09六月2023經理人與組織彼得德魯克德魯克系列管理課程之

《經理人與組織》主講：彼得?德魯克輔導：黃建東北京光華管理研修中心2006-5-20/2122以前學過管理？2006-5-20/2133對德魯克的了解程度2006-5-20/2144想學什么2006-5-20/2155本課程學習目的有效經理人的關鍵概念。經理人為完成自己的工作而必須重視的各種關系：與上司的關系、與同事的關系以及與下屬的關系通過德魯克的案例，學習與這些概念有關的技能。管理的關鍵技能：規劃、決策、執行構建管理語言；管理思想；達成組織目標；實現個人價值2006-5-20/2166課程結構決策篇承擔決策風險經理人規劃篇擺脫昨天的包袱共事篇著眼有效貢獻2006-5-20/2177輔佐篇

發揮上司長處2006-5-20/2188輔佐篇——如何有效輔佐上司本單元的學習目標管理上司也是經理人的職責；提供與上司有效相處的技巧，進而學習如何有效輔佐上司。2006-5-20/2199誰是管理者：三個石匠的寓言有人問三個石匠他們正在干什么。第一個回答：“我在混口飯吃。”第二個回答：“我在做全國最好的石匠活兒。”第三個仰望長天,目光炯炯有神地說：“我在建造大教堂。”德魯克：《管理實踐》 只有第三個石匠才是真正的“管理者”。2006-5-20/211010德魯克為什么研究管理？怎樣創造一個能夠成功運轉的社會？答答案：一定要創造能夠發揮作用的機構及組織。怎樣創造能發揮作用的組織？怎樣提升管理者，使他能創建可以發揮作用的組織？

2006-5-20/211111德魯克的管理思想管理實踐、有效的管理者目標管理與自我控制確定企業在八個領域內的目標企業、社會價值觀事業理論管理的任務管理的技巧為什么做什么怎么做2006-5-20/211212責任、貢獻、結果“有效的管理者經常問自己：‘對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？’他強調的是責任?！钡卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺坟熑魏拓暙I的統一，上級和下級的一致，才能使企業最后得到期望的結果。

2006-5-20/211313責任“責任既是外在的，也是內在的。對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的表現績效的。對內而言，它意味著一種承諾。一個負責任的人不僅對具體結果負責，他也有權為產生這些結果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結果，并把它看作是個人的成就?！?006-5-20/211414管理是什么？“管理就是界定企業的使命,并激勵和組織人力資源去實現這個使命?！?/p>

“界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理?！薄说谩さ卖斂?006-5-20/211515管理的三大任務完成組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感處理對社會的影響與承擔社會責任2006-5-20/211616管理者的五項工作設定目標組織激勵與溝通評估績效培養人才(包括自己)2006-5-20/211717女秘書PK外企老板2006年4月7日晚上，EMC大中華區總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發現自己沒帶鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已經下班。陸試圖聯系后者未果。數小時后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時13分通過內部電子郵件系統給瑞貝卡發了一封措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”。這封電子郵件最終成為整個事件的導火索。

“瑞貝卡，星期二我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當然！結果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認為我隨身帶了鑰匙。從現在起，無論是午餐時段還是晚上下班后，你要跟你服務的每一名經理都確認無事后才能離開辦公室，明白了嗎？”

2006-5-20/211818女秘書PK外企老板“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，北京這里不是沒有丟過東西，如果一旦丟了東西，我無法承擔這個責任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉移到別人的身上。第三，你無權干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時工作時間，請你記住中午和晚上下班的時間都是我的私人時間。第四，從到EMC的第一天到現在為止，我工作盡職盡責，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強調一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有這個時間也沒有這個必要。”2006-5-20/211919德魯克案例分析（1） 請在《學員手冊》中找出案例“你會管理你的上司嗎？”各自閱讀案例；完成案例后面的表格。請在表的左欄中列出拉里對老板韋伯的抱怨,在表的右欄中列出弗蘭克的感悟。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結果。2006-5-20/212020不同的態度 不同的結果拉里的抱怨

碰到了一位無法相處的上司提交的報告他從來不看8:30準時向上司請示，可他不買帳上司事先沒有得到壞消息會很惱火上司連回歸分析法都看不懂上司是一個拒絕變革的老頑固結果：辭職弗蘭克的感悟

管理上司是經理人的職責上司可能是聆聽型上司可能是下午型的上司不喜歡意外上司無須成為一個通才不能主觀臆斷，應看客觀結果結果：晉升2006-5-20/212121德魯克錄象案例通用鉛管公司業務部經理雷恩歐洲業務處主任杰恩信息部經理寶拉制造部經理華特公共關系部經理麥克財務部經理唐尼會計處主任艾得總經理漢特咨詢顧問德魯克2006-5-20/212222《輔佐篇》錄像片案例參考問題漢特為什么對雷恩發火？如果你是雷恩，你將如何處理更改訂單事件？寶拉在輔佐上司方面有什么誤區？應該如何推銷建議給上司？唐尼在輔佐上司方面有什么誤區？如何了解上司的工作風格？麥克在輔佐上司方面有什么可取之處？為了讓上司的工作更有績效，你認為是要糾正他的缺點還是發揮他的長處？為什么要輔佐上司取得績效？2006-5-20/212323案例要點回顧：雷恩聯邦政府關于灌溉系統的定單，6個月前客戶曾考慮改為低壓管線，但未確定；10天前，客戶更改定單，唐尼沒有告訴漢特；一周前，漢特與國務卿一起用餐，并不知道更改定單的事。漢特大發雷霆2006-5-20/212424案例要點回顧：寶拉寶拉向漢特匯報購買光學閱讀器事6000美元，技術性高，你無法了解它用專業術語解釋無法確定五年內不被淘汰不知道其他公司是否在用制造商保證可以省錢漢特：去找事實根據來！2006-5-20/212525案例要點回顧：唐尼唐尼把會計主任98頁的報告交給漢特漢特要唐尼告訴他報告的重點漢特不能明白內容漢特要求口頭報告，并把圖表放大報告要簡單明了漢特：國務卿會認為我是個傻瓜2006-5-20/212626案例要點回顧：麥克工程超過預算，工期延期可以按照原來的進行，但不妥當，將來要付出代價我會全力幫助你漢特：同意向董事會報告2006-5-20/212727輔佐上司之道不要低估上司。不要讓上司感到意外。上司是你賴以發揮才干的第一人。上司也是平凡人。問上司如何才能使他更有績效。讓上司了解能對你期望什么。用上司之長，補上司之短。2006-5-20/212828如何推銷建議給上司（一）研究回顧成功的案例把上司的目標納入你的建議作計劃通盤考慮將部門目標與上司目標相聯系對目標的實施結果進行評估成本與利益2006-5-20/212929如何推銷建議給上司（二）準備熟悉資料采用圖表選擇匯報時機進行匯報先報告利益，再報告細節冷靜,熱情如不能回答上司疑問，設法24小時內找到答案跟進上司接下來的行動謝謝上司支持2006-5-20/213030給上司的一封信工作目標制定績效標準該做的事情阻礙發揮的事情期待的幫助安排優先順序2006-5-20/213131如何了解上司風格傾聽：注意上司說話方式、內容、以及上司的推論模式。閱讀：研究上司以何方式寫給他的上司、同級及下屬。觀看：觀察上司在會議及工作中，時間花在誰身上？為什么？發問：請教曾為上司工作的人對上司的評價及與上司相處之道。2006-5-20/213232德魯克的忠告

要向上級征求意見，要讓上級按自己的方式行事，要發揮上級的長處，要及時向上級匯報情況，不要讓上級感到意外；以及永遠不要低估上級的能力。2006-5-20/213333德魯克銘言只有在上司允諾的前提下，才可能有效地完成工作。

任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——個人績效的表現也仰賴于上司。

不要指望去教育上司讓上司按照他的方式行事2006-5-20/213434共事篇著眼有效貢獻2006-5-20/213535共事篇——如何有效地與各部門經理人協作 本單元的學習目標

認識同事關系的重要性改善與同事有效合作的技巧2006-5-20/213636德魯克案例分析（2） 請在《學員手冊》中找出案例“杰里的苦惱”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結果。2006-5-20/213737《共事篇》錄像片案例參考問題1.唐尼與杰恩為什么發生沖突？你如何看待這種沖突?2.漢特給唐尼什么指示？你同意嗎？3.寶拉和同事相處時存在什么問題？4.華特處理員工抱怨有什么錯誤？5.運作單位和職能部門為什么容易溝通不良？你認為應該如何改善?2006-5-20/213838案例要點回顧：唐尼唐尼和杰恩因為預算發生爭執。唐尼請求漢特調解，漢特建議唐尼搞清楚他們究竟需要你幫助他們做些什么。公關經理麥克、信息經理寶拉、生產經理華特就工廠自動化計劃與工人代表對話。寶拉解釋自動化，讓人一頭霧水生產線出現的問題演化成了勞資糾紛，合約問題華特并未通報給麥克2006-5-20/213939貢獻、人際關系與溝通有效貢獻促成有效的溝通一種感知一種期望造成需求信息并非溝通良好的人際關系相互溝通團隊合作自我發展培養他人2006-5-20/214040為顧客服務1985年，卡爾·阿布里奇(Albrecht)所寫的暢銷書《服務美國》(ServiceAmerica)中有這樣一句名言，簡明描述了內部顧客關系：“如果不是正在直接為顧客服務，那你最好為服務顧客的人服務?！?006-5-20/214141溝通不良不是原因“溝通不良是結果，不是原因。你的經理人要做的，正如你剛才對唐尼所說的，要為彼此之間的關系負起責任，去發掘同事對你的希望，以及你能為他們做些什么。他需要什么樣的幫助，以及你可以得到什么幫助。經理人只有為自己與同事的關系負起責任，這樣才能獲得自然順暢的溝通?！?006-5-20/214242人際關系只有你才能為你的人際關系負責。你要仔細地思考你的同事、或者其他經理人以及專業人士需要從你那里獲得什么觀念、信息以及知識。同時還要思考，你想從他們那里得到什么信息、觀念和知識。不要以為別人能看穿你的心思。當代心理學的第一法則就是，對自己顯而易見的事其他人未必知悉。所以在你寫下對彼此的希望之后，你必須主動地跟他們進行溝通和確認。不要陷入知識分子的傲慢，也沒有必要忍受他人之氣。讓他人了解你是你的責任。2006-5-20/214343德魯克銘言 滿口術語、令人無法理解、卻又孤芳自賞的人，不管他多能干、多聰明、擁有幾個博士學位，都只是個沒有教養、自大的野蠻人。2006-5-20/214444團隊另解（TEAM） Together

Everyone

Achieves

More

2006-5-20/214545激勵篇排除工作障礙2006-5-20/214646激勵篇——如何有效協助下屬 本單元學習目標提供更有效地協助下屬取得績效的技巧；了解員工的成就感是激勵的原動力。2006-5-20/214747德魯克案例分析（3） 請在《學員手冊》中找出案例“專制的后果”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結果。2006-5-20/214848《激勵篇》錄像片案例參考問題劇場經理認為自己的職責是什么？是否適用于一般經理人？德魯克說：不要想改變你部屬的個性。你同意嗎？德魯克認為經理人做什么決策時風險最大？為什么?為什么德魯克認為升遷應當重績效而非學歷、口碑、潛能？你同意嗎？麥克處理唐尼和艾得沖突有什么可取之處？2006-5-20/214949案例要點回顧請在觀看錄象的同時，記下本案例的要點。小組討論前請先回顧案例要點，然后再討論。2006-5-20/215050聯想、發動機第一把手是大發動機，他要帶動班子成員、各部總經理是同步的小發動機而不是齒輪。小發動機和齒輪的區別是什么呢？小發動機是自己有動力，而齒輪是完全是靠發動機帶動的。一把手是大發動機，他要把工作的責、權、利交代清楚給下屬，由責、權、利組織舞臺，其他小發動機跟著動。發動機的特點除了激勵就是同步，只有同步才能運轉。

聯想管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”2006-5-20/215151附：激勵過程未滿足的需求緊張驅力尋求行為滿足需要緊張降低2006-5-20/215252附：馬斯洛的需求層次理論自我實現需要尊重需要社會需要安全需要生理需要2006-5-20/215353附：激勵——保健理論保健因素保障(薪酬和福利)工作條件 監督質量公司政策、程序及它們的合理管理激勵因素成就晉升機會認可工作質量 2006-5-20/215454附：需求/激勵

生理安全尊重社會自我實現保健因素激勵因素2006-5-20/215555X理論和Y理論雇員的X理論假設缺乏雄心壯志討厭工作不愿承擔責任需要密切的監督和引導雇員的Y理論假設能自我引導主動承擔責任認為工作和休息及娛樂一樣，是符合人的天性的。2006-5-20/215656德魯克的人事決策步驟此人事安排的本質挑選數位適合的候選人思考人選的優點與熟悉候選人的人員進行研究、討論確定新人了解新的工作資料來源：彼得?德魯克著《怎樣做人事決定》2006-5-20/215757如何協助部屬取得績效哪些事情已經做得很好？又有哪些事情他可能會做得更出色？他需要學些什么，可以使他的長處發揮得淋漓盡致？部屬取得績效的障礙是什么？我的部屬是否適才適所？

資料來源：彼得?德魯克著《卓有成效的管理者》2006-5-20/215858授權技巧說明下屬可自行決定的范圍允許下屬參與確認下屬知道任務告訴其他相關人員建立回饋系統2006-5-20/215959告誡技巧

以冷靜、客觀、認真的態度執行客觀地指出問題討論對事不對人讓下屬有機會說明立場控制場面如何避免再犯再發犯時，告誡要加強資料來源:斯蒂芬?羅賓斯著《管理學》2006-5-20/216060德魯克銘言

作為一名管理者，你的責任就是讓明星帶來票房。這是你唯一的職責。

2006-5-20/216161規劃篇

擺脫昨天的包袱2006-5-20/216262規劃篇——計劃和目標 本單元學習目標提供作規劃的具體工具；利用課上提供的規劃工具，模擬規劃本企業。2006-5-20/216363SWOT分析法簡介由企業內部去分析，如現有的人才、設備、資源、知識、時間。

(Strength)優勢(Weakness)劣勢(Opportunity)機會(Threat)威脅由企業外部去分析，如人口結構、政治、經濟、科技、環境的變化、競爭者的動態等。

2006-5-20/216464德魯克案例分析（4） 請在《學員手冊》中找出案例“成功的小型跨國公司”。各自閱讀案例；請用SWOT分析法分析優瑞尼爾公司的優勢、劣勢、機遇和威脅。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結果。2006-5-20/216565背景：齒輪鐵道2006-5-20/216666“成功的小型跨國公司”優勢擁有全球服務網研發能力強擁有許多專利的副產品品牌知名度高劣勢單一產品風險高存貨高，積壓資金產品落伍冗員過多，未充分利用2006-5-20/216767“成功的小型跨國公司”機遇世界性服務網可變成經營據點齒輪仍有需求，可向精密性產品轉型該公司與當地的關系良好威脅同業競爭激烈市場需求改變運輸成本過高銀行企圖拍賣，抽回資金2006-5-20/216868《規劃篇》錄像片案例參考問題德魯克為什么反對由外面的顧問負責規劃？德魯克對寶拉435個項目的意見是什么？為什么？關于自動化進度，德魯克給華特什么建議？唐尼要知道漢特制定的全公司計劃后才進行部門計劃，對此，麥克給唐尼什么建議？“規劃未來的同時，別忘了丟掉過去的包袱”，你對這句話有什么看法？122006-5-20/216969案例要點回顧請在觀看錄象的同時，記下本案例的要點。小組討論前請先回顧案例要點，然后再討論。2006-5-20/217070關于規劃誤解不準確，浪費時間規劃可以消除變化規劃降低了靈活性資料來源：斯蒂芬·羅賓斯著《管理學》事實規劃的過程會有價值規劃預知會有改變，因而應該制定有效的對策規劃是持續的行動2006-5-20/217171規劃不是什么不是一組把戲，也不是一套技術——戰略規劃是分析思維，是把資源投入行動的一種承諾。戰略規劃不是預測。戰略規劃并不是對未來的決策。它涉及的是有關未來的現在的決策。戰略規劃不是用來消除風險的。2006-5-20/217272規劃是什么一個不斷進行的、系統地作出企業（風險）決策的過程它需要對未來相當了解并系統地組織力量，執行這些決策；并不斷用有組織的、系統的反饋對這些決策的結果進行評估。戰略規劃是指今天制定決策創造明天的理想結果。資料來源：彼得?德魯克《管理：任務、責任、實踐》第10章2006-5-20/217373德魯克的事業理論1.組織對其所處環境的假設社會及其結構、市場、客戶和技術2.組織對其特殊使命的假設美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業都能安上電話。”3.組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設美國ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務2006-5-20/217474企業與企業的目的企業：任何一個通過經營商品和提供服務來體現自己職能的組織。企業存在的目的，是創造客戶；為客戶提供產品或服務，而不是利潤的最大化或股東權益的最大化。企業的目的必須存在于企業之外。2006-5-20/217575德魯克的三個問題1.我們的事業是什么？

(Whatisourbusiness?)誰是我們的客戶？他們在哪里？客戶的認知價值是什么？2006-5-20/217676德魯克的三個問題我們的事業將是什么？(Whatwillitbe?)注意人口趨勢、經濟、流行、競爭的變化投入心力于市場的種種變化滿足顧客未被滿足的欲望環境的哪些變化對我們事業的特色、使命、目標造成了不容忽視的沖擊？2006-5-20/217777德魯克的三個問題3.我們的事業應該是什么？(Whatshoulditbe？)哪些機會我們可以去開創?需要有計劃的放棄一些事業？資料來源：彼得?德魯克《管理：任務、責任、實踐》第7章2006-5-20/217878目標“企業最根本的定義，及其目的、使命、必須轉化為目標。否則，它們只停留在您的見解上，只是一個永遠不能實現的良好的愿望。”“目標必須從“我們的事業是什么，我們的事業將是什么，我們的事業應該是什么”中得出。”2006-5-20/217979什么是目標目標不是命運，目標是方向目標不是命令，目標是承諾目標并不決定未來，目標是動員企業的資源和力量來創造未來的手段。目標是用來衡量績效的標準目標是分派任務的基礎目標決定了企業的架構，決定了企業需要進行的活動，也決定了人員和任務的配置。2006-5-20/218080對目標的要求“目標必須表達企業最基本的戰略?！薄澳繕吮仨毷强刹僮鞯模軌蜣D化為具體的工作對象和任務）。”目標必須使我們有可能集中資源和精力（人力資源、資金、設備等）。必須要有多個目標 “必須在企業生存所需要的各個領域設定目標。”2006-5-20/218181設定企業目標的八大領域營銷創新人力資源財力資源實體資源生產力社會責任利潤需求2006-5-20/218282獲得結果的途徑使命戰略架構結果2006-5-20/218383附：制定目標的SMART原則SPECIFIC——具體MEASURABLE——可衡量ATTAINABLE——可實現RELEVANT——相關TIME-BASED——時效2006-5-20/218484附：設定目標的實際操作步驟進行反饋分析無論何時你做出關鍵決定或采取關鍵行動，都要將你希望出現什么樣的結果寫下來。定期檢查結果，并與期望的結果相比較。利用這種反饋作為加強力量和彌補不足的指導和鞭策。評估你自己我是誰？我的長處是什么？我應如何工作？我屬于哪兒？我的貢獻是什么？評估你的單位它的任務是什么？它有什么資源？它如何發揮功能？我在單位里的功能是什么？單位里的其他人的功能是什么？2006-5-20/218585決策篇

承擔決策風險2006-5-20/218686決策篇——如何有效評估風險 本單元學習目標了解決策因素和決策過程；提高決策能力。2006-5-20/218787德魯克案例分析（5） 請在《學員手冊》中找出案例“失敗的提升”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結果。2006-5-20/218888《決策篇》錄像片案例參考問題華特做決策時犯了什么錯？雷恩能夠成功劃分責任區的根本原因是什么?為什么不做決策也是一種決策?什么情況下可以采用這種決策方式?你如何處理員工吸毒問題?企業是否應盡法律規定以外的社會責任?32006-5-20/218989案例要點回顧請在觀看錄象的同時，記下本案例的要點。小組討論前請先回顧案例要點，然后再討論。2006-5-20/219090有效決策者的四個基本觀念始于見解，而非事實尋求異議

不做不必要的決策

要有實現的勇氣資料來源：彼得?德魯克著《卓有成效的管理者》2006-5-20/219191確定邊界條件有效決策過程的五大要素回饋修正界定問題具體行動設計適當方案2006-5-20/219292界定問題指導原則與必須回答的關鍵問題：根據觀察到的事件檢查對問題的界定。問題是什么？問題的關鍵是什么？消除癥狀還是解決實質問題2006-5-20/219393界定問題最重要最容易被忽視的一個要素問題找對了，決策錯誤了，能夠得到糾正和挽救。問題找錯了，即使解決方案正確，很難糾正錯誤。對癥下藥：形式與本質2006-5-20/219494邊界條件決策的真正目標是什么？至少要達到什么目的？要滿足什么必要條件？

資料來源：彼得?德魯克著《卓有成效的管理者》第6章2006-5-20/219595決策的主要原則在決策過程里，有一個主要的原則，那就是：這個決策企圖要達成什么？這個決策的目標為何？這個決策在最低限度下應完成什么目的？這個決策應該滿足什么樣的條件？——德魯克：《卓有成效的管理者》2006-5-20/219696要事優先一個企業再怎么單純、管理再怎么有條理，還是會有許多的事情要處理，但資源總是不夠。同樣地，機會也總是比實現機會的方法多，所以，必須對決策有有限順序的安排。否則就可能會一事無成。2006-5-20/219797決定優先順序的四原則重視未來而非過去；注重于機會而非問題；選擇自己的方向，而非隨波逐流；眼光遠大，瞄準那些可以有所作為的目標，而不是求取“安全”和容易做到的目標。2006-5-20/219898判斷決策是否必要如果決策者不能區分必要的決策和不必要的決策，他所在的組織很快就會被各種各樣的決策淹沒，組織中的人會對所有的決策都不屑一顧。制定不必要的決策所帶來的問題浪費時間和資源。可能危及其它決策的效果。造成混亂。2006-5-20/219999古希臘醫學原則是否能夠在沒有任何風險或巨大的痛苦的情況下自行痊愈？病情是否會發生惡化或危及生命？權衡機會與風險2006-5-20/21100100確認有必要做出決策如果不采取任何措施，情況是否會惡化？ 如果是，需要做決策。如果不采取行動，是否會坐失良機？

如果是，需要做決策。如果不采取任何措施，情況是否會自行好轉？ 如果是，不需要做決策是不是事情雖然比較麻煩，但無關大局？ 如果是，不需要做決策2006-5-20/21101101不作決策也會是最好的決策決策，首先要知道的是該不該做這個決策。決策總是有風險的，一個人不要做不必要的決策。有時候，不作任何決策，可能會是最好的決策。每個決策都象是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優秀的外科醫生絕不輕言動刀。2006-5-20/21102102把問題分類兩類普通事件在組織內較普遍，在行業內屢見不鮮。（癥狀）在組織內較特殊，但在行業內很普遍。兩種特殊事件真正特殊的事件。貌似特殊但其實只是剛剛出現的一個普遍問題。2006-5-20/21103103決策的主要原則卓有成效的決策者會問的第一個問題是：“這種情形是通則還是例外？”“這種情形是司空見怪？還是需要用特殊方法處理的特殊事件？”——德魯克：《卓有成效的管理者》2006-5-20/21104104凡事都要先有原則除了真正獨一無二的事件外，所有的事件都需要一套共同的解決方案，也就是需要制定一套規矩、政策及原則。一旦建立正確的原則后，所有類似的問題都可以依照這個原則去有效的處理。——德魯克：《卓有成效的管理者》2006-5-20/21105105決策最常犯的錯誤最常犯的錯誤是，會把普通的狀況視為是一連串獨特的事件來看待。換句話說，在還沒了解及建立原則前，就馬上獨斷的處理，這樣只會招致失敗，也毫無成效?！卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺?006-5-20/21106106判斷什么是正確的決策什么是正確的決策與什么是可以接受的決策？預測最終妥協的必要性。不要事先表明愿意妥協的意圖。2006-5-20/21107107決策的出發點當我們在作決策的時候，應該要以“什么是對的”，而非“誰是對的”作為出發點。畢竟，我們到最后仍然需要有所妥協。德魯克的經歷2006-5-20/21108108判斷什么是正確的決策決策時要不要問這樣的問題？“老板能接受什么樣的決策？”“我知道財務人員不會喜歡這個決策，那么我現在怎么做才能迎合他們的心意呢？”“我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，我們該如何慢慢地、在小范圍內起步，以免驚動太多的人？”“誰會喜歡這個方案？”2006-5-20/21109109判斷什么是正確的決策一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。不要被那些“誰會喜歡這個方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾，首先會想好什么是正確的決策。2006-5-20/21110110錯誤的妥協和正確的妥協不管要做什么妥協，只要一個方案能夠解決問題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協就是正確的妥協。如果妥協不能解決問題，這種妥協就是錯誤的，這個方案可能比不做決策更有害處。2006-5-20/21111111錯誤的妥協和正確的妥協事先要認真地思考妥協方案，這樣你就知道了什么是可以接受的正確妥協，什么是你必須反對的錯誤妥協。不要提前將妥協方案說出來，只告訴對方正確的決策即可，這也是所有談判的規則。一開始就做出讓步，就沒有機會再進行討價還價了，所以這樣做沒有必要。2006-5-20/21112112讓別人接受決策為了使一個決策發揮效力，應該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受。日本模式：建立共識，并事先推銷。注重問題的界定。2006-5-20/21113113決策就是為了改變在放任不管就會惡化的情況下，我們必須要有所決策。同理，在天賜良機出現，而且這個機會是非常重要、稍縱即逝時，我們一定要有所行動——這也將造成天翻地覆的改變。2006-5-20/21114114落實執行決策的具體行動 一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

——德魯克：《卓有成效的管理者》誰需要了解這個決策？需要采取哪些行動以及由誰來采取這些行動？為了讓采取行動的人能夠順利實施，行動計劃必須包括哪些內容？（所需要的資源，支持，知識和技能等等）2006-5-20/21115115根據實際結果檢驗決策建立“意見反饋”系統評估進展情況。不要依賴下屬的報告——要走出去觀察實際行動。2006-5-20/21116116根據實際結果檢驗決策決策是對行動的承諾。在決策過程中設計好征集詳盡反饋意見的措施不要依賴下屬的報告——要走出去觀察實際行動。2006-5-20/21117117德魯克銘言決策，首先要知道的是該不該做這個決策。決策總是有風險的，一個人不要做不必要的決策。2006-5-20/21118118企業負擔社會責任公眾期望長期利益道德責任公眾形象更好的環境減少政府的干預權利與責任的平衡股東權益擁有資源預防重于治療違反利潤極大化原則混淆目的成本太大的權利缺乏能力缺乏責任缺乏廣泛的社會支持2006-5-20/21119119組織篇

善用組織資源2006-5-20/21120120組織篇——如何善用組織

本單元學習目標認識組織環境、組織文化和政策與程序的重要性；在既定的組織環境下，減少個人的挫折感，提高個人完成工作的能力。2006-5-20/21121121德魯克案例分析（6） 請在《學員手冊》中找出案例“新任的出口部經理”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結果。2006-5-20/21122122《組織篇》錄像片案例參考問題艾得為什么不快樂？麥克給他什么建議？寶拉未將“光學閱讀機”列入預算，而唐尼也沒有提醒，他們各自應當承擔什么責任？你如何理解“組織的潤滑劑”？為什么德魯克要我們發展工作外的興趣？成功經理人的標準是什么？42006-5-20/21123123小組討論公司的政策與程序是否會衍生成為官僚主義？是否會限制人的才能的發揮？你如何在現有的組織環境中實現你的工作目標？你為何而工作？你工作的滿足感是什么？工作在你生活中占有什么樣的位置？你認為成功經理人的標準是什么？你認為人如何才能自我實現？人存在的意義是什么？2006-5-20/21124124組織不良的癥狀太多管理階層組織問題重復出現太多會議，太多與會者太注重別人的感覺資料來源：彼得·德魯克著《管理：任務、責任、實踐》第43章2006-5-20/21125125如何做個好雇員1.基本技巧：

能用語言及文字組織表達意見2.了解自己適合成為何種雇員

是否在乎工作保障

大公司或小公司？

從基層或接近高層者做起？

專才或通才？3.面對挫折

上帝鐘愛的人，上帝盡