的技術發展趨勢；主要競爭廠家的生產能力、經營狀況和市場占有率；有關產品的配件供應狀況；競爭者的推銷力量、市場營銷狀況、價格水平、信用狀況等等。（四）己方的情況本企業的產品及生產經營狀況涉及的內容很多。對于賣方來講，要了解自己產品的規格、產品性能、主要用途、質量、品種、數量、銷售情況，商品的市場競爭力，供應能力及經營手段、經營策略等。非洲買礦記2007年在國際礦業資源價格大漲的情況下，我國某民間資本代表團與世界某著名礦業家族合作，到非洲某國購買鐵礦。經考察，當地的鐵礦開采便捷，礦石含鐵量接近60%，每噸成本僅為50美分，即使加上高昂的開采和運輸費用后利潤仍極為可觀。在合作談判中，對方關心的關鍵問題是必須由中方投資、對方設計建設運營一個雙方共有的鐵礦石加工廠，將鐵礦石的品位從55-59%提高到67-69%后出售給中方。對方加工廠投資數額是中國類似企業200倍以上，這一要求讓中方無法理解并接受。對方解釋是當地的鐵礦石屬鈦鐵伴生礦，含鈦量高達8%以上，普通煉鋼爐無法冶煉，對方的加工廠可以降低鈦含量，以達到冶煉的標準。慎重起見，中方沒有立即簽約，而是要求聽取當地律師的意見。出乎中方意料的是當地礦業法極其發達，對礦山的歸屬，地上、地下的土地使用權以及毗鄰權和環境保護等都有嚴苛的規定，每一條法律都可以成為陷阱，而每一個漏洞帶來的損失將以億計。因此，中方戒備心驟增，并且在合同中發現對方在訴訟地條款上做了手腳，中方約定的訴訟地在新加坡，這是對于雙方距離折中且屬于華人社會，但是對方在合同的某條款中隱藏了如果有欺詐要通過當地法院審判的意思。與此同時，中方通過對鐵礦石樣品分析發現，對方要求建造的加工廠是實際是鈦鐵分離廠，目的是獲取礦石中的氧化鈦。鈦的國際價格為十幾美元一公斤，鐵礦石在當地算上開采成本約10美元一噸，價格相差千倍。對方將分離出來的鈦全部占有，同時還要分享中方的鐵礦石利潤，也就是說中方投入全部資金，承擔全部的運營選礦成本和風險，而外方得到利潤超過99%，中方得到不到1%，這即使不是欺詐也顯失公平。因為對方隱瞞了分離出的鈦礦石的巨大利益，以及中方面臨巨大的潛在風險，最終，雙方談判破裂。公開的秘密1935年3月20日,有個名叫伯爾托爾德·雅各布的作家在瑞士被德國特務綁架了,因為他出于對希特勒納粹主義的義憤,出版了一本名為《戰斗情報》的小書，向外界公開披露了希特勒軍隊的內幕。這本172頁的小冊子描繪了德軍的組織

結構、參謀部的人員布置、部隊指揮官的姓名、各個軍區的情況,甚至談到了

最新成立的裝甲師里的步兵小隊。小冊子列出了168名指揮官的姓名,并介紹了

他們的簡歷,這在德國屬于軍事機密。希特勒勃然大怒,他要求情報顧問瓦爾待·尼古拉上校弄清雅各布的材料是從哪里竊取的,上校決定讓雅各布本人去解決這個問題,于是便發生了前面提到的這次綁架。在蓋世太保的審訊室里,尼古拉盤問道:“雅各布先生,告訴我們,尊著的材料是從哪里來的?”雅各布的回答卻大大出乎他的意料,“上校先生,我的小冊子里的全部材料都是從德國的報紙上得來的。比如我寫的哈濟少將是第17師團指

揮官,并駐扎在紐倫堡,因為當時我從紐倫堡的報紙上看到了一個訃告。這條消息說新近調駐紐倫堡的第17師指揮官哈濟將軍也參加了葬禮。”雅各布接著說,“在一份烏爾姆的報紙上,我在社會新聞欄里發現了一宗喜事,就是關于菲羅夫上校的女兒和史太梅爾曼少校舉行了婚禮的消息。這篇報道提到了菲羅夫是25師第36聯隊的指揮官,史太梅爾曼少校的身份是信號軍官。此外還有從斯圖加特前往參加訂婚的沙勒少將,報上說他是當地的師團指揮官。”真相終于大白,雅各布不是間諜,卻在做著被認為是間諜才能做到的事。在這個傳播媒介極其發達的世界上,只要你留心,許多秘密其實早就不是秘密了。4.整理做出完整的檢索目錄和內容提要按專題、目的、內容等進行分類1.分類2.比較和判斷去偽存真3.研究深化加工充分的準備時間調查和了解對方公司的情況談判者的個人情況及談判風格評估對方的實力猜測對手的目標，分析對手弱點情報分析的魔力20世紀60年代,我國開始大慶油田的建設,當時有關大慶的一切信息幾乎都是保密的,除了少數有關人員外,外界連大慶油田的具體位置都不知道。但日本人不但知道,而且還掌握得非常準確。他們對大慶油田有關情報的收集,既沒有派間諜、特務,也沒有收買有關人員,完全依賴于對我國有關大慶油田公開資料的收集與綜合分析。1966年7月,《中國畫報》封面上登出了一張大慶石油工人艱苦創業的照片,畫面上,工人身穿大棉襖,正冒著鵝毛大雪奮力拼搏。日本人根據此照片分析出大慶油田可能是在東北北部的某個地點。接著,在《人民日報》有這樣一篇報道,說王進喜到了馬家窯,說了一聲:“好大的油海啊!我們要把中國石油落后的帽子扔到太平洋里去。”于是,日本人找來偽滿時期的舊地圖,發現馬家窯是位于黑龍江海倫縣東南的一個村子,在兆安鐵路上一個小站以東10余公里處。接著,日文版的《人民中國》雜志里又有報道說,中國工人階級發揚了“一不怕苦,二不怕死”的精神,大慶石油設備不用馬拉車推,完全靠肩扛人抬運到工地。日本人據此分析出,大慶的石油鉆井離馬家窯不遠,遠了人工是扛不動的。當王進喜出席第三屆全國人民代表大會的消息見報時,日本人肯定地得出結論:大慶油田出油了,不出油王進喜當不了人大代表。他們進一步根據《人民日報》上的一幅大慶油田鉆塔的照片,從鉆臺上手柄的架勢等方面推算出油井的直徑,再根據油井直徑和政府工作報告,用當時的石油產量減去原來的石油產量,估算出大慶油田的石油產量。有了如此多的準確情報，日本人迅速設計出適合大慶油田開采用的石油設備。當我國政府向世界各國征求開采大慶油田的設計方案時，日本人一舉中標。慶幸的是，日本當時是出于經濟動機，根據情報分析結果，向我國高價推銷煉油設施，而不是用于軍事戰略意圖明確、具體富有彈性1簡明扼要23?第一步是確定雙方在談判當中的目標是什么?第二步,確定在己方爭取最重要條款的時候,將會遇到對方哪些方面的阻礙,對方會提出什么樣的交換條件等。第三步,針對以上情況,我們采取怎樣的策略。大型會議室小會議室高爾夫球場談判議題1時間安排23通則議程和細則議程基本要求：一是在起草過程中，要圍繞本次談判目標，深入思考談判的核心，制定好對策。二是注意通則議程和細則議程中的區別。三是計劃書并不一定要將全部內容寫出來，要寫清楚可以寫的。直接談判的優點：首先，不需中間人介入，免去了很多中間手續，使談判變得及時、快速；其次，各方當事人直接參加談判，易于保守商業秘密；最后，節約談判費用，不需支付中介費用。直接談判適應以下情況：參加談判雙方或一方重禮節，以直接談判形式表示對對方的尊重。較重大或談判結果對一方或雙方有重大影響的談判。談判涉及一些長期懸而未決的問題，采用其他方式無法解決時。其他各種需雙方直接進行交往的情況。間接談判的優點：首先，中介人一般都是談判對方當地的代理人，熟悉當地的環境，熟知談判對方的行為方式，便于找到合理的解決問題的辦法。其次，代理人身處代理的地位，利益沖突不直接，不易陷入談判的僵局。第三，代理人在其授權范圍內進行談判，不易損失被代理人的利益。間接談判多適用于以下情況：談判一方或雙方對對手情況不了解時。在沖突性較大的談判中，為了避免雙方直接沖突，多采用此法。在談判出現僵局，雙方又無力解決時。橫向談判的優點：議程靈活，方法多樣，多項問題同時討論，有利于尋找解決問題的變通辦法。有利于談判人員創造力和想像力的發揮，便于談判策略和技巧的使用。不容易形成談判僵局等等。縱向談判的優點：程序明確，把復雜問題簡單化。每次只談一個問題，討論詳盡，解決徹底。避免多頭牽制、議而不決的弊病。適用于原則性較強的談判。對客觀環境的假設對自身的假設對對方的假設內容1.全景模擬法：指在想象談判全過程的前提下，有關人員扮成不同的角色所進行的實戰性排練：這是最復雜、耗資最大，但也往往是最有效的模擬談判方法。合理地想象談判全過程。盡可能地扮演談判中所有會出現的人物。2.討論會模擬法：這種方法類似于頭腦風暴法,通常分為兩步:第一步,企業組織參加談判人員和其他相關人員召開討論會,請他們根據自己的經驗,對企業在本次談判中謀求的利益、對方的基本目標、對方可能采取的策略、己方的對策等問題暢所欲言。不管這些觀點、見解如何標新立異,都不會有人指責,有關人員只是忠實地記錄,再把會議情況上報領導作為決策參考。第二步,請人針對談判中種種可能發生的情況,以及對方可能提出的問題等提出疑問,由談判組成員一一加以解答。3.列表模擬法：通過對應表格的形式，在表格的一方列出我方經濟、科技、人員、策略等方面的優缺點和對方的目標及策略；另一方則相應的羅列出我方針對這些問題在談判中所應采取的措施。對方的觀點、風格、精神。對方的反對意見及解決辦法。自己的有利條件及運用狀況。自己的不足及改進措施。談判所需情報資料是否完善。雙方各自的妥協條件及可共同接受的條件。談判破裂與否的界限，等等。競爭情報分析法一、核心競爭力分析模型（Core

Competence）1990年，由美國著名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德共同提出，企業的核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。企業核心競爭力的識別標準有四個：1.價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高

服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。二、SWOT分析模型（SWOT

Analysis）SWOT分析法20世紀80年代初由美國舊金山大學韋里克教授提出，通常被用于企業戰略制定、競

爭對手分析等場合。SWOT分析包括企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣