人力資源部二零零二年八月一部分：績效管理綜述第二部分：關鍵績效指標體系建立三部分：工作目標設定分：績效計劃分：績效輔導第六部分：績效評估與績效應用第一部分績效管理綜述績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識 (3)績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。計劃檢查尋找錯處改進績效計劃中效改進的過程(一)績效管理中的計劃(1)結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的(2)行為目標：指怎樣做明智的目標(SMART)原則是指：S：具體的(反映階段的比較詳細的目標)M：可衡量的(量化的)A：可達到的(可以實現的)R：相關的(與公司、部門目標的一致性)T：以時間為基礎的(階段時間內)到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立良好溝通是達成共識、時(二)績效管理中的輔導(1)會議式：指通過正式的會議實施輔導過程(2)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。既也是對怎樣實現目標(行為目標)過程進行了解和監控。需要強調指(1)描述自己所要達到的目標(或實現的業績)(2)對自己實現的目標進行評估(1)隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；(2)不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；(3)明確并加強對實現目標的期望值；(4)激勵員工，對員工施加推動力(推動力是指一種連續的需求或通常沒(5)從員工獲得反饋并直接參與；(6)針對結果目標和行為目標。(三)績效管理中的評價，(2)評價：評價的標準和評價資料的來源(3)反饋：反饋的形式和方法(4)信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。一(四)以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定。管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職效能是指不直接參與生產通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知和方法的差對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包工：標準比較法(一)關鍵績效指標(KPI) (二)工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。(三)KPI與工作目標的關系都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。：分配權重分配權重指標檢驗根據各關鍵績效的影響力大小確性、支持性定權重目標根據工作內容與量化的關鍵工作績效指標的補充績指標標位解所涉主要業務內目主要的重指標檢驗工作職責效指標企業戰略、所企業戰略、業企業戰略、業務企業戰略、業務圖、部門職業務流程及工作計責、業務流經營計劃、信計劃、職位工劃、職位工作職劃、職位工作職程、工作內職位工作職息作職責描述責描述責描述容責描述參高層規劃，與人力資源同參與參與參與組織進行者部組織是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前第二部分關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標(KPI)基本概念“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績(一)來自于對公司戰略目標的分解I(二)關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量工(三)KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，(四)KPI是組織上下認同的(1)根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標(2)監測與業績目標有關的運作過程(4)KPI輸出是績效評價的基礎和依據。(1)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；(3)集中測量公司所需要的行為；(4)定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。二、關鍵績效指標(KPI)設計的基本方法(1)確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；(2)確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略。程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標。支持性KPI務流程(一)分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：1．企業高層確立公司的總體戰略目標(可用魚骨圖方式)；2．由企業(中)高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標(可用魚骨圖成本收入成長資產市市場拓展與服務流程投資項目計劃與控制程網絡運營與維護保證程人力資源管理流程撐系(二)確定各支持性業務流程目標在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在組織目組織目標要求(客戶滿意度高)工藝質量合格率流程總目標:低成本快速滿足客戶對產品質量和服產品性能指標合格品準時齊套發服務質量滿意率求量價格低服務好交貨周期短產品交付質量發貨準確發貨及時生產成本質量管理生產周期短工程服務質量安裝能力強提供安裝服務產品設計質量產品設計好成熟技術(三)確認各業務流程與各職能部門的聯系各各職能所承擔的流程中的角色財務部新產品概念選擇估————產品概念測試————產品建議開發銷售部銷售數據開發部技術力量評研究部可行性研究流程：新產市場論證技術測試組織預研市場測試————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————(四)部門級KPI指標的提取在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系 關鍵績效指標(KPI)維度測量主體效率管理部測量結果上市時間測量主體效率管理部測量結果上市時間變量新產品上市新產品(開發)本投資部門生產過程成本降低生產成本率量顧客管理部產品與服務滿足程度客戶滿意率能力管理部銷售過程收入總額銷售收入(五)目標、流程、職能、職位目標的統一部部門內職位職責職位一職位二指標產出指標認市場分析市場占有市場與客市場占有率制定出市市場占有與客戶調率戶研究成增長率場策略，率增長率市場策略準確率確率運作準確率投入率減功率提高率率增長率低率領先周期前期月度增長流程：新產品開發流程機會市場部部門職責產出產出程(一)KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1．KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的實現的程度。2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段重也要根據部門的階段性目標而變化。KPI獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚標達成沒有意義的工作。I(二)績效考核與績效改進1．績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一方法的改進，從而實現績效的改進。2．績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性(三)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性(四)評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價(五)定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來PISMART的、可以實現的、與公司的(優先排序)，明確相應的權重。溝通，在目標上達成共識。3．目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事4．在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5．在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所6．一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來(六)考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的第三部分工作目標設定定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：領導對公司價值關鍵驅動活動有自己的自己下一年度的努力方向。對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區整體績效目標相一致。(一)工作目標設計原則數量、時間性或成本等，或能夠通過定性(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需(三)設定工作目標應考慮的問題職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標(四)工作目標完成效果評價級別的分類產經營統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級(也可以根據不同目標特點以及可以區分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多)：?第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業務和本單位整體期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業務和本單位工作目標?第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰(1)工作效率：工作的時效性(五)工作目標設定的設計流程1．了解公司發展戰略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：-本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置-部門的主要經營活動及產出是什么-通過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標-工作成果的優劣如何影響組織的整體效益-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何內容，通過調查研究，思考回答下面幾方-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么-應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下-除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現上一本職位工作流程有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標密切相關。最后檢查所其(六)工作目標標設定過程中的職責分配解，確定每個職位的關鍵職責及關標的設計和選擇，收集匯。(七)設定工作目標的溝通方式-首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或員工是否有什么要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣間的聯系來加強會后他/她對目標的投入。-表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標-成目標所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源和協助會有較清-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解四部分績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策績效計劃制定的原則為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進相一不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌七B，現對職位全部重要職責的合理衡量。體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的制定層層分解的過程，也是各子公司和總公司(集團)之間就關鍵績效指標，權重和(一)經營業績計劃的要素公司經營業績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：(二)公司經營業績計劃的步驟1．集團(總公司)下達績效管理系統實施文件。2．確定集團(總公司)績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞3．集團(總公司)經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。 (一)員工績效計劃要素員工績效計劃過程即評估者和被評估者(各級員工和直接上級)之間進行充確定關鍵績效指標設定工作目標權重確定指標值檢查內部一致性制定能力發展計劃員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職(或正職授權的副職)。部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表律及一致性。成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特式，將企業對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發展什么 (二)員工績效計劃的制定流程源部門協助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，位分析，職位描述和職位評估)理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門(本人)的關鍵績效指標，與被考核人-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法的工作方面。 (1)關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果， (2)關鍵績效指標權重的確定 (3)工作目標權重的確定各項工作目標或目的權重之和為100%。一般只有3~5項指標,所以權重的分配效指標和工作目標權重的分配建議表。內內容及權重考核對象關鍵績效指標工作目標完成情況各廠總經理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務執行員工100％績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標對績效及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業或部門的重要經營結此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。 (1)目標指標確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均 (2)挑戰指標A稍有提升，就可能實現500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進協績效分值低于其應得的水平。五部分績效輔導。的(一)常用的輔導類型通常指導可以分為三類：給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完 (二)選擇適當的指導契機一般有如下四種情形發生時，您可用到日常指導的技巧1．當員工希望您對某種情狀發表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過。3．當您發現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業，(三)輔導的內容你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。(四)輔導步驟真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為-那你將采用什么方法來處理……?的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注(一)中期回顧的目的和意義或工作目標的誠意。(二)中期回顧的準備工作——收集績效計劃執行結果人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃然后報人力資源部。人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業務部門負責業務指據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。關鍵績效指標的數據收集方式人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效-財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業務部門客戶服務滿意度、職工隊伍穩定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。4．工作目標完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。5．數據收集過程中應注意的問題現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核(三)個人績效反饋(四)績效計劃的目標調整第六部分績效評估與績效應用(一)目的對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高(二)評估與考核內容1．對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別。2．為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展計劃。3．確定報酬調整和獎勵方案。(三)收集執行結果評估員工的績效、傳遞一個信息：你很重視此次會議。工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自(四)個人績效分值的計算ii值×權重)×工作目標總權重(五)個人績效反饋(六)績效評估討論會議將討論的議程的成果，目標達到或超越的情況。分數級別評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚用。估雙方進行最終評估結果認定系。用于如下方面：1．工資晉升(具體晉升情況因企業情況而定)高績效不佳者給予警告，提供有針對性中計劃下一步的提發展指導。表現尚可考慮發展最佳者速發展步驟，的薪酬。發展機會。者淘汰出局低表現尚可保留原位環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復在實際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵(如成就感)，福利，授予榮譽稱劃修訂由于公司戰略方向或每年公司的側重點會隨著公司發展的不同階段或外界或員工的工作目標也會作相應的調行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：1．績效計劃的績效考核內容(包括關鍵績效指標、工作目標設定)找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作的調整，這種調整會反映在衡量標準上。。人力資源部一部分：績效管理綜述第二部分：關鍵績效指標體系建立三部分：工作目標設定分：績效計劃分：績效輔導第六部分：績效評估與績效應用第一部分績效管理綜述績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識 (3)績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。計劃檢查尋找錯處改進績效計劃中效改進的過程(一)績效管理中的計劃(1)結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的(2)行為目標：指怎樣做明智的目標(SMART)原則是指：S：具體的(反映階段的比較詳細的目標)M：可衡量的(量化的)A：可達到的(可以實現的)R：相關的(與公司、部門目標的一致性)T：以時間為基礎的(階段時間內)到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立良好溝通是達成共識、時(二)績效管理中的輔導(3)會議式：指通過正式的會議實施輔導過程(4)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。既也是對怎樣實現目標(行為目標)過程進行了解和監控。需要強調指(3)描述自己所要達到的目標(或實現的業績)(4)對自己實現的目標進行評估(7)隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；(8)不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；(9)明確并加強對實現目標的期望值；(10)激勵員工，對員工施加推動力(推動力是指一種連續的需求或通常沒(11)從員工獲得反饋并直接參與；(12)針對結果目標和行為目標。(三)績效管理中的評價，(6)評價：評價的標準和評價資料的來源(7)反饋：反饋的形式和方法(8)信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。一(四)以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定。管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職效能是指不直接參與生產通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知和方法的差對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包工：標準比較法(一)關鍵績效指標(KPI) (二)工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。(三)KPI與工作目標的關系都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。：分配權重分配權重指標檢驗根據各關鍵績效的影響力大小確性、支持性定權重目標根據工作內容與量化的關鍵工作績效指標的補充績指標標位解所涉主要業務內目主要的重指標檢驗工作職責效指標企業戰略、所企業戰略、業企業戰略、業務企業戰略、業務圖、部門職業務流程及工作計責、業務流經營計劃、信計劃、職位工劃、職位工作職劃、職位工作職程、工作內職位工作職息作職責描述責描述責描述容責描述參高層規劃，與人力資源同參與參與參與組織進行者部組織是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前第二部分關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標(KPI)基本概念“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績(五)來自于對公司戰略目標的分解I(六)關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量(七)KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，(八)KPI是組織上下認同的(5)根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標(6)監測與業績目標有關的運作過程(8)KPI輸出是績效評價的基礎和依據。(5)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；(7)集中測量公司所需要的行為；(8)定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。二、關鍵績效指標(KPI)設計的基本方法(1)確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；(2)確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略。程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標。支持性KPI務流程(一)分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：1．企業高層確立公司的總體戰略目標(可用魚骨圖方式)；2．由企業(中)高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標(可用魚骨圖成本收入成長資產市市場拓展與服務流程投資項目計劃與控制程網絡運營與維護保證程人力資源管理流程撐系(二)確定各支持性業務流程目標在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在組織目組織目標要求(客戶滿意度高)工藝質量合格率流程總目標:低成本快速滿足客戶對產品質量和服產品性能指標合格品準時齊套發服務質量滿意率求量價格低服務好交貨周期短產品交付質量發貨準確發貨及時生產成本質量管理生產周期短工程服務質量安裝能力強提供安裝服務產品設計質量產品設計好成熟技術(三)確認各業務流程與各職能部門的聯系各各職能所承擔的流程中的角色財務部新產品概念選擇估————產品概念測試————產品建議開發銷售部銷售數據開發部技術力量評研究部可行性研究流程：新產市場論證技術測試組織預研市場測試————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————(四)部門級KPI指標的提取在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系 關鍵績效指標(KPI)維度測量主體效率管理部測量結果上市時間測量主體效率管理部測量結果上市時間變量新產品上市新產品(開發)本投資部門生產過程成本降低生產成本率量顧客管理部產品與服務滿足程度客戶滿意率能力管理部銷售過程收入總額銷售收入(五)目標、流程、職能、職位目標的統一部部門內職位職責職位一職位二指標產出指標認市場分析市場占有市場與客市場占有率制定出市市場占有與客戶調率戶研究成增長率場策略，率增長率市場策略準確率確率運作準確率投入率減功率提高率率增長率低率領先周期前期月度增長流程：新產品開發流程機會市場部部門職責產出產出程(七)KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1．KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的實現的程度。2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段重也要根據部門的階段性目標而變化。獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚標達成沒有意義的工作。(八)績效考核與績效改進1．績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一方法的改進，從而實現績效的改進。2．績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性(九)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性(十)評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價IPISMART的、可以實現的、與公司的(優先排序)，明確相應的權重。3．目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事4．在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5．在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所6．一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來(十二)考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的第三部分工作目標設定定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績導對公司價值關鍵驅動活動有4．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的自己下一年度的努力方向。那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區組織的整體績效目標相一致。(一)工作目標設計原則括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識及與其成工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需(三)設定工作目標應考慮的問題標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標(四)工作目標完成效果評價級別的分類產經營統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級(也可以根據不同目標特點以及可以區分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多)：?第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業務和本單位整體為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業務和本單位工作目標?第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰(1)工作效率：工作的時效性(五)工作目標設定的設計流程公司發展戰略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命：-本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置-部門的主要經營活動及產出是什么-通過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標-工作成果的優劣如何影響組織的整體效益-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何容，通過調查研究，思考回答下面幾方-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么-應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下-除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現上一本職位工作流程有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標密切相關。最后檢查所其(六)工作目標標設定過程中的職責分配，確定每個職位的關鍵職責及關行工作目標的設計和選擇，收集匯(七)設定工作目標的溝通方式-首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或員工是否有什么要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣間的聯系來加強會后他/她對目標的投入。-表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標-成目標所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源和協助會有較清-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解四部分績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策績效計劃制定的原則是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層界有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更實現對職位全部重要職責的合理衡量。體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的制定層層分解的過程，也是各子公司和總公司(集團)之間就關鍵績效指標，權重和(一)經營業績計劃的要素公司經營業績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：(二)公司經營業績計劃的步驟1．集團(總公司)下達績效管理系統實施文件。2．確定集團(總公司)績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞6．集團(總公司)經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。 (一)員工績效計劃要素員工績效計劃過程即評估者和被評估者(各級員工和直接上級)之間進行充確定關鍵績效指標設定工作目標權重確定指標值檢查內部一致性制定能力發展計劃員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職(或正職授權的副職)。部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表律及一致性。成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特業對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發展什么 (二)員工績效計劃的制定流程源部門協助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，位分析，職位描述和職位評估)理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門(本人)的關鍵績效指標，與被考核人-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法的工作方面。 (1)關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果， (2)關鍵績效指標權重的確定 (3)工作目標權重的確定各項工作目標或目的權重之和為100%。一般只有3~5項指標,所以權重的分配效指標和工作目標權重的分配建議表。內內容及權重考核對象關鍵績效指標工作目標完成情況各廠總經理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務執行員工100％績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標對績效及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業或部門的重要經營結此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。 (1)目標指標確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均 (2)挑戰指標A稍有提升，就可能實現500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進協績效分值低于其應得的水平。五部分績效輔導。的(一)常用的輔導類型通常指導可以分為三類：成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完 (二)選擇適當的指導契機一般有如下四種情形發生時，您可用到日常指導的技巧5．當員工希望您對某種情狀發表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過7．當您發現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業，(三)輔導的內容你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。(四)輔導步驟真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為-那你將采用什么方法來處理……?解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注(一)中期回顧的目的和意義或工作目標的誠意。(二)中期回顧的準備工作——收集績效計劃執行結果人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃然后報人力資源部。人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業務部門負責業務指據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。關鍵績效指標的數據收集方式人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效-財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業務部門客戶服務滿意度、職工隊伍穩定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。4．工作目標完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。5．數據收集過程中應注意的問題現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核(三)個人績效反饋(四)績效計劃的目標調整第六部分績效評估與績效應用(一)目的對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高(二)評估與考核內容4．對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別。5．為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展計劃。6．確定報酬調整和獎勵方案。(三)收集執行結果人力資源部負責組織，有關部門或單位予以配合。評估員工的績效、傳遞一個信息：你很重視此次會議。工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自(四)個人績效分值的計算ii值×權重)×工作目標總權重(五)個人績效反饋(六)績效評估討論會議將討論的議程的成果，目標達到或超越的情況。分數級別評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚用。估雙方進行最終評估結果認定系。用于如下方面：4．工資晉升(具體晉升情況因企業情況而定)高績效不佳者給予警告，提供有針對性中計劃下一步的提發展指導。表現尚可考慮發展最佳者速發展步驟，的薪酬。發展機會。者淘汰出局低表現尚可保留原位環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復在實際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵(如成就感)，福利，授予榮譽稱劃修訂由于公司戰略方向或每年公司的側重點會隨著公司發展的不同階段或外界或員工的工作目標也會作相應的調行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：1．績效計劃的績效考核內容(包括關鍵績效指標、工作目標設定)找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作的調整，這種調整會反映在衡量標準上。。 **人力資源部概述 **人力資源部的重要性**功能和作用**基本任務 **人力資源部經理 **勞資福利主管**人事外勤主管**工資員兼文員 **員工更衣間清潔工 **培訓質檢主管 **培訓教師**員工宿舍主管**員工宿舍管理員 **員工宿舍維修工 **醫務室醫生 **醫務室診病程序及標準 **入職離職制度及程序 **試用期轉正制度及程序 **假期制度及程序 **考勤制度及程序 **工資保密制度及程序 **績效考評制度及程序 **每月最佳員工評選規定 **建立酒店培訓系統 **員工在職培訓考勤制度 **培訓考試制度 **培訓獎懲制度**培訓激勵制度**工作程序及標準 **人力資源部辦公室管理規定 **人事檔案管理規定**總經理基金獎勵管理規定**獎罰管理規定 **員工工牌管理規定 **員工醫療保健管理規定 **客用設施管理規定**實習生管理規定**員工宿舍值班管理規定 **宿舍衛生檢查標準及獎懲規定 **員工通道管理規定 **總經理獎勵基金審批表第一節人力資源部概述及組織結構圖概述的重要性人力資源部是酒店中最關鍵的決策職能部門之一，酒店的經營管理離不開作用使人與事得以最佳結合。的追求。因為社會的發展，科學技術的進步會不斷地給人力資源開發提人力資源部要盡可能為員工表現自己的能力提供機會，使他們獲得的知識在實踐中轉化為經驗，上升為理論。用、培訓、考核、工資、2.開展各種有效活動，密切勞資關系，協調政府、企業、員工、客人之間資分配和福利制度，吸引和留住優秀人才。4.負責對員工的工作質量進行監督，確保酒店服務質量。6.負責同政府機關、社會團體、人才交流中心及其他同行建立并保持友好7.審核人力資源的財政預算和支出，做好各項成本控制工作。第二節崗位職責及素質要求事行政總監管等10、籌劃并舉辦各類大型員工活動(如：生日慶典、員工大會等)。月度培訓計劃.人力資源部經理直屬下級：工資員兼文員、更衣室管理員。4、辦理員工的勞動合同公證手續。季度辦理員工暫住證及變更事宜。店勞務用工手續。境外或港職人員在深就業手續。文化程度：相關專業大學?？埔陨蠈W歷，有社會學、心理學或管理學基礎熟悉掌握政府或勞動部門有關人事方面的方針政策法規等。級：人力資源部經理3、負責建立、完善、更新保管全體員工的檔案和電腦數據庫。歷資福利主管呼、轉達。間。4、負責建立、完善、更新、保管各種文件檔案。部的文具、書籍、儀器、設備。素質要求：有責任心，一年以上相關工作經驗文化程度：相關專業中專以上學歷特殊要求：熟練使用電腦及其他辦公自動化設備上級：勞資福利主管負責員工更衣間及周圍環境的垃圾清掃。經驗直屬上級：人力資源部經理培訓教師協助人力資源部經理制定酒店年度培訓規劃和月度培訓計劃。4、負責酒店年度、月度培訓計劃實施的組織、協調工作。6、負責按期向人力資源部經理反饋酒店培訓實施結果。體系。文化程度：相關專業大學專科以上學歷，有社會學、心理學或管理學基礎有自己獨特的授課方式，有酒店質檢工作經驗優先。以上學歷訓質檢主管。素質要求：有責任心，一年以上同業相關工作經驗文化程度：相關專業大專以上學歷，英語、粵語及普通話流利級：人力資源部經理直屬下級：宿舍管理員、宿舍維修工2、負責員工宿舍管理員的排班、考勤及日常管理。嚴格按照分配標準安排工入住，堅持原則。3、組織召開本組管理員的每周例會，及時向上匯報工作情況，并向下傳達4、負責申領清潔用品。5、負責員工宿舍固定資產保管及每月盤點清查。6、協助人力資源部經理做好寢室的日檢、周檢、月檢工作。上級：員工宿舍主管素質要求：有責任心，二年以上同業相關工作經驗文化程度：相關專業高中以上學歷宿舍主管素質要求：有責任心，二年以上同業相關工作經驗文化程度：相關專業高中以上學歷直屬上級：人力資源部經理人員和設備。負責對酒3、組織本室醫務人員及時為患病員工診治，使患一般性疾病的員工及時得的員工及時轉送醫院。4、負責制定醫務室的購藥計劃，補充必要的醫療器械及物品。5、負責醫務室所購進藥品、器械的驗收、登記、結賬等項工作。發，又能理解員工并維護員工利益。文化程度：醫科大學畢業，最好是內科。特殊要求：具有主治醫師專業職稱優先。第三節規章制度及程序入職離職制度及程序品質優良，身體健康，氣質高雅，高中以上學歷(特殊崗位或有特殊技能可適當放寬)，普通話標準(粵語、英語或其他語種A、用人部門根據本部人員編制及淡旺季等情況通過與人事部協商便人力資源部提前進行人力調配?？己撕炞趾蠓娇傻接萌瞬块T進行第二次面試，由用人部門確定若有特殊情況請預先通知人審批后方可視為無效。各級別員工入職最終審批權限及程序如下表：報報批級別及權限※※※※主管副總經理人事行政總監部門總監人力資源部經理部部門經理級級※分部經理級主管級※領班級※員工級D、入職前員工必須準備好如下資料：身份證、本人有效學歷證、要求，)保安到部門報到時間為每周四，部門在三個月內必須安排新入職員工進行部門內部的業務知識及技能培訓。后提前三十天，否則扣除七天(試用期內)或三十天(通過試用期轉正后)工資作為提前通知款。于三天內送交人力資源部，員工辭職審批權限及程序如下表：報報批級別及權限※※※※※部門經理級※※※※※分部經理級※※※※※※主管級※※※※※※領班級審批級別董事會總經理主管副總經理人事行政總監部門總監人力資源部經理部門經理※※※※總監級※※※※※3.如員工屬自動離職(連續三天曠工)，則部門應于第四天將離職審4.被開除員工的部門應于當天上報離職審批表至人力資源部并通知5.如部門根據營業需要進行裁員，應提前七天(試用期內)或一個月(通過試用期轉正后)通知員工本人，并在三天內以書面形式上報人力領取離職清單，并于三天內辦完全部離職手續及結賬手續。職時須扣除培訓及其他有關費用100元。其表現在一年以后考慮再錄用。用期轉正制度及程序1.原則上所有新入職員工試用期一般為三個月，不準提前轉正，特殊情況須報人力資源部及總經理批準后方可提前轉正。2.試用期內享受酒店規定之工資及福利待遇。3.試用期合格后，先由員工本人填寫“新員工部門入職培訓檢查表”及用期內之總體表現做書面考核，后統一報至人力資源部，經逐級報批后方可生效。4.如不能通過試用期，部門應出具“人事考核/變動表”注明原因及延長間(最長不得超過三個月)。5.如員工在試用期內表現不合格、體檢不合格或被發現個人資料有虛假成份，酒店有權予以即日辭退并不予任何補償。。7.試用期內辭職的員工應向酒店繳納人民幣100元(手續費、辦證費及8.轉正之員工享受酒店規定之工資及福利待遇。9.轉正的員工，如因個人原因提出辭職，應提前1個月以書面形式通知本部門或以1個月工資補償代替通知。如因酒店裁員，部門應提前110.如員工在試用期過后嚴重違反酒店規定，酒店有權即日辭退并不予任11.相關人事變動各部門應在三天之內以(試用期內需當天)書面通知人及程序一、主管級及以下員工請假由部門經理/總監批準生效，主管級以上人員請假需報總經理，批準后方生效，并需報人力資源部備案。天。3審假七天、經理級以上可獲十天(含例假不含法定假日)。休年假必須提前假，必須在24小時以其他方式(如電話)補辦請假手續。凡請假者需仔5、慰唁/恩恤假：員工直系親屬(三代以內)去世者，酒店給予三天有薪假(一)、辦理手續(二)、問診(三)、檢查(四)、治療。及程序凡未到下班時間，提前離崗打卡下班即為早退。如果員工打卡后沒按規定時間到達指定工作崗位，同樣視為遲到。遲到或早退每次均以十分鐘為限，超過十分鐘則按兩次遲到或不能說明原因將按曠工論處。及程序程序均應附試用考核表，注明具體事實情節，呈報人力資源部。延長試用期一般不超過三個月，被考核人員要向考核者提交工作總結。事變動考核表經部門總監簽字認可后交人力資源部。D．力資源部經理在三天之內對擬變動人員進行復考，通過后依次逐級人力資源部根據審批后的表格通知有關部門做變動或獎懲。月最佳員工評選規定。選取不記名投票方式評選所有符合參選條件的候選人。金和獎狀(由總經理簽字)事宜。六、所屬部門負責人將通知并安排當選員工按時參加每月第二個周三舉行的“最佳員工表彰大會”。一、出勤守時狀況(如：當月無病/事假、無早退/遲到等)；外工作，并干勁十足)；其他其五、個人儀表與個人衛生(如：個人儀表儀容及衛生符合酒店規定并高于其好九、主動培訓與參加培訓(發：主動承擔培訓他人的工作，并積極參加與工培訓制度與程序門經理、主管所必須承擔的責任。酒店培訓工作的各項規章制度及要求。培訓計劃的制定及培訓工作的實施。訓、管理人員培訓和舉辦各類知識性專題培訓班，安排店內外交叉及派管理。安排各種來店實習生的組織和管理，組織全店性1)部門應明確一名主管培訓的總監或經理級人員名單，并負責與培訓部進2)根據培訓部下達的培訓任務及本部門培訓需求，制定部門的年度、月度。3)其主辦的培訓活動側重于貫徹酒店服務標準，提高員工操作技能及待客消防培訓、工程部承擔設施設備的維修保養培訓及節能培訓。各部門主經理和培訓部經理批準后，方可請假，并將假條送培訓部備存。試制度2.參加服務英語培訓的員工，經英語定級考核(以口試為主)，成績突出。序及標準(一)收集部門培訓活動記錄表錄表發給各部培訓督導員。訓的部門訓的部門的部門(三)新員工入職培訓1)每月最后一天用備忘錄(MEMO)形式向部門通報培訓活動情況。入檔案(二)、培訓課程評估2)教材是否適用。3)教學方法是否滿意。4)培訓內容是否于工作有利。容和不感興趣的內容。6)你對改進課程的意見。存檔工見面并致歡迎辭。并簡單介紹本部門的情況。嚴格按新員工培訓計劃進行培訓。，并將考核成績記入本人培訓檔案。新員工到崗。。正式上崗。1)酒店培訓酒店的歷史作為酒店一員所肩負的使命，職業道德酒店的目標酒店的組織結構圖酒店的管理人員任職名單各部門所擔當的角色、職能及產品參觀酒店酒店的規章制度和工作程序福利待遇培訓和發展機會客房關系/好客服務儀容儀表與個人衛生防火安全部門的職能與目標部門與崗位的組織結構圖本部門、崗位與酒店其它部門、崗位之間的關系部門及酒店的有關政策、規章制度和操作程序參觀部門各部位介紹各工作組工作的職責與責任工作標準工作評估接受培訓合同中的條款、條件有關待遇：如醫療保險、病事假有關酒店的規章制度及政策參觀員工通道及更衣室更衣柜的鑰匙飯卡工服名牌員工證員工手冊向主管介紹新員工酒店的基本服務設施各娛樂場所和餐廳的營業時間客房總數及類型店規店紀、禮節禮貌酒店安全防火知識及滅火器的使用部門考核內容：新員工業務技能是否達到了合格標準部門考核后，填寫培訓跟蹤表，報培訓部2)除特殊情況外，新員工必須先培訓后上崗。(四)新員工參觀酒店的程序與要求2)與有關部門聯系，通知參觀人數，確定參觀地點和路線以及參觀時求1)細心講解，并請所在部門主管對經營情況及營業時間等進行介紹。店的印象。樹立新員工加盟酒店的自豪感。(五)外語培訓2)培訓部發通知給各部室。貼通知讓員工知道，部門根據要求填寫報名表。能報一個班次的外語學習班。試1)公布錄取人員名單和分班人員名單。2)購買學習教材。3)公布上課地點和時間。1)崗位英語2)酒店英語3)商務英語學式AB?？谠嘋。聽力理解1)培訓部經理主持大會。2)請副總經理向通過考核的員工頒發證書。3)請總經理給優秀學員頒發證書。4)請總經理做總結發言。5)大會結束高級：指通過國內英語六級或出國人員考試聽、說、讀、寫俱佳，或通過初級：指通過國家英語二級考試，并能借助于詞典翻譯簡單文章，進行一(六)辦理員工國內培訓對上級單位組織的各種臨時性業務培訓、業務比賽、各類測試等統一由培訓部進行匯總、甄選并報總經理審批。店給報銷，但必須是考核合格，憑合格證書按三年分次報銷，第一年2)有關培訓費以外的費用，按國家規定和酒店當時的規定。3)一切和培訓有關的費用，均需人力資源部部經理簽字，經人事行政總監審核，報總經理批準后方可報銷。總經理批準后，參加人需到培訓1)培訓內容及主要收獲。1)對酒店工作有什么好的建議。2)你將在今后如何把學到的東西用在工作中。(