關于如何進行**集團

內部整合工作的建議關于如何進行**集團

內部整合工作的建議11、進一步明確集團的組織結構2、確定各事業部戰略并建立相應的目標與關鍵業績指標體系3、確定總裁與副總裁（以及其它高管之間）的正式溝通渠道與匯報制度整合的思路：理念整合決策機制整合執行機構整合關鍵職能整合董事會成員統一理念與戰略發展思路完善董事會相關職責與決策流程企業文化、CI系統、信息、人力資源、財務1、進一步明確集團的組織結構整合的思路：理念整合決策機制整合2第一步：理念整合（重中之重）－戰略定位－企業文化的核心內容－核心競爭力是什么－多元化程度－業務如何組合－品牌價值定位第一步：理念整合（重中之重）－戰略定位3理念整合之一：戰略定位4.目標顧客3.產品?2.地域?確定我們的位置：

1、產業：是電子信息服務產業，還是衛星廣播電視行業？對產業清晰的定義和描述是什么？2、地域：全球？中國？重點是哪里？…3、產品：產品線如何組合？…4、目標市場：鎖定怎樣的目標顧客群？…

關鍵問題：我們憑什么如此決定？我們的資源及能力優勢是什么，因而我們能做好什么？1.行業?理念整合之一：戰略定位4.目標3.產品?2.地域?4理念整合之二：企業文化的核心內容價值觀愿景使命集團的使命陳述是什么？它將闡述我們崇高的理想及我們存在的最終目的，并能從顧客的角度清楚的解釋我們真正所處的行業是什么？當我們實現愿景之后的美好藍圖是怎樣的？我們會實現怎樣的規模與成就？我們的顧客、合作伙伴會怎樣？我們的員工會怎樣？…什么樣的價值觀念為我們提供指導，以保證所有員工在行為方式上的一致性？即我們如何對待品德、追求、品質、顧客、員工、利益、責任…等等的態度和觀念；以及這些觀念的重要性如何排序？理念整合之二：企業文化的核心內容價值觀愿景使命集團的使命陳述5理念整合之三：我們的核心競爭力？人才團隊？學習型組織？企業文化？應變速度？高新技術？品牌聲譽？通路渠道？管理能力？資本資金？社會關系？……關鍵問題：核心競爭力一定是別人所難以模仿的。我們將要在哪些方面去打造集團的核心競爭力？理念整合之三：我們的核心競爭力？人才團隊？關鍵問題：6還是不相關多元化？理念整合之四：我們的多元化程度相關多元化不相關多元化超出了我們現有的行業，但與現有的產品和市場相關程度高通常的理由：－控制供應鏈的上游或下游，以獲得數量、質量、價格、成本等的優勢；－控制更多更廣的渠道以占領市場；－新業務可以充分發揮現有的核心能力、技術及相關資源，以進行新的利潤區域；

…完全進入全新的行業，和我們現有的產品和市場完全不相關通常的理由：－有閑置資源、能力或者富余資金需要加以充分利用；－現有行業和產品處于衰退階段，不相關多元化是唯一可能的“逃離”方式；－環境難以預測，需要分散風險；

…選擇相關多元化？在成長的過程中，有時候明確自己不能做什么比明確自己能做什么更重要還是理念整合之四：我們的多元化程度相關多元化不相關多元化超出7理念整合之五：業務如何組合**集團的現有業務：**集團**粉末廠車載天線手機高頻頭、接收機衛星天線家居智能數字電視安防工程微波陶瓷**生源**注塑廠理念整合之五：業務如何組合**集團的現有業務：**集團**粉8理念整合之五：業務如何組合通過對業務單位的分析，對現有業務進行分類，以確定集團資源（資金、人力、技術、管理支持等）投入的重點及該業務的發展方向（哪些是主營業務？哪些是投資成長型業務？哪些是輔助型業務？哪些業務該出售或剝離？）對業務單位的分析：基于分析，各業務單位應該分別放入下列矩陣中的什么位置競爭優勢市場吸引力－市場份額－管理層能力－技術領先與研發能力－營銷與銷售能力－制造能力－人才隊伍－競爭地位：形象質量/可靠性

…－規范化管理程度－市場容量－市場增長率－產品生命周期－競爭激烈程度－行業利潤率－技術發展趨勢－進入壁壘高低－宏觀環境影響……高投入追求高增長次重點投入追求規模或利潤維持現狀或逐漸收縮次重點投入培育競爭力慎重選擇是否投入出售/剝離慎重選擇是否投入出售/剝離出售/剝離高中低行業吸引力競爭優勢高中低理念整合之五：業務如何組合通過對業務單位的分析，對現有業務進9理念整合之六：品牌/產品價值定位－集團現有的主力產品/品牌的戰略價值定位是怎樣的？－各產品/品牌的顧客范圍能否擴大或重新定義？他們的需求和潛在需求是怎樣的？－所處產業的各項關鍵競爭要素究竟是哪些？主要競爭對手在各項關鍵競爭要素上的表現的相對強弱怎樣？產業的平均標準是怎樣的？－基于對顧客范圍的重新定義及對其的了解，我們應該剔除－減少－增加－創造哪些競爭要素，從而降低某些成本，將資源投入到能夠超越現有需求并實現差異化的要素上

例：某企業產品的價值定位圖該產業的競爭關鍵要素高低價格成本使用可靠性外觀壽命…….其他某企業行業平均水平理念整合之六：品牌/產品價值定位－集團現有的主力產品/品牌的10第二步：決策機制整合－完善董事會的相關職能－完善董事會的會議制度－完善相關的決策流程集團戰略規劃的決策流程各事業部戰略規劃的決策流程新投資項目的決策流程年度經營目標與計劃的決策流程第二步：決策機制整合－完善董事會的相關職能11決策機制整合之一：完善董事會相關職能目前的董事會結構：董事會執行董事財務中心審計中心董事會辦公室信息中心戰略規劃中心人力資源中心三產中心投資公司董事長：***副董事長：***執行董事：***董事：***、**、**、**、**董事會辦公室：**財務中心、審計中心、投資公司：**三產中心：**總裁決策機制整合之一：完善董事會相關職能目前的董事會結構：董事會12決策機制整合之一：完善董事會相關職能董事會的職能：對股東大會負責－執行股東大會決議，負責召集股東大會，并向大會報告工作高層領導班子的任命、評價與激勵－確定高層領導班子的任職資格、提名、任命、評價及更替方案，并聘用相應人選－確定高層領導班子的薪酬，建立對其的激勵和約束機制戰略管理－制定集團的使命、愿景和價值觀－制定集團發展戰略、決定組織結構、審議并通過各事業部戰略規劃－監督戰略實施過程，評估戰略的有效性，適時調整戰略投資決策－審議并決定對內、對外大額投資－決定收購、出售資產項目的方案并監督執行決定年度經營目標與計劃并監督實施－審議并通過集團的年度經營目標與計劃－定期聽取執行層的報告，監督目標與計劃實施的進度財務監控－審議并通過集團財務預、決算方案，定期對財務報告所反映的情況進行評審－制訂利潤分配方案與彌補虧損方案自我完善與提高－建立并完善公司治理結構、董事會運作流程－對自身職能的實現程度進行總結、評價與改善其他－制訂公司增加或者減少注冊資本的方案－擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案－重大問題或危機的解決－與政府、戰略伙伴合作保持良好關系，為集團營造良好的外部環境決策機制整合之一：完善董事會相關職能董事會的職能：對股東大會13決策機制整合之一：完善董事會相關職能董事會辦公室的職能：會議組織與管理－籌備股東大會和董事會會議－制定會議議程，準備和遞交會議所需的相關資料－負責會議的記錄、會議文件、記錄的傳遞和保管文件管理－負責股東大會、董事會相關決議文件的起草、審批與發放－建立健全股東大會、董事會有關的資料和文件，并分類存檔信息傳遞與溝通聯絡－按要求將信息傳遞到相應部門或人員，保證有權得到公司有關記錄和文件的人即時獲得記錄和文件－負責協調投資者關系、股東咨詢來訪的解答和接待工作

股權管理－負責公司的股份登記、股權變動、股份的托管與轉托管，建立公司股東數據信息庫

－負責公司融資方案的落實及年度分紅派息、轉增股本方案的實施

對決議的執行情況進行追蹤－定期對董事會的決議、決定的執行情況進行檢查，并定期向董事會報告關鍵問題：做為董事會的一個常設機構，董事會辦公室是否實現了其應有的職責，會關系到董事會的工作效益及職能實現程度決策機制整合之一：完善董事會相關職能董事會辦公室的職能：會議14決策機制整合之一：完善董事會相關職能董事長、執行董事、總裁的職能：董事長執行董事總裁……？……？……？……？……？……？關鍵問題：如何清晰的界定董事長、執行董事、總裁的職權范圍？決策機制整合之一：完善董事會相關職能董事長、執行董事、總裁的15決策機制整合之一：完善董事會相關職能財務中心、審計中心、三產中心、高視投資公司的職能：財務中心審計中心三產中心高視投資公司……？……？……？……？……？……？……？……？決策機制整合之一：完善董事會相關職能財務中心、審計中心、三產16決策機制整合之二：完善董事會的會議制度一、會議舉行時間：－例行會議每？月一次－臨時性會議當董事長認為必要時；1/3以上董事提議時；總裁提議時…二、會議出席要求：－董事長、副董事長、執行董事原則上必須出席；－其余必須至少？名董事出席，缺席的董事必須書面授權董事會其他成員代為行使表決權；－根據議程內容的需要，可適當邀請董事會以外的執行層人員或外部專家參加，但這些人只提供信息或陳述觀點，不參與表決。三、董事會決議的表決規定：－決議必須有？以上表決權表示通過方可生效；－董事長有1/3的表決權，其余7名董事共有2/3的表決權；－決議通過后，董事應當在董事會決議上簽字并承擔責任；－董事會決議如違反法律法規或章程，令公司蒙受損失時，參與決議的董事要承擔賠償責任，但經證明在表決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可免除責任。決策機制整合之二：完善董事會的會議制度一、會議舉行時間：17決策機制整合之二：完善董事會的會議制度四、會議前的準備：－例行會議至少提前10日，臨時性會議至少提前3日；－由董事會辦公室書面或郵件形式通知全體董事，通知的內容應包括：（1）會議時間、地點及預計期限；（2）會議議程；（3）有助于董事提前預習會議議程的相關資料。五、會議主持：－由董事長負責主持會議并控制會議的節奏與有效性；－當董事長不能履行職責時，應指定副董事長或一名董事代為主持會議，如未指定，則由副董事長或1/2以上董事共同推舉一名董事主持會議；六、會議記錄：－由董事會辦公室指定專人負責記錄－會議記錄的內容包括：會議時間、地點、提議人、主持人；出席人、未出席人及其授權書；會議議程與各位人員的發言要點；決策機制整合之二：完善董事會的會議制度四、會議前的準備：18決策機制整合之二：完善董事會的會議制度每一項決議事項的表決方式與結果（要注明贊成、棄權、反對的票數與對應董事姓名）－會議記錄人應在會議結束前或與會人離開前，將會議記錄及董事會決議形成書面文件，會議記錄人與出席的董事在會議記錄上簽字，所有參與表決的董事要在董事會決議上簽字。七、會議結束后的后續工作：－會議記錄、董事會決議及其他相關資料做為董事會的重要檔案，由董事會辦公室負責分類存檔；－董事會辦公室根據董事會決議擬定需要的文件，由董事長簽署后發放至相關部門或人員；－董事會辦公室負責追蹤董事會決議及相關文件的執行情況。決策機制整合之二：完善董事會的會議制度19決策機制整合之三：完善相關的決策流程一、集團戰略規劃的決策流程：指定部門或人員董事長、副董事長董事會董事會辦公室提交《集團戰略分析報告與建議》閱讀《集團戰略分析報告與建議》提出集團戰略的綱領性意見形成《集團戰略規劃草案》討論并形成決議形成正式的《集團戰略規劃書》下達給總裁、副總裁進入執行階段決策機制整合之三：完善相關的決策流程一、集團戰略規劃的決策流20決策機制整合之三：完善相關的決策流程一、集團戰略規劃的決策流程相關說明：

《集團戰略分析報告與建議》：

時間要求：每？年？月之前提交應包含內容：集團面臨的宏觀環境分析、行業和競爭分析、市場分析、資源、能力和現狀分析提出核心能力塑造、業務組合、資源組合、新投資方向、技術創新、組織變革等的建議

《集團戰略規劃草案》、《集團戰略規劃書》：時間要求：分別于？日之內完成應包含內容：集團的戰略定位組織的期望（使命、愿景、價值觀）集團的核心競爭力定位及實現的方法集團的業務組合及相應的資源投入方案集團新的投資方向與技術創新方向集團組織變革的需求集團3－5年的發展規劃（市場規模、研發方向、生產能力、資本運營、人力資源等方面的規劃）決策機制整合之三：完善相關的決策流程一、集團戰略規劃的決策流21決策機制整合之三：完善相關的決策流程二、各事業部戰略規劃的決策流程（每年？月前開始進行，？個工作日內最終完成？）事業部總經理副總裁總裁董事會董事會辦公室提交《事業部戰略分析報告與建議》形成《事業部戰略規劃草案》進入執行階段閱讀并提出修正意見進行修改閱讀并提出修正意見討論并形成決議形成正式的《事業部戰略規劃書》進入執行階段進入執行階段決策機制整合之三：完善相關的決策流程二、各事業部戰略規劃的決22決策機制整合之三：完善相關的決策流程二、各事業部戰略規劃的決策流程相關說明：

《事業部戰略分析報告與建議》：

時間要求：每？年？月之前提交應包含內容：事業部面臨的宏觀環境分析、行業和競爭分析、市場分析、資源、能力和現狀分析提出品牌/產品的戰略價值定位、市場定位及事業部市場策略、技術研發策略、人力資源策略、組織優化方案、生產運作策略等的建議

《事業部戰略規劃草案》、《事業部戰略規劃書》：時間要求：分別于？日之內完成應包含內容：事業部的戰略價值定位與市場定位事業部的產品線規劃事業部品牌/產品的市場營銷策略與渠道策略事業部的技術研發策略事業部的人力資源策略、組織優化方案與生產運作策略事業部3－5年的發展規劃（市場規模、研發方向、生產能力、財務政策、人力資源等方面的規劃）決策機制整合之三：完善相關的決策流程二、各事業部戰略規劃的決23決策機制整合之三：完善相關的決策流程三、新投資項目的決策流程：提議人董事會論證項目組財務中心執行項目組提交《新投資項目建議書》討論并決定是否立項搜集信息資料、進行評估論證提交《項目可行性分析報告》財務分析、預算、審查決議是否進行投資確定評估項目組成員確定執行項目組成員制定目標、策略及行動方案審議批準進入執行階段YESYES決策機制整合之三：完善相關的決策流程三、新投資項目的決策流程24決策機制整合之三：完善相關的決策流程四、年度經營目標與計劃的決策流程：事業部總經理副總裁總裁董事會董事會辦公室提交《事業部年度經營目標與計劃》進行修改進行目標分解閱讀并提出修正意見進行修改閱讀并提出修正意見討論并形成決議形成正式的《集團年度經營目標與計劃》進入執行階段進入執行階段制訂《集團年度經營目標與計劃》決策機制整合之三：完善相關的決策流程四、年度經營目標與計劃的25決策機制整合之三：完善相關的決策流程四、年度經營目標與計劃的決策流程相關說明：

《年度經營目標與計劃》：

時間要求：各事業部于每年？月之前提交；總裁于每年？月之前提交應包含內容：財務目標要使我們的股東滿意，我們必須達成哪些財務指標？市場與顧客目標要達成戰略與財務目標，我們必須達成的顧客滿意度、市場規模/占有率及其他市場目標與品牌建設的目標？內部流程改進目標要令我們的客戶和股東滿意？我們必須在哪些內部管理流程上獲得優化和改進？學習和成長目標要達成長期發展戰略，我們應該如何促進員工和組織的學習與成長，以滿足企業發展和創新的需求？使命愿景戰略決策機制整合之三：完善相關的決策流程四、年度經營目標與計劃的26第三步：執行機構整合－進一步明確集團的組織結構－總裁、副總裁、事業部總經理的職責與權限－戰略執行：建立目標管理系統、預算與控制體系－建立總裁、副總裁、事業部總經理的正式溝通渠道與匯報制度第三步：執行機構整合－進一步明確集團的組織結構27執行機構整合之一：進一步明確集團組織結構總裁財務中心……高視投資公司副總裁副總裁事業部……事業部事業部……事業部董事會執行董事建議：將資源投入多、管理力度大的主營業務及投資成長型業務納入到主體經營體系中，而只需進行財務管控的其他周邊業務單位，則納入高視投資公司或其他部門管理，以免過多的分散總裁、副總裁的精力主體經營體系執行機構整合之一：進一步明確集團組織結構總裁財…高副總裁副總28執行機構整合之二：進一步明確職責與權限總裁、副總裁、事業部總經理的職能：總裁副總裁事業部總經理……？……？……？……？……？……？關鍵問題：清晰的界定總裁、副總裁、事業部總經理的職權范圍？執行機構整合之二：進一步明確職責與權限總裁、副總裁、事業部總29執行機構整合之三：目標管理系統目標的確定與分解目標承諾目標的過程管理目標的考核與反饋目標必須明確、可衡量、可達成、結果導向、有時間限制；從集團總目標，分解到事業部目標，再層層分解到部門和個人的目標與關鍵業績指標目標體系中的每位管理者都要了解所下達目標的執行過程，并在過程時隨時進行反饋、激勵與輔導依照雙方在進行目標承諾階段確定好的衡量標準進行考核與評價，上級與下級面對面坦誠交流，制訂業績改進計劃目標確定（自上而下）上下級平等、坦誠溝通雙方認同工作目標其中一方不認同進行重新修訂、再交流交流所需支持資源交流實施方案交流結果衡量標準執行機構整合之三：目標管理系統目標的確定與分解目標承諾目標的30執行機構整合之四：預算與控制體系業務預算：銷售收入預算利潤預算成本預算材料備品預算費用預算總裁副總裁副總裁事業部……事業部董事會部門……部門部門……部門事業部……事業部部門……部門部門……部門資本預算：籌資預算固定資產投資預算其他投資預算財務預算：現金預算利潤表預算預計資產負債表現金流量預算財務體系審計體系執行機構整合之四：預算與控制體系業務預算：銷售收入預算總裁副31執行機構整合之五：建立正式溝通渠道與匯報制度下級直接上級匯報述職反饋指導項目參與人員頻率內容溝通方式年度述職副總裁對總裁事業部總經理對副總裁每年一次本年度工作總結與分析下年度工作目標與計劃書面報告演示講解及面對面交談季度述職副總裁對總裁事業部總經理對副總裁每季度一次本季度工作總結與分析下季度工作目標與計劃書面報告面對面交談月度總結與計劃事業部部門對事業部總經理每月一次本月工作總結與下月工作計劃Email交流或面對面交談年度目標和計劃下達所有上級對下級每年一次目標和計劃下達并討論達成共識面對面交流書面文件事業部戰略規劃或調整建議事業部總經理及相關人員對總裁、副總裁每年一次相關戰略分析，提出戰略規劃或調整建議書面報告、演示講解及面對面交談或會議其他不限不定期溝通、交流問題、了解信息Email、電話面談、會議等執行機構整合之五：建立正式溝通渠道與匯報制度下級直接上級匯報32第四步：關鍵職能整合－企業文化－CIS系統－信息－人力資源－財務第四步：關鍵職能整合－企業文化33關鍵職能整合之一：企業文化納入新員工培訓董事會達成核心理念的共識指定部門或人員負責形成文案初稿組織相關人員進行討論搜集相關故事與案例形成文案、再討論董事會審核、定稿擬定宣導計劃培訓專項培訓教案設計與編寫內部宣傳內部報紙海報、卡片征文比賽等活動外部宣傳網站企業簡介其他宣傳制度建設員工手冊人力資源政策相關制度調整定期充實、修訂企業領導人的言傳身教總結、提煉宣導關鍵職能整合之一：企業文化納董事會達成核心理念的共識指定部門34關鍵職能整合之二：CIS系統企業經營理念、文化與精神（MindIdentity,簡稱MI）：對內：使命、愿景和價值觀對外：企業形象定位、品牌形象定位及其基本廣告語企業CIS（CorporateIdentitySystem）系統：企業種種的語言及行動（BehaviorIdentity,簡稱BI）：對內：內部的相關制度、各類活動、員工的行為標準…對外：企業宣傳、新產品推廣、品牌傳播、社會與行業形象的提升活動…企業印象的系統化視覺符號（VisualIdentity,簡稱VI）：基本設計要素（標識、標準字、標準色、象征圖案…）應用設計系統（包裝、事務用品、店頭裝飾、人員服裝、媒體廣告…）

…事業部品牌V