醫院運營模式醫院建設EPC模式醫院項目從策劃、設計、施工到運營整體打包交給專業的醫院設計服務承包商。一、雙方通過契約關系明確權利義務關系。一般委托方負責籌措醫療項目開發所需的全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險；受托方根據合同約定組建項目管理團隊，負責醫療項目開發環節的全過程管理，履行項目委托開發管理職責和義務。二、一般醫院建設EPC模式，承包商會為委托方解決醫院建設中的各種問題。項目籌備：前期的項目咨詢立項、規劃可行性報告、醫院設計理念以及招商引資項目等各個方面。建筑規劃：中期的項目規劃設計、建筑設計、改造翻新、綠化設計等問題。這主要根據醫院科室特色、品牌定位、醫院改擴建整體規劃等各個因素等制定具體的設計方案。空間軟裝：中期的室內裝修設計、空間軟裝設計、品牌形象設計、vi導視設計。隨著經濟的發展，醫療行業的競爭日益激烈，醫院的內部設計與品牌宣傳就更加重要。醫療配置：中期的醫療設備配置、醫療智能工程、醫療綜合系統、醫院信息平臺，針對醫療配備的這幾大問題，EPC承包商會進行具體計劃安排。運營策劃：后期的醫院文化建設、醫院人員培訓、廣告營銷策劃、醫院宣傳視頻等方面，這些因素對醫院的經營和未來發展至關重要。委托方進行工程驗收。當承包商完成所有的工程項目，接受委托方的驗收并交鑰匙。特點：成本管控、時間管控、質量保障三大優點：品質保證、物有所值、按時交付缺點:1.業主不能對工程進行全程控制總承包商需擔當風險總價合同，價格彈性變化小公立醫院PPP模式運營：目前以PPP融資模式運營的公立醫療項目中，社會資本方主要有以下兩種盈利商業模式。一是“供應鏈”模式。供應鏈業務主要包括藥品、醫療器械以及醫用耗材。如鳳凰醫療集團的IOT模式就是通過對醫院進行固定投資承諾，改善醫院的醫療設施和診療設備，以交換在若干年期限內管理和營運相關醫院，從而收取醫院的管理費、供應鏈等收益。二是“產業鏈”模式。即以醫院為依據，建立相關非基本醫療服務、養生保健、護理服務等產業鏈來實現營利。如中信醫療建立醫養結合產業鏈；華潤醫療建立的醫療教育培訓；北大醫療和鳳凰醫療的醫院托管。以PPP模式運營公立醫院項目，因其公益性的性質，在其生命周期內，無論是以建立造“供應鏈”模式，還是打造“產業鏈”模式，限制社會資本介入公立基礎醫療的核心業務（如藥品耗材、醫療器械的采購），可參與的運營業務主要包括醫院自有的“非————臨床”服務業務及圍繞醫院上下游產業的衍生服務業務。醫療機構非臨床支持服務服務類別服務內容收付費方式備注物業管理服務傳統物業管理：消防管理、秩序管理、停車場管理、環境衛生管理（清潔衛生、綠化管養、消殺、醫療收集、生活垃圾清運）、設備維護管理（冷暖通、強弱電、給排水、安防、電梯、污水站運營等）、公共設施維護（區內道路、公共照明、公共泛光及公共廣告標識、公共墻面、樓梯間、公共通道、門廳、屋面、本體公用排煙管道、溝渠、池、井、文化娛樂設施、停車場及車場道閘、連廊、自行車棚、地下排水管等），節能管理（節能部分可按合同能源管理模式分離）等；便民服務中心：在醫院公共大廳設置商務中心，專為有需要的人員提供便利的服務。包括：非臨床需求咨詢、機票預定（火車票、船票）、酒店預定、就餐預定、復印、傳真、打印、郵寄、報刊訂制、物品存放、折疊床出租、車輛租用等。1、向醫院收取物業管理費用2、停車場、墻廣告位、便民服務中心、經營收入3、可行性缺口補助醫療輔助服務中央物流傳輸系統（收送血標本、藥物配送、急診取藥、接送手術；120出診轉運、運送各種檢查、檢驗、病理報告到病房；運送各種醫療文書；給有需求的病人辦理出入院手續；物品，信件，書報等郵寄、快遞、傳送；承擔災害和應急突發事件的轉運工作任務）；導醫服務；被服洗滌服務；營養膳食服務（包括病房病人及家屬）；院內招待所；便民超市服務；陪護服務（月嫂、保姆、護工等）；藥房托管；冷鏈運輸服務；車輛管理服務；120急救服務（承包運輸）；太平間承包服務；收費服務（掛號；住院押金收費；結算、退費）；專家線上會診服務、手術室凈化服務、信息安全、醫院臨床信息平臺等1、向醫院收取服務管理費用；2、營養膳食服務、招待所、便民超市服務、陪護服務等使用者付費；3、可行性缺口補助智慧醫療服務移動醫療（如160就醫，開通多區域醫院合作，開放使用者自主注冊及執業醫生多點執業通道，提供在線掛號、預約、電子體檢報告、在線就診、個人健康檔案管理、線上醫藥商城、處方抓藥、線上保健商城等服務）醫療大數據專業咨詢服務，為個人、醫療機構、生物制藥公司及相關產業提供專業數據報告輸出，為個人健康管理、臨床作業、新藥研發、科研教育、衛生防疫等提供專業、可信的數據輸出。使用者付費；收取咨詢費、線上商城企業管理費、廣告費等民營資本與公立醫院合作六大模式：股權合作新建股權合作新建模式是指民營資本與公立醫院以股份制方式合作新建醫院，以民營資本出資為主，公立醫院出資為輔，合作新建醫院的法人代表一般由民營資本方派出。在股東會以及董事會決策層面，民營資本占絕對制權；在執行層面，醫療業務由公立醫院派出的人員負責，財務以及后臺服務由民營資本方派出的人員負責。公立醫院為合作新建醫院提供人才、技術、品牌支持。其人才合作方式一般有兼職和全職兩種方式，兼職方式指公立醫院的醫師定期來合作醫院出診；全職方式指公立醫院的骨干管理及技術人才保留事業單位身份，由公立醫院派駐合作醫院，并與合作醫院簽署勞務合同。這種模式民營資本所需投資額較大，達到盈虧平衡所需的培育期比較長，因此有著較高的風險，投資回報期也較長。一般情況下，新建綜合醫院達到盈虧平衡需要5-10年的培育期。另外在公立醫院利用自有資本或資產參股問題上，并非所有的衛生行政部門領導都會同意這種做法。（二）經營權合作新建經營權合作新建模式是指，民營資本投資新建的醫院由公立醫院托管運營，即公立醫院不占股，提供品牌支撐、技術和管理指導，且公立醫院與新建醫院之間實行科室間業務對接。、這種經營權合作新建模式既保證了醫院建設的前期資金來源，又避免了股份制帶來的資產扯皮等諸多問題，便于快速高效決策。更是極大提高大型公立醫院的優質醫療資源的使用效率，為更多的有迫切就醫需求的人民群眾服務，較大程度上緩解老百姓看病難的問題。但是在這種模式中，合作舉辦的醫療機構的學術成就歸屬、醫療糾紛、利益分配等問題，目前都沒有特別明確和成熟的做法，仍需謹慎摸索。盡量避免與民營資本的法律糾紛、管理壓力和經濟負擔。（三）使用權合作新建使用權共享模式是指公立醫院和民營資本通過合作協議，共享雙方場區、病房、醫療設備、專家的醫療合作模式，即在同一棟大樓上掛上兩家醫院的牌子，取長補短，相互利用對方的資源。使用權共享模式與‘院中院’的形式不同，院中院是同一個醫院不同科室的業務進行交叉，但是使用權合作模式是兩個獨立實體、兩個獨立法人的合作，雙方的合作點落在醫療、技術、品牌的提升上，與承包科室的追逐利益的目的也不同。（四）股權擴容合作政府以公立醫院資產出資，民營資本以現金出資，在公立醫院之上共同注冊成立平臺公司——醫院投資管理公司，對下設醫院進行管理。雙方以出資額為基礎，計算各自所占股權比例，一般成立的平臺公司由民營資本控股。這種模式保持公立醫院性質和事業編制管理體系不變，所以民營資本不能直接參與公立醫院管理，也無法深入觸及事業編制管理體系。（五）產權轉讓模式產權轉讓模式是對公立醫院資產，包括有形資產和無形資產進行評估后，整體或部分轉讓，由民營資本獨立或聯合經營。政府的衛生行政部門繼續行使其在遵守衛生法律法規、醫藥價格、醫療質量及社會責任等方面的監管權。產權轉讓模式中按轉讓的股份比例可分為民營資本全部持股、民營資本部分持股兩種模式。民營資本全部持股是指政府完全退出，公立醫院由原來的事業單位改制為營利性公司，是產權最徹底改革的模式。民營資本部分持股是目前采用較多的模式。公立醫院由事業單位轉為營利性醫院或非營利性醫院，通常取消人員編制，政府減少或不再投入。一般由民營資本占大股，政府占小股，有時還會為醫院管理團隊及核心骨干留出股份，轉為民辦非企業單位（非營利性醫院）或公司（營利性醫院）。民營資本收購公立醫院后，如果不改變公立醫院的性質，即可以獲得地方政府的財政補貼，也可以避免醫務人員對民營醫院身份的抵觸。同時，部分公立醫院技術實力雄厚，還沉淀大量當地客戶資源。但是，由于收購的醫院都是公立醫院，涉及國有資產，運作程序復雜，需要溝通的環節會很多。這當中不僅牽涉到當地醫改的規劃，同時還牽涉到當地城市功能布局。完成投資收購之后，醫院管理經驗和人才的缺乏以及投資回報周期較長都是值得注意的問題。（六）經營權轉移模式因公立醫院產權改革面臨復雜的國有資產監管、事業單位人員安置等問題。在此類問題的相關配套政策未出臺前，不少